ועם זאת, חשוב מאוד לבדוק מראש, מה תהיה צורת ההעסקה של הגננות והמטפלות בגנים אלה.

יש לא מעט סוגיות בנושא ההעסקה ושאלות משפטיות שהמעסיקים חייבים לבדוק בנושא השאלה האם להעסיק את הגננות והמטפלות כשכירות או לשכור את שירותיהן כקבלניות עצמאיות.

ואם הן נשכרות כקבלניות עצמאיות, האם להשכיר להן את המקום המיועד למעון היום, האם לאפשר להן לקבל למעון גם ילדים שהוריהם אינם עובדים עבור מעסיק זה, וסוגיות רבות נוספות.

בנוסף, על המעסיק לקחת בחשבון גם גורמים כמו איכות הטיפול, עלות ובקרה.

על החברה לבצע ניתוח יסודי של הצרכים, התקציב והיעדים ארוכי הטווח שלה.

התייעצות עם אנשי מקצוע בתחום משאבי אנוש, יועצים משפטיים ומומחי טיפול בילדים יכולה לסייע בקבלת החלטה מושכלת התומכת בצורה הטובה ביותר ביעדי החברה ומבטיחה טיפול באיכות גבוהה לילדי העובדים.

להלן יתרונות וחסרונות של העסקת הגננות והמטפלות כשכירות בארגון:

יתרונות:

1 עקביות ויציבות:

העסקת מטפלות וגננות מבטיחה עקביות בסביבת מעון היום. אנשי הצוות הקבועים מכירים את הילדים ואת השגרה שלהם, מה שיכול ליצור סביבה יציבה ובטוחה, המועילה להתפתחותם של ילדים צעירים ופעוטות.

2 בקרת איכות:

כאשר המטפחות והגננות הן שכירות, החברה יכולה ליישם תהליכי גיוס, הדרכה ופיקוח קפדניים יותר.

זה עוזר לשמור על סטנדרטים גבוהים של טיפול וחינוך. עובדים נוטים יותר לציית למדיניות ולנהלים של החברה, תוך הבטחת אחידות באיכות הטיפול הניתן.

3 שילוב בתרבות הארגונית:

מטפחות וגננות שהן שכירות, יכולות להשתלב טוב יותר בתרבות הארגונית של החברה ולהתאים עצמן לערכיה ולמטרותיה.

הן עשויות גם להשתתף בפעילויות ואירועים רחבים יותר של החברה, תוך טיפוח תחושת קהילה ושייכות.

4 יתרונות משפטיים ותאימות:

קבלת מטפלות וגננות כעובדות שכירות לחברה עשויה לפשט את הציות לדיני העבודה ולתקנות העבודה, בין השאר משום שהחברה יכולה לנהל ישירות נושאים כגון שכר, הטבות ובטיחות במקום העבודה.

זה גם מבטיח שמעון היום עומד בסטנדרטים שנקבעו על ידי הגופים הרגולטוריים.

חסרונות

1 עלויות גבוהות:

העסקת מטפלות וגננות כרוכה בדרך כלל בעלויות גבוהות יותר, כולל משכורות, הטבות, פנסיה, ביטוח לאומי, ביטוח עובד ושאר עלויות מעסיק.

זו יכולה להיות מחויבות פיננסית משמעותית, במיוחד עבור חברות קטנות יותר.

2 נטל אדמיניסטרטיבי:

ניהול צוות עובדים דורש מאמץ אדמיניסטרטיבי משמעותי, כולל ניהול משאבי אנוש, עיבוד שכר וניהול הטבות.

זה יכול להגדיל את עומס העבודה על מחלקת משאבי אנוש של החברה.

להלן יתרונות וחסרונות לגבי שכירת מטפלות וגננות כפרילנסריות:

יתרונות:

1 חיסכון בעלויות:

שכירת מטפלות וגננות כעצמאיות יכולה להיות חסכונית יותר. החברה יכולה להימנע מהוצאות הקשורות להטבות, ביטוחים והתחייבויות ארוכות טווח.

2 גמישות:

שימוש בגננות פרילנסריות מאפשר לחברה להגדיל או להקטין את כוח האדם בהתאם לביקוש, כגון התאמה לתנודות עונתיות או שינויים במספר הילדים הרשומים למעון.

3 תקורה אדמיניסטרטיבית מופחתת:

ניהול פרילנסרים כרוך בדרך כלל בפחות עבודה אדמיניסטרטיבית, מכיוון שהחברה אינה אחראית לשכר, להטבות ולהוצאות אחרות הקשורות לעובדים.

זה יכול לייעל את התפעול ולהפחית את אחריות משאבי אנוש.

חסרונות:

1 סיכונים משפטיים משמעותיים:

סיווג שגוי של עובדים (שעל פי ההגדרות המשפטיות צריכים להחשב לשכירים בעת שבפועל הם נשכרים כפרילנסרים) עלול להוביל לסיבוכים משפטיים משמעותיים.

אם מתייחסים לפרילנסרים כמו עובדים, החברה עלולה לעמוד בפני עונשים על אי מתן הטבות נאותות ועמידה בדיני העבודה.

חשוב להתיעץ עם עורך דין העוסק בדיני עבודה כדי לוודא שההסדר תואם את דיני העבודה ושניתן למנוע בעיות משפטיות פוטנציאליות.

2 חוסר עקביות ותחלופה:

פרילנסרים עלולים שלא לספק את אותה רמת עקביות כמו עובדים במשרה מלאה.

שיעורי תחלופה גבוהים עלולים לשבש את סביבת מעונות היום והצהרונים ולהשפיע לרעה על תחושת הביטחון והשגרה של הילדים.

3 שליטה מוגבלת:

יתכן שלחברה יש פחות שליטה על פרילנסרים בהשוואה לעובדים. פרילנסרים עשויים שלא להתאים באופן מלא לתרבות הארגונית של החברה או להיצמד למדיניות ולנהלים שלה באותה קפדנות כמו העובדים.

The post הסוגיות שמעסיק חייב לבחון לפני הקמת מעונות יום לילדי עובדים במקום העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

את האירוע המדובר, אשר כלל שלושה כנסי משאבי אנוש: כנס תקשורת פנים ארגונית, כנס שכר והטבות וכנס דיני עבודה, תכננו לעשות במקור בנובמבר 2023, אך לאור הלחימה נאלצנו לדחות את האירוע ולקיימו רק שלשום, ה- 15.1.2024. בנוסף לשינוי המועד, הכנס גם זז במיקומו ועבר ממלון כפר המכביה, אשר מארח בימים אלו מפונים מהדרום, למרכז האירועים לאגו, ראשון לציון.

ולמרות כל זאת מדובר בכנס מוצלח, עם פידבקים מעולים ממרבית המשתתפים. באירוע נכחו מעל 300 מנהלי.ות משאבי אנוש מארגונים שונים, ומספר חברות הציגו מוצרים ושירותים לארגונים במסגרת התערוכה שנערכה באזור ההתכנסות של האירוע.

לאלבום התמונות מהאירוע – כנסו ותייגו את עצמכם!

לאחר האירוע ערכנו את הגרלת הכנס בו הגרלנו טאבלט כפרס בין ממלאי גלויית ההגרלה. בתחילה זכה משתתף משירות בתי הסוהר, אך לאחר בירור פנימי בתוך הארגון נאמר לו כי הוא לא יוכל לקבל את הפרס ולכן הגרלנו את הפרס פעם נוספת והפעם עלה בגורל המשתתף יניב כהן, מנהל תקשורת פנים ארגונית מרשות הטבע והגנים.

מתכוננים כבר לאירוע הבא שלנו?
ב-18.3 נערוך אירוע משאבי אנוש נוסף, הפעם במלון דיויד אינטרקונטיננטל, אשר יכלול 2 כנסים: כנס ההדרכה והלמידה ו-כנס קהילת הגיוס. מידע נוסף (לו"ז ומרצים) וכן רישום לכנסים עצמם ניתן למצוא בקישורים המצורפים.

לסיום תוכלו למצוא בקישורים הבאים מספר מצגות וכלים נוספים שחלק ממרצי הכנס התבקשו לחלוק איתכם במהלך הכנס ע"י המשתתפים.

קבצים להורדה:
מצגת של בועז נחמד – כלים מתקדמים לניהול משא ומתן למנהלי.ות משאבי אנוש, כמו כן, בועז מאפשר לכם להוריד גם את ספרו המלא, באופן דיגיטלי, מהקישור הבא: מומחה משא ומתן המהדורה המורחבת.
מצגת של איריס טייכר מחברת הזרע – שותפות משאבי אנוש ומרקום
מצגת של אילן קירשנבאום מחברת ד״ר אג׳ייל ומיכל שלומי ממכללת רופין – כלי לבניית ארגון דיאלוגי-אג'ילי
מצגת של עדי כהן לוי ממכון דרייב – סודות התקשורת המטעינה

ובנוסף כלי לפעילות מעוררת השראה לשנה האזרחית החדשה באדיבות ירון גולן מחברת ®Points of You אשר העביר את סדנת סוף היום באירוע.

The post סיכום אירוע משאבי אנוש ינואר 2024 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

"עשית ולא תקשרת = לא עשית", אמר רשתי עם פתיחת הרצאתו בכנס. "כל ארגון שיש לו מדיניות תגמול טובה, מקיפה, מאורגנת ככל שתהיה, ברגע שהמדיניות הזאת לא עוברת לעובדים, כל המאמצים שאנחנו עושים כדי לבנות אותה, למעשה יורדים לטימיון. יתרה מזאת, זה נחמד לעשות ולתקשר, אבל זה רק תנאי הכרחי, לא תנאי מספיק. כי גם אם עשיתי וגם אם תקשרתי, אבל התקשור הזה לא נתפס כבעל ערך על ידי העובדים, אז לא השגנו את המטרה".

להכניס לשיח הארגוני – Total Rewards

לדבריו, "כשאנחנו מדברים על תקשור נסכים שהנושא הזה הוא חשוב ונדרש למעשה להכניס אותו לשיח הארגוני. כשאני אומר מדיניות תגמול, זה מה שפעם היינו קוראים שכר והטבות. בשנים האחרונות אנחנו יודעים שהעולם הזה רחב יותר מורכב יותר מפורט יותר ומדבר על Total Rewards. למעשה כשאנחנו מדברים כיום על Total Rewards אנחנו מדברים על מכלול הנושאים שמקבל העובד מהארגון ולמעשה מעריך אותם כשווי ערך, ולכן כדאי לי לעבוד.

"אני [העובד] מקבל גם את זה, וגם את זה, וגם את זה, וגם את זה, לכן שווה לי לעבוד בארגון הזה. ובהגדרה היותר רשמית, כשאנחנו מסתכלים על מדיניות תגמול אנחנו מדברים על כל הכלים שעוזרים לנו לגייס את העובדים הטובים ביותר, לשמר אותם בארגון ולהניע אותם לשיפור ביצועים לאורך זמן. זה כבר מזמן לא שכר והטבות בלבד. וכשאנחנו רואים מחקרים [ניתן לראות ש]אנחנו משלמים לא רע ו[בכל זאת] עובדים עוזבים אותנו. זה לא רק שכר".

האתגר טמון במרכיבים שמעבר לשכר ולהטבות

רשתי הסביר, כי "נכון שרובנו אחראים על המשבצות הגדולות האלה שנקראות שכר והטבות. אבל הרבה פעמים הבעיה, או הקושי, או האתגר, נמצאים גם במקומות הנוספים. אז יש לנו את הנושא של וורק לייף בלנס. אני חושב שיותר ויותר ארגונים מתחילים לדבר על זה, לא בטוח שלעשות, אבל לפחות לדבר, זה שלב ראשון לקראת לעשות. ויש ארגונים שקצת עושים. אנחנו מדברים על ביצועים וההערכה. העובד רוצה לראות קשר בין הביצועים לתגמול. הוא לא יהיה מרוצה אם לא יראה את הקשר הזה. ומדברים גם על כל הנושא של פיתוח אישי. עוד לא הגעתי לארגון, [ו]אני כבר מסתכל על התפקיד הבא. אני [העובד] רוצה שתרגשו אותי ושתשכנעו אותי להשאר פה, כי אני רוצה לעשות מעבר, ומיציתי מהר ואיזה מסלולי קידום יש לי. אז כל הנושאים האלו הם נושאים שנכנסים, לפחות מבחינתי, לתקשור של מדיניות תגמול הכוללת. זה לפחות ברמת התיאוריה".

פעילויות הרווחה כחלק מהתגמול

רשתי מדגיש, כי "נושא נוסף [שהוא] מאוד ישראלי ורלוונטי, [הוא] כל פעילויות הרווחה, שגם הן עוטפות את כל המכלול ומתייחסות גם לרכיב נוסף שמבטא את מדיניות התגמול שלנו.

השאלה היא איך לוקחים את הדברים האלו ומציגים אותם לעובדים. [אנחנו] קודם כל צריכים לשאול את עצמנו למה צריך. הרי זה אתגר מאוד גדול. לקחת את מדיניות התגמול ולשקף לעובדים זה אתגר גדול. למה בכלל כדאי לנו. למה המאמץ הזה משתלם.

"מאוד ברור. כשמסתכלים היום על מדיניות התגמול שלנו, ואמרנו שאם היא לא משוקפת לעובד היא לא שווה שום דבר, מהרגע שאנחנו מעבירים את המדיניות הזאת לעובדים, צריכים קודם כל שהם יהיו מודעים. ואנחנו מכירים הרבה מאוד מקרים של שכר והטבות ורכיבים נוספים שעובדים לא מכירים, ואם לא מכירים בוודאי לא מעריכים אותם, [ו]לא יודעים [מהו] שווי ערך לחבילת התגמול שלהם. הרבה פעמים הם לא מבינים, ואנחנו חושבים שהם מבינים. אנחנו עושים את אותה טעות. לנו זה מאוד ברור לחלק מאנשים בתחום זה מאוד ברור לעובדים זה לא ברור".

בחלק השני של ההרצאה מדבר גיל רשתי, מומחה לאסטרטגית תגמול עובדים, איך ניתן לסייע למנהלים לתקשר נכון את חבילת התגמול לעובד, אילו כלים עומדים לרשות המנהלים, ובנוסף, מציג כלי ויזואלי שיאפשר להמחיש את התקשור לעובדים.

כאן ניתן לצפות בהרצאה המלאה

The post למה חשוב לתקשר נכון את מדיניות התגמול לעובדים ואיך עושים זאת – חלק א' first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בחלק הראשון של ההרצאה דיבר גיל רשתי, על כך שהבסיס לכל תוכנית טובה של תגמול ותמריצים הוא לתקשר את התוכנית לעובדים בצורה יעילה ואפקטיבית

המסר למנהלים

"למנהלים שהם השגרירים [של תוכנית התגמול] שצריכים להעביר את המסר, לא מספיק ברור [מידת חשיבותו של תקשור נכון]", אמר רשתי. "המנהלים לא תמיד מבינים ולא תמיד יודעים להעביר את המסר שאנחנו רוצים. אבל גם אחרי שהגענו למצב שהעובדים מבינים [את מהותה של חבילת התגמול שקיבלו], אנחנו צריכים שהם יבינו ויעריכו שמרכיבי התגמול הם בעלי ערך. אחרי שעברנו את השלב הזה אנחנו נמצאים בצומת וירטואלית ש[בה] העובד אומר השתכנעתי, מתאים לי, זה נחמד מה שנותנים פה ואז כדאי לי להשאר בארגון. כדאי לי להתאמץ להיות יותר מחובר, לשפר ביצועים, ובסופו של דבר אנחנו לוקחים את כל הארגון ומושכים מעלה מבחינת שיפור הביצועים, וכל זה בתמיכה של מדיניות התגמול שמתוקשרת לעובדים.

"ברור שזה לא כלי היחיד ולא הבלעדי אבל אין ספק שכשאנחנו מסתכלים על עולם השכר וההטבות, היכולת שלנו להביא ולהנגיש את המידע הנכון לעובדים, היא בעלת ערך מאוד גדול. אילו תועלות יש לנו מהמהלכים האלו? התועלות נוגעות בכמה רבדים. קודם כל ברמת העובד. זו עובדה מאוד ברורה שאני העובד, יודע מעט. באופן אוטומטי אני מתוסכל, כי התוכנית, המדיניות, השיטה לא הוגנת. כשאנחנו הולכים לארגון, העובדים צמאים לשמוע, צמאים להבין, צמאים לשאול את השאלות האלה, ואף אחד כמעט לא מרים את הכפפה. ולא הולך ומדבר עם העובדים ומסביר להם, ועונה על השאלות הקשות: למה אצלנו זה ככה ולמה תוספת השכר שלי נמוכה ולמה השכר שלי נמוך ולמה הבונוס שקיבלתי נמוך ולמה אני לא מקודם.

"כל השאלות האלה נשארות בחלל גדול. אף אחד לא מתעסק איתם בצורה רצינית, חלק מהמנהלים מטאטאים מתחת לשטיח כי זה נוח, כי האלטרנטיבה היא להתמודד. והרבה פעמים קשה להתמודד. אז אומרים יהיה בסדר. ה'יהיה בסדר' גם בחוויה שלי, כשאנחנו מסתכלים על התפקיד שלנו כמנהלי שכר והטבות, הגענו לארגון, יש סקר אקלים ארגוני, בדרך כלל הציון הכי נמוך בסקר הוא בתחום שכר והטבות. זה היה קודם, אז לקלקל אין לי הרבה העכשיו. השאלה אם יש לי את הרצון ואת הכושר לקחת את הנושא הזה ולהרים אותו קדימה. ולדחוף אותו קדימה כשאני מבין איזה ערך זה יביא לנו. זה יביא ערך גדול כשהעובדים יבינו שהכול נעשה בצורה מקצועית, עניינית, הוגנת שקופה ככל שניתן".

הזדמנות פז לשיחה עם העובד

רשתי מסביר, כי "המנהלים שלנו שבאמת ברוב המקרים לא יודעים איך לגשת לנושאים האלו, לא יודעים איך להתמודד עם הנושאים האלה בדיאלוג מול העובדים. והרבה פעמים בתהליכים של תוספות שכר, בתהליכים של בונוס, שזאת הזדמנות פז לתת משוב ולהסביר גם דברים טובים. עובדים שקיבלו בונוס גבוה, מה יותר טוב ממנהל שיושב מול העובד ומסביר למה הוא קיבל. [במקום זאת] בהרבה פעמים רואים ששולחים מכתב או מוסרים אותו. אנחנו לא מספיק נחושים בתקשור של מדיניות התגמול לעובדים שלנו. אז המנהל אולי היה רוצה לעשות את זה אבל לא תמיד יש לו את הכלים והידע. כשניתן לו את הכלים והידע הוא ישמח לעשות את זה הוא גם למעשה מצליח למצוא את עצמו במיצוב טוב יותר כלפי העובדים שלו, כי הוא יודע לתת להם את התשובות ולהניע אותם ובסופו של בר ליצר תהליך של שיפור.

מבחינת הארגון, כשיש לי מדיניות ברורה, שקופה, מתקשרת לעובדים, אין ספק שאני מצליח להיות מעסיק אטרקטיבי. ואני מכוון לא רק לעובדים שנמצאים היום בארגון, [אלא] גם לאלו שיגיעו מחר לארגון. וכל התחרות הזאת של המקום טוב לעבוד בו, וכל הארגונים ויש יותר ויותר ארגונים שעובדים בלהציג את ההצעת העובד-מעסיק את כל החבילה שאני מציג לעובדים.

[אם כן] איך מצליחים לעשות את זה? התשובה היא בצורה לא מספיק טובה. אנחנו לא עושים תקשור נכון. אנחנו עושים תקשור לקוי והרבה פעמים יוצרים יותר נזק מתועלת. כמה דוגמאות מסקרים ומחקרים שנעשו: 52 אחוזים מהעובדים מרגישים שהחברה לא עושה עבודה טובה בהסברה של המדיניות שלה. 29% מהעובדים אומרים שהדבר שהכי חסר להם זה יותר תקשור בנושאים האלה. כי זה אחד הנושאים שדורש את שיפור הגדול ביתר. 53% מהעובדים מרגישים שהארגון לא נותן מספיק כלים ומסייע למנהלים, ומכשיר את המנהלים להסביר ולדבר על הנושא הזה עם העובדים. ונושא אחרון: 31% מהמנהלים חושבים שהעובדים שלהם מבינים את תוכניות התגמול או מדינות התגמול. כלומר 31 אחוזים מהמנהלים בלבד חושבים שהעובדים שלהם מבינים על מה מדובר. 70 אחוזים חושבים שהם לא מבינים, והעולם ממשיך להתנהל.

"זה נושא חשוב וקריטי וזה חונה במגרש שלנו. וזה לא רק השכר וההטבות, אלא גם המרכיבים הנוספים. כי כשאני רוצה היום להגיע לשיפור אני צריך לגעת גם בממשקים עם הגיוס וגם בממשקים עם הפיתוח הארגוני, ואם יש בעיה במסלולי הקריירה. זה צריך לחנות בעולם של שכר והטבות שצריך לנהל את התהליך הזה כדי להביא את אותו שיפור שמדברים עליו".

עוגת התגמול

"השיחה עם עובדים צריכה להיות פשוטה, ישירה ובגובה העיניים: חבילת התגמול מבחינתי זה עוגה. ובעוגה של הארגון יש הרבה מאוד מרכיבים. [אם תשאלו את העובדים] למה בחרתם לעבוד דווקא בארגון שלנו, זה יאפשר [לכם] לשמוע מה מקבלים. ואז אני אשמע שמקבלים שכר ובונוסים והטבות. ותוך כדי השאלות והתשובות, אנסה לארוז את כל התשובות שמקבלים בקבוצות האלה של חמשת המרכיבים של הטוטל ריוורדס. ומהעובדים אקבל את כל הדברים היפים והטובים שאנחנו עושים בארגון שלנו. תתפלאו כמה הרבה דברים שתשמעו בשיחה הזאת.

"הרוב המכריע של העובדים לא מרוצים מהשכר הבסיסי. אבל יש לי עוד דברים בעוגה. מי שירוצה את השכר הכי גבוה בשוק, שילך לעבוד במקום אחר. כי אצלנו לא משלמים את השכר הכי גבוה, אלא נותנים חבילת תגמול שבכללותה היא תחרותית. ואז אנחנו אומרים את הדבר הבא: הארגון שלנו שואף לשלם לעובדים שלנו שכר תחרותי. שואף משמעו תקווה. יש פה אמירה שאומרת אני מאוד מתכוון. אני משקיע משאבים כדי להפוך את השכר ליותר תחרותי. האם זה אומר שכולם יקבלו שכר תחרותי? לא. יש כאלה שהביצועים שלהם לא מספיק טובים. וכשמסבירים אנשים מתחילים להבין. לא תמיד להסכים אבל להבין.

"נקודה אחרת היא המנהלים. המנהלים לא תמיד רוצים להתמודד. לא תמיד הם מבינים איך להעביר את המסר. ניתן לשמוע מנהלים שאומרים [לעובד]: 'אני רוצה לתת לך אבל המשאבי אנוש ה.. אלה, לא מאפשרים לי'. איזה מן מסר ארגוני זה מהמנהל לעובד. כמה פעמים זה קורה? הרבה מאוד. המנהל יכול לעשות הרבה מאוד בנושא של תגמול דיפרנציאלי. אבל [זה לא קורה כי] אצלי כולם טובים אני לא יכול לתת למישהו פחות. כאן צריך לעזור להם. לתת להם כלים. להסביר להם את המדיניות ולמה צריך תגמול דיפרנציאלי".

כלי ויזואלי לסיוע בתקשור

בסוף ההרצאה הציג רשתי בפני הנוכחים כלי שיכול לסייע להצגת מכלול חבילת התגמול בפני העובד. לדבריו, "זהו כלי מאוד פשוט וויזואלי, שמטרתו לפתור את העיוות הבא: אמרנו שעובדים נמצאים בארגון, לא תמיד מכירים ומבינים לא תמיד מעריכים של הערך הכספי של מה שהם מקבלים. עובד שמקבל שכר בסיס מקבל גם משכורת 13, תוספת משמרות מעל לחוק, מקבל שעות נוספות, מקבל הבראה מעל לחוק קייטנות, מניות ואופציות, וכו, אבל ממשיך לדבר איתי על שכר בסיס. אבל אני לא רוצה לדבר רק על שכר בסיס אני רוצה לדבר על הכול.

"אז איך אני מגשר את הפער בין מצב שבו ארגון משקיע לבין מצב שבו עובד לא מספיק מעריך, מודע, או זוכר את הדברים. כאן אנחנו למעשה מגיעים לדו"ח שכר והטבות אישי. זהו דו"ח שמוצג לכל עובד ברמה שנתית, ומציג לכל עובד בדיוק את מרכיבי התגמול שלו, את הערך הכספי של השכר וההטבות שהוא קיבל, ולמעשה משמש אמצעי תקשור אפקטיבי שמסביר את חבילת התגמול. [בעזרת הכלי ניתן להראות], לדוגמה, [איך] מחלקים את חבילת התגמול לארבעה מרכיבים עיקריים. למי שיש גם מניות ואופציות יכול להוסיף את המרכיב החמישי. ובסופו של דבר מציגים כאן את כל הסכומים, המספרים, וגם את הדברים שהם לא כסף אלא שווי ערך לכסף, [כל אלה] מוצגים בדו"ח הזה. מציגים את כל העוגה שאני מקבל, בפאי נחמד שנותן תמונה שאומרת אני לא מקבל רק שכר אלא עוד דברים. חבילת התגמול שלך גבוהה ב-133 אחוזים משכר הבסיס. [בעזרת הכלי הזה] אנחנו מציגים דברים נחמדים ויפים שקרו לך השנה. הפחתנו לך את דמי הניהול שאתה משלם לקרן הפנסיה, [אגב,] חבילת התגמול בנושא הפנסיה זה נושא נוסף שצריך לתקשר.

"קודמת בתפקיד, קיבלת הטבה חדשה. למעשה [מציגים] דברים שנוגעים לעובד ברמה האישית. ואין בעיה לייצר דו"ח כזה. מבחינת התועלות אנחנו רואים כאן בסופו של דבר תהליך נוסף. יש בו הרבה מאוד ערך שמקבל העובד. במשאבי אנוש אנחנו עושים עשרות רבות של תהליכים בשנה, שמטרתם עוד קצת שביעות רצון ומחוברות. שעובד יגיד כמה טוב פה. זה כלי שהוא מאוד אפקטיבי במונחי עלות תועלת, שאומר: אני יכול להראות לך את כל הדברים שאתה מקבל ובסופו של דבר עוד איזשהו כלי שמיצר שביעות רצון של העובד".

לחלק הראשון של ההרצאה

להרצאה המלאה מהכנס

The post למה חשוב לתקשר נכון את מדיניות התגמול לעובדים ומה תפקיד המנהלים; חלק ב' first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי שכר והטבות בארגונים מתמודדים עם שאלות מאתגרות אלו מדי יום, ועל שאלות אלו ורבות נוספות ישיב אבי ניר, מנכ"ל חברת היעוץ Compvision, בהרצאתו בכנס מנהלי שכר והטבות שיתקיים ב- 13.11 בכפר המכביה.

חברת Compvision נוסדה ומנוהלת ע"י אבי ניר קרוב ל-14 שנה. לפני כן, שימש אבי כסמנכ"ל משאבי אנוש בחברות הייטק גדולות כגון: אורבוטק, סאפיינס, ואפלייד מאטריאלס והוא מביא איתו ידע וניסיון רב שנים בתחום ניהול משאבי אנוש בכלל ושכר והטבות בפרט.

מה היתה המחשבה מאחורי הקמת חברת Compvision?

"המחשבה היתה שמדובר בנושא שלא היה מטופל די הצורך על ידי מרבית החברות והארגונים. מדובר בנושא "כבד" שמערב גם חשיבה והבנה כלכלית ואנליטית וגם הבנה של תהליכים "רכים", כולל היבטים פסיכולוגיים/תפיסתיים של מה משמעות השכר בעיני העובדים. המצב היה שבמרבית החברות עסקו בזה "על הדרך" ולא ברצינות כפי שכבר היה נהוג בחו"ל (בעיקר בארה"ב וגם בחלק ממדינות אירופה) מזה זמן רב.

חשבתי, שדרוש טיפול הרבה יותר מקצועי, רציני ויוזם מצד החברות כך שההחלטות שהן מקבלות בנושאי שכר ותגמול יתבססו על מידע נכון והבנה של מכלול הגורמים המשפיעים ולא רק על אנליזות כמותיות של "כמה זה עולה לי"?.

הצרכים היו בעיקר במצבים בהם חברות נתקלו בקשיים כגון: קושי לגייס עובדים טובים, עובדים עוזבים לטובת התחרות, שילמנו הרבה בונוסים ובכל זאת העובדים לא מרוצים, אין קשר בין סכומי הכסף שאנחנו משלמים לעובדים לבין התוצאות העסקיות של החברה וכיוצ"ב.

"במהלך השנים, בעיקר בתחום של תגמול בכירים בחברות ציבוריות – נוספה גם רגולציה (תיקון 20 לחוק החברות ותקנות של המפקח/ת על הבנקים והמפקח/ת על שוק ההון והחיסכון) שמחייבים חברות לקבוע מדיניות שכר ותגמול מסודרת לבכירי החברות".

בכמה לקוחות החברה מטפלת כיום?

"החברה עובדת כל שנה עם כ-100 חברות וארגונים.

מאז הקמת החברה עבדנו כבר עם למעלה מ-400 חברות וארגונים, כך שקיים תמהיל בין אחוז ניכר של לקוחות שעובדים אתנו לאורך זמן לבין לקוחות חדשים שמצטרפים כל שנה".

מהם  השיקולים שעומדים לפניך כאשר אתה קובע מדיניות שכר ותגמול לחברה?

"מדובר על מכלול של שיקולים ובהם: האסטרטגיה העסקית של החברה והיעדים העסקיים שלה, השוק בו היא פועלת, האתגרים של החברה בעתיד הנראה לעין, מצבה העסקי והפיננסי של החברה, מצב התחרות שלה על עובדים, תפיסת העולם הניהולית של הבעלים/ההנהלה הבכירה, הרכב העובדים – המקצועות והעיסוקים העיקריים, האטרקטיביות של החברה בעיני מועמדים לעבוד בה ובעיני העובדים בה (לעיתים חברות מקיימות סקרי שביעות רצון של עובדיהן), האם יש תחומי עיסוק בהם לחברה קשה יותר לגייס ולשמר עובדים, הפערים שהחברה ואנחנו מזהים – מצב מצוי מול רצוי, שיקולים של טווח קצר מול טווח ארוך, מבנה חבילת השכר והתגמול וכיוצ"ב".

עד כמה השכר משתנה בין חברות קטנות וגדולות מאותה תעשייה?

"השכר משתנה, גם באותה תעשייה, הן כפונקציה של גודל אבל יותר מכך, כפונקציה של המצב העסקי של כל חברה, של תפיסת העולם של הבעלים/הנהלה בכירה, של המיקום הגאוגרפי והתחרות הספציפית על עובדים. אין כלל שאומר ש"תמיד הגדולות משלמות יותר" – לעתים זה נכון ולעתים ההיפך, לעתים זה נכון רק בתפקידים מסוימים או בקבוצות עובדים ספציפיות".

ישנן תכניות בונוסים רבות ומגוונות – בונוס ע"פ יעדים אישיים, על פי הצלחות משמעותיות, על פי הצלחות החברה, באילו תכניות תעדיף לבחור ומדוע?

"אין כלל אחד שנכון תמיד לגבי כולם. הדבר תלוי באיזו קבוצת עובדים מדובר – הנהלה בכירה, מנהלי דרג ביניים, אנשי מכירות, עובדי פיתוח, עובדים בתפקידי מטה ומנהלה וכך הלאה.

כעקרון, כמעט תמיד נרצה להבטיח שיש קשר לתוצאות העסקיות של החברה ולאחר מכן כמובן לביצועי העובד עצמו, לעתים ניקח בחשבון גם את ביצועי היחידה הספציפית בה פועל העובד, לעיתים נמליץ על מודל שרובו מבוסס על ביצוע אישי ולעתים דווקא לביצוע הקבוצתי (או הצוות הספציפי) ניתן משקל גדול יותר.

בכל מקרה – אסור בשום אופן להעתיק מודלים בין קבוצות עובדים שונות ואפילו בין חברות כאשר מדובר באותה קבוצת עובדים (יכול להיות ברמת הנהלה, מערך מכירות או כל דבר אחר) ולצפות שמה שעבד במקום אחד יעבוד טוב במקום אחר. חברות רבות מתאכזבות לגלות שמה שעבד אצל אחרים לא התאים בהכרח גם להן – יש השפעה רבה לתרבות הניהולית והארגונית של כל חברה, למבנה הארגוני שלה, לאופי הלקוחות וכמובן למאפייני העובדים בכל חברה".

כיצד תוכל לקבוע מהו השכר העדכני והמתאים לעובדים כאשר מתפתחת תחרות על כישרונות?

"את זה נגלה בהרצאה.. אבל כמבוא לעניין אני יכול לומר שצריך לשים לב שבמיוחד במצבים כאלה יש נטייה להיות מושפעים (המנהלים המגייסים ויחידות משאבי אנוש בחברות) מהמספרים הגבוהים ש"מסתובבים" בשוק ובנוסף – יש נטייה "לתת הנחות" למועמדים ולהניח שהם יהיו עובדים טובים, זה מתברר לא פעם כטעות, אבל את השכר הגבוה שקבענו לא יהיה ניתן להוריד בחזרה. את השאר אספר בהרצאה".

עד כמה השכר משפיע על גיוס כישרונות? האם לשכר יש משקל משמעותי יותר מאשר הטבות של עבודה גמישה, עבודה מהבית, הכשרה ופיתוח העובדים, וכן הלאה?

"וודאי שהשכר משפיע, אבל גם לנושאים כמו אפשרויות קידום והתפתחות וכיום גם לסביבת העבודה ותנאי העבודה יש משקל רב, במיוחד בקרב עובדים שמסיבות כאלה ואחרות מחפשים גמישות – הן בשעות העבודה, הן בתדירות ההגעה למשרד, הן בחלקיות המשרה וכך הלאה – כל אלה צריכים להוות גורמים משפיעים בעת ש"תופרים" את חבילת השכר והתגמול הרלוונטית".

כיצד המגייס יידע שהכישרון שהוא מגייס במחיר גבוה באמת שווה את ההשקעה?

"זה אתגר גדול – חשוב להצליב כאן מידע הן מההתרשמות של כל מי שפוגש את המועמד, הן ממבחנים שהחברה מבצעת (אם היא מבצעת) ובמיוחד חשוב לראיין בקפדנות רבה לפחות 2-3 אנשים שעבדו עם המועמד – כמנהלים שלו/שלה. הניסיון מראה כי "תישאול" נכון ועמוק של מי שכבר עבד עם המועמד יכול לתת לנו תמונה טובה".

ועדיין יש לזכור – זה שאדם הצליח בחברה מסוימת ו/או תפקיד מסוים אינו ערובה לכך שזה יצליח אצלנו ולכן רצוי ליצור מצב בו המחיר שנשלם יהיה הדרגתי ועם קשר לאיכות שיגלה העובד בפועל כאשר יעבוד אצלנו".

כיצד מבצעים השוואות שכר בשוק?

"כעקרון – יש סקרי שכר מסודרים ומקצועיים וגם השוואות שכר (בנצ'מרק) שניתן לבצע בצורה מקצועית. ויחד עם זאת, יש כיום מידע רב ש"מסתובב" ברשת ובפורומים שונים או מתפרסם על ידי גופים שונים שאינו מלא, אינו נאסף ו/או מנותח בצורה מקצועית ולכן המסקנות של מי שמשתמש במידע כזה יכולות להיות מוטות ומוטעות מאוד.

בכל מקרה – ראוי להיעזר באנשי מקצוע (פנימיים בתוך החברה או חיצוניים) שיודעים לבחון את המידע והנתונים בצורה מקצועית".

אילו יתרונות השירות של החברה שלכם מספק, בחסכון בעלויות שכר למעסיקים?

"מי שעובד אתנו, במיוחד לאורך זמן, מגלה כי השימוש שהוא עושה בכספי החברה, בהקשר להוצאות על שכר ותגמול, הוא שימוש מושכל וטוב יותר.

הדבר בא לידי ביטוי הן בצד החיסכון – מבנה חבילת שכר ותגמול מאוזן, ניתוח מידע לעומק שמגלה כפילויות וטעויות וסעיפים שדרכם משולמים כספים שאולי היו רלוונטיים בעבר אבל כבר לא רלוונטיים כיום ומבטל אותן וכך הלאה. וכמובן בהיבט של יצירת קשר הרבה יותר נכון, מובנה ומושכל בין תוצאות וביצועים לבין הוצאות על שכר ותגמול.

נושא ספציפי בו מתברר שחברות רבות מבזבזות כסף רב הוא ענייןהתחלופה של עובדים בשלבים הראשונים לעבודתם, לפני שהם מתחילים "לייצר ערך". זו תופעה מצויה בקרב אוכלוסיות עובדים שונות במגוון רחב של חברות. הקטנת "שיעור התחלופה הלא רצויה" בקרב קבוצות עובדים אלה יביא לחסכון של סכומי כסף גדולים מאוד לארגון. וכדי לקבל תחושה תעשו את התרגיל הבא שמטרתו להמחיש את העלות הישירה של תחלופה לא רצויה בקרב עובדים חדשים:

• רבים יסכימו שעובד שעבד עד 3 חודשים בחברה בד"כ אינו "מייצר ערך" אלא בעיקר לומד את התפקיד ואת הארגון.
• נניח כי בחברה מסוימת (ואלה נתוני אמת) עזבו את החברה בשנה מסוימת 40 עובדים שעבדו בה רק 3 חודשים (מסיבות שונות ומשונות אבל לא בגלל שהחברה רצתה בכך).
• נניח כי העלות (לא השכר ברוטו, אלא השכר וכל התנאים הנלווים אליו) הממוצעת של עובד כזה לחודש היא 11,000 ₪
• וכעת נכפיל: 11,000X3X40=1,320,000
• אכן.. כמיליון ושלוש מאות אלף ₪ לשנה רק בעלות ישירה וזה לפני עלות ההחלפה של עובדים אלה, לפני עלות הזמן של מי שהכשיר אותם ולימד אותם, הנזק ללקוחות וכך הלאה.
• לסיכום – מדובר בהרבה מאוד כסף – טיפול נכון בנושא זה יחסוך לחברה המון!! כסף".

The post ייעוץ לחברות בנושא שכר והטבות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כיום, כשהמלחמה על הטאלנטים היא בראש סדר העדיפויות, אנחנו רוצים למשוך אלינו את העובדים הטובים ביותר ולשמר אותם. אנחנו רוצים לדרוש מהם כמה שיותר ולהיות מסוגלים לתת להם כמה שיותר כדי לפצות אותם על המאמץ האדיר. אבל יש איזושהי בעיה קטנה. טוב, לא באמת קטנה. כשאנחנו נותנים יותר לעובד מס הכנס שולח את ידו לצלחת. לעתים, אנחנו נותנים יותר והעובד כמעט ולא רואה את זה בשורה התחתונה. בן הזוג שלו לא רואה את זה בשורה התחתונה. מה עושים?

אתר משאבי אנוש HR Zone מציע כמה דרכים לתת יותר לעובד מבלי לתת או לתת פחות למס הכנסה:
פנסיה מיטבית וקרנות השתלמות. אנחנו מכירים את המודלים הללו. העובדים מכירים אותם. אנחנו יודעים שדרך קרנות פנסיה מטיבות וקרנות השתלמות פטורות ממס אפשר לתת לעובדים יותר – אמנם לטווח הארוך – מבלי לחלק את ההטבה עם מס הכנסה. אז מדוע אנחנו לא מדברים עם עובדים שקודמו או עובדים מצטיינים על הגדלת תוכניות או פתיחת קופות חדשות?

Childcare. אחת ההוצאות הגדולות ביותר, הבלתי צפויות ואפילו ההוצאה שממוטטת משפחה עם שני מפרנסים זו ההוצאה על ילד/תינוק/פעוט. לכן, אחת הדרכים החכמות לתמוך בהורים לילדים היא להעניק להם הטבה דרך הילדים. לדוגמה: סבסוד פעוטונים ומעונות, שוברי מתנה חודשיים לרשתות לילדים ו/או רשתות פארמה (על מנת לאפשר להורים לרכוש מצרכים בסיסיים לילדים). ניתן לתגמל הורים לילדים מבוגרים יותר דרך סבסוד חוגים, קייטנות וכמובן הלוואות לימודים להורים התומכים בסטודנטים. הארגון מעביר את הכסף למוסד, יחד עם ההורה, וכך למעשה העובד מקבל יותר מבלי לחלוק את הרווח עם מס הכנסה.

הלוואות בתנאים נוחים. ציבור לא מבוטל של העובדים שלכם מחזירים הלוואות. משכנתאות, הלוואות גישור, הלוואות סטודנטים שנפרסו עוד ועוד. הבעיה היא שהעובדים מחזירים לבנק או לחברות האשראי בגין אותן הלוואות עם ריביות דה ריבית. ארגונים שרוצים לתת יותר לעובדים מבלי לשתף את מס ההכנסה בהטבה יכולים להתחיל להעניק לעובדים הלוואות נוחות ללא ריביות (תמורת התחייבות להישאר בעבודה לפרק זמן קבוע מראש) או בריביות נמוכות בהרבה מאלה שמציעים בנקים וחברות אשרי. כך הארגון נותן לעובד הטבה משמעותית שניתן לראות אותה בחשבון הבנק בכל חוד בחודשו.

הסדריה חנייה. העובדים באזור המטרו משלמים מאות ואלפי שקלים בשנה על חנייה. בין אם זה ביום העבודה או מחוץ לשעות העבודה (קניות, בילויים או אפילו הסדרי חניה בתשלום באזור המגורים שלהם). אחת הדרכים שבהן הארגון יכול להקל על העובדים שלו היא דרך סבסוד נושא החנייה. היות שלארגון יש כוח קניה חזק יותר, הארגון יכול לדרוש שטחי חנייה/הסדרי חנייה לציבור העובדים שלו במחירים מוזלים ובכך למעשה לצמצם לעובד הוצאה מעיקה במיוחד.

אופניים חשמליות. זו דרך מצוינת לחסוך מהעובד הוצאות אדירות הכרוכות בנסיעה לעבודה באוטו פרטי (החל מהוצאות הדלק המסתכמות בכמה מאות שקלים בחודש ועד מכלול ההוצאות הכרוכות באחזקה, בלאי, תיקונים וכיו"ב). ארגון יכול לרכוש אופניים או אופניים חשמליות לציבור העובדים שגרים במרחק סביר ממקום העבודה על מנת לאפשר להם להשאיר את האוטו בבית ולחסוך אלפי שקלים בשנה. זה ניתן כאמור לביצוע בתנאי שהארגון ידאג למקלחות, מלתחות, תאי אחסון וכמובן עמדות לנעילת אופניים מחוץ לבניין.

בדיקות בריאותיות במקום העבודה. עובדים שרוצים לדאוג לבריאות שלהם נאלצים להחמיץ כמה ימי עבודה בשנה על מנת לגשת לקופות החולים או מרפאות החוץ שבהם מתקיימות בדיקות. בדיקות דם, צילומים, חיסונים, בריקות או ייעוץ עם רופא מומחה בנושא בעיות גב… במרבית המקרים העובד ייאלץ להחמיץ יום עבודה מלא או להיעדר למשך כמה שעות בגינן הוא לא יקבל שכר. משמע, עד כה העובד שילם מכספו על הבחירה הבריאה. ברגע שהארגון יכניס לשטחיו את הבדיקות, החיסונים והייעוצים הבריאותיים (לפחות את השירותים הבסיסיים השכיחים כמו חיסון לשפעת בחורף), כך ניתן יהיה לאפשר לעובד לקבל את השירותים הרפואיים להם הוא זכאי מבלי לשלם על כך בהיעדרות.

לסיכום, ישנן לא מעט דרכים שבהן ניתן לתת לעובדים יותר או לצמצם להם הוצאות מיותרות ובסופו של דבר לתת להם להרוויח יותר ולחסוך יותר מבלי לצרף את מס הכנסה כשותף בהטבות וברווחים. רק צריך לרצות לתת לעובדים, להבין את הצרכים שלהם, לגלות עניין ולהיות קשובים לבעיות הקיימות ולפתרונות האופציונאליים על מנת לתפור חבילות הטבה שיאפשרו לכם לתת יותר לעובדים שלכם ורק לעובדים שלכם.

רוצים להרחיב את הידע בנושא שכר והטבות לעובדים? הירשמו עוד היום לכנס שכר והטבות 2015
פרטים והרשמה כאן 

The post איך מעניקים יותר לעובד מבלי לתת יותר למס הכנסה? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אכן, הנושא שנבחר הוא אחד המעניינים והמטרידים מנהלים רבים בשוק העבודה המודרני. ידוע לכל שלבנות שיטת תגמול לאנשי המכירות זה אתגר מוכר וקל יחסית, בדרך כלל די ברור מה מצפים מהם וכיצד למדוד אותם. אך כיצד מתגמלים את אנשי מערכות המידע, ראשי הצוותים בפיתוח, אנשי הכספים או משאבי אנוש? ישנם סקטורים שלמים של עובדים שאינם מתוגמלים על בסיס ביצועיהם האישיים או מתוגמלים על בסיס שאינו מתאים לעבודתם!

בהרצאתו יציג אבי ניר שיטות מדידה והערכה לאוכלוסיות שתפוקתן אינה ניתנת למדידה באופן כמותי או מדיד. אבי יענה גם לשאלות הקהל בנושא ויסביר כיצד ניתן לקבוע מדדי הערכה בכל תפקיד ובכל מעמד. אבי טוען כי אין כמעט תפקיד בארגון שאותו לא יוכל לפצח בתהליך קצר וממוקד שאותו פיתח עם השנים עבור הארגונים המובילים במשק. בואו תנסו אותו.

כיצד אתה ניגש לסוגיית התמרוץ בארגון שבו עובדים אנשים בתחומים כל כך שונים ובתחומים שבהם עד כה היה "בלתי אפשרי" להציב יעדים ברורים?
אבי ניר: יש תפקידים שבהם קל יחסית למדוד תפוקה ויש תפקידים שבהם זה כרוך באתגר גדול יותר. אני מחלק את המדדים לשלוש קטגוריות:
מדיד כמותי: כאן אפשר לתת לדוגמה את תפקידו של איש המכירות. יש לו יעדים, ניתן לספור כל עסקה ושווי העסקה ולהשוות את ביצועיו ליעדים, לממוצע מחלקתי וכיוצ"ב.
לא כמותי אך מדיד: כאן אפשר לתת לדוגמה את תפקידו של איש השירות. יש אולי מעט מרכיבים כמותיים כספיים אך יש הרבה מאוד פרמטרים שלפיהם אפשר למדוד את עבודתו ותפוקתו של איש השירות. לדוגמה: מספר שיחות נענות לשעה, משך שיחה ממוצע, ציון בסקר שביעות רצון הלקוחות.
איכותי בלתי מדיד: זו הקטגוריה שבה מרבית הארגונים מתקשים ולכאן שייכים הרבה מאוד תפקידים חשובים כגון: אנשי משאבי אנוש, מערכות מידע, כספים, אדמיניסטרציה, לוגיסטיקה, פיתוח, יועצים משפטיים ועוד.

את ההרצאה שלי בכנס השכר השנתי אקדיש בעיקר לשיטות מדידה לתפקידים אשר משתייכים לקטגוריה השלישית וזאת כדי לתת לקהל כלים להעריך טוב יותר עובדים מתחומי עיסוק שונים כך שהם (בעלי המקצועות השונים) יבינו בדיוק מה מצופה מהם ומה עליהם לעשות כדי לזכות בתגמול גבוה יותר. הדרך היעילה ביותר לעבוד בקטגוריה השלישית היא לייצר "סקאלת-הצלחה". על הסקאלה הזו אנו מגדירים מה זה ביצוע חלש, בינוני או טוב, באמצעות מלל וציוני דרך. בנוסף, על הסקאלה הזו אנו מגדירים את הקשר בין הציון לתמריץ.

איך יוצרים את הקשר בין ביצוע התפקיד לתגמול? דרך שימוש במושגים שחלקם מדידים כמו לוחות זמנם, חלקם קשורים להשלמת פרויקטים וחלקם ערכיים ו/או התנהגותיים תפקודיים. החוכמה כאן היא לא רק לתת ציון וכסף (ולחבר בין השניים) אלא לבנות כלי שמאפשר לייצר דו שיח עם העובד כך שנוכל להסביר לו מה זה ציון 8 ומה זה ציון 10 כשאני בעצם מכוון אותו וממקד אותו במה הוא צריך לעשות, מתי ואיך, כדי להגיע לעשר. המטרה והתוצאה שלי זהות. אני מחדד את הציפיות בין מנהלים לעובדים.

לדוגמה, בוא ניקח את התפקיד שלי. אני כתבת תוכן ומתרגמת. זה ללא ספק נחשב לתפקיד שקשה למדוד בו תפוקות. איך היית ניגש לתפקיד הזה?
אבי ניר: אם אני מבין את תפקידך הרי שאת צריכה לייצר תוכן. הלקוחות שלך הם הגולשים. אז נראה לי שיש לנו כאן גם כמות וגם איכות. כמות אני יודע למדוד כי אני סופר את מניין הכתבות שלך ואני יכול לספור כמות כניסות לכל כתבה, כמות לייקים בפייסבוק, יש זמן ממוצע לקריאת כל עמוד באינטרנט וכיו"ב. אנחנו יכולים לקבוע יעדים מדידים כי יש גם בנצ'מרק. אנחנו נסכים, לדוגמה, ש-10 לייקים זה חלש ומעל דקת צפייה בכל עמוד זה מצוין. יש לנו כאן פרמטרים שהם כן כמותיים ומדידים. בואי נחליט, לדוגמה, ש-70% מהציון שלך מבוסס על הפרמטרים הכמותיים-מדידים. ו- 30% זה כבר ציון איכות. כאן אני אבחן לעומק את התפקיד שלך. מה זה אומר כתבה איכותית? איך קובעים איכות בתחום שלך?

אז הבנתי ממך שאיכות הכתבות מתחילה בעצם בבחירת מקורות ובחירת תכנים. לדוגמה, לתרגם סקר חדש בנושא מגמות שכר של חברת סקרים ידועה זה איכותי יותר מלתרגם איזשהו מאמר על פערי שכר בין גברים לנשים מבלוג לא הכי פופולארי. אז הנה יש לנו הבחנה ראשונית בין איכותי יותר לאיכותי פחות. הבנתי ממך שלהציג לקוראים case study חדש של חברה מוכרת (למשל איך גוגל מתגמלת את העובדים המצטיינים שלה) זה הישג. אז הנה, יש לנו עוד דוגמה לאיכות גבוהה. כך יצרנו (את ואני ביחד) סקאלת-מצוינות לתפקיד שלך. על הסקאלה הזו אפשר כעת להגדיר מקור איכותי ואיכותי פחות.

מרכיב נוסף שהוא חשוב מאוד בתפקיד שלך, להגדרתך, הוא איכות הכתיבה. כאן אני בודק איתך מה זה כתיבה איכותית? אנחנו נשב ביחד על טקסט ונקבע מדד עם טווח ציונים, בין 1 ל-10, לפי הפרמטרים שאת הגדרת שהם: שגיאות (היעדר שגיאות כתיב וטעויות דקדוק), טרמינולוגיה, כותרות אטרקטיביות וטקסט קליט שקל ונעים לקרוא אותו.

את עוסקת בכתיבה ותרגום, תחום שנחשב לכזה שקשה למדוד אותו לבנות לו מודל תמרוץ אבל הנה, יצרנו ביחד תוך כמה דקות סקאלת-מצוינות אחת שמורכבת מ-70% כמות ו-30% איכות. כמובן שצריך עוד לדייק אותה כך שתוכל להיות כלי שגם את וגם המנהלים שלך תסכימו שהוא רלוונטי בהחלט למדידה, ההערכה והתגמול שלך.

בואו לפגוש את אבי ניר ושאר המומחים שלנו בתחום שכר והטבות בכנס השנתי לשכר והטבות 2015
פרטים והרשמה כאן 

The post שיטות תמרוץ לעובד שאת תפוקתו לא ניתן למדוד בצורה פשוטה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במהלך הרצאתו בכנס, שהתקיים ב-15 בדצמבר בכפר המכביה, הציג את הסוגיות הרגשיות המורכבות שקשורות בנושא השכר. חשבתם שהמלחמה בין העובד לארגון היא רק על כסף? תתפלאו, היא על אגו, יצר התחרות, ביטחון, תחושת שייכות, כבוד, צורך בהערכה ועוד "רגשות".

אז איך מתמודדים עם נושא השכר, שהוא אחד המורכבים אם לא המורכב ביותר בשיח בין העובד לארגון, כשלפן השכלתני מתווסף הפן הרגשי? בהרצאתו הסביר אבי ניר איך עושים זאת בהצלחה.

ניסיתי, התאמצתי, קמתי מוקדם ונשארתי עד מאוחר… האם מגיע לי בונוס?

את ההרצאה שלו החל אבי ניר בכמה שאלות כלליות לקהל:

עד כמה אתם מכירים את הקשר בין אסטרטגיה עסקית למדדים, יעדים והגדרת הצלחה? איך אלה מתחברים?

עד כמה אתם מבינים את האסטרטגיה של הארגון?

עד כמה אתם שותפים?

עד כמה אתם מכירים את המספרים בארגון: הכנסות, רווח, נתח שוק…?

על מה משלמים לעובד?

למי משלמים יותר ועל מה?

למה שישלמו למישהו בונוס?

אבי ניר: עובד מגיע לעבודה בשש בבוקר ונשאר לעבוד עד עשר בלילה. הוא השקיע. הוא קם מוקדם. הוא התאמץ. האם מגיע לו בונוס? חשוב לדעת שתוצאה לא תמיד באה עם מאמץ. השאלה היא לא כמה העובד התאמץ אלא מהי הצלחה שעליה ראוי לשלם לאנשים כסף מעבר למשכורת הרגילה.

אז יש די הסכמה על דברים שאם משיגים אותם, יש מקום לשלם לעובד יותר עבורם: רווח, הכנסות, תשואה להון וכיו"ב. אלא פרמטרים מדידים, כלומר אפשר לראות אותם ולמדוד אותם ביחס ליעד שנקבע, ביחס לשנה קודמת, ביחס למתחרים ועוד שאר מדדים.

אבל האם זה מספיק? מה קורה אם השתפרתי ב-10% השנה אבל המתחרים השתפרו ב-20% אחוז? ארגונים לא אוהבים למדוד עצמם ביחס לארגונים אחרים. אבל אם לא נעשה זאת, לא נוכל לדעת האם אנחנו מתגמלים נכון את העובדים שלנו.

האם ראוי לתגמל על מנהיגות? על בניית צוות ותחומים שהם פחות מדידים?

סמנכ"ל הכספים היה אומר שלא צריך לשלם על מנהיגות או בניית צוות. שאם כבר אז ראוי לתגמל ביחס ישיר לרווחים. הדירקטוריון של החברה, שמאשר בונוסים, היה מסכים עם הקביעה הזו. אבל מי שבא ממשאבי אנוש צריך לשאול איך מתגמלים אנשים על עבודה קשה, על נאמנות לארגון, על חדשנות ויצירתיות וכן על בניית צוות…".

ישנם מדדים שכדי להגיע אליהם צריך רק להגיע לעבודה!

ישנם מדדי תגמול שנעים על הציר שבין 80% ל-120%. זה אומר בעצם שמתחילים לתת לעובדים בונוסים כשהם מגיעים ל-80% ועוצרים ב-120%. הארגון אומר דבר כזה: עד 80% לא נשלם לעובד בונוסים כי זו העבודה שלו. הוא בסך הכול מבצע אותה ועל כך הוא מקבל שכר. בטווח של 80%-120% כבר משלמים לעובד בונוסים, עוד חצי משכורת, משכורת או שתיים.

אז נשאלת השאלה מה הבעיה במודל הזה?

הבעיה היא ש-80% ל-120% הם טווח ההצלחה. יש מדדים שבהם בשביל להשיג 80% צריך רק להגיע לעבודה אך לעתים צריך לעבוד מאוד מאוד קשה רק כדי להגיע ל-80%. להגיע לבונוס על פי המודל הזה זה קל מידי או קשה מדי!".

לכן צריך להגדיר את טווח ההצלחה לכל מדד. לדוגמה במדד אחד העובד יצטרך להגיע ל-80% כדי לקבל בונוס, אולם במדד אחר הוא כבר יצטרך להגיע ל-95% כדי לקבל את הבונוס המיוחל. זה הופך את הדיון על הבונוסים למורכב יותר אבל זה קריטי בעיקר כשארגון משלם מיליון שקל על בונוסים.

צריך לשים דגש על כל פרמטר, לבחון כל פרמטר בנפרד ולראות איך נכון לתגמל עובדים לפי מדד שהוא לא קל מדי, לא קשה מדי ומחובר לאסטרטגיה העסקית של הארגון ומשרת אותה כמובן.
האם צריך לשלם בונוסים לעובדים גם כשהחברה לא בצמיחה או אפילו בהאטה?

מנהלי חברה מספרים שיש לה אסטרטגיית צמיחה והם רוצים להביא את זה לידי ביטוי במערך התגמולים. אז אני קובע סקאלה אחת. טופ ליין – שורת המכירות. שורה תחתונה – רווח תפעולי. אם היעד הוא לצמוח משנה לשנה ב-10%, אז העובד יקבל מענק מטרה בציון 100%. המענק הוא עוד משכורת. אפס אומר שהחברה לא גדלה, נשארה כמו בשנה שעברה, העובד יקבל 50% משכורת. ואם מדד הצמיחה הוא במינוס 4% העובד יקבל 30% מהבונוס. זה מעורר שאלה למה לשלם לעובד אם אין צמיחה?

צריך להיות פער גדול בין העונש על אי עמידה ביעד לפרס על עמידה ביעד. יכול להיות שאפשר לשלם גם אם לא הייתה צמיחה או שהייתה צמיחה מתונה יותר אך חייב להיות תגמול משמעותי על העמידה ביעד.

בעיה נוספת במודל הזה היא שאין כאן התייחסות לשוק. יכול להיות שהארגון לא התקדם אבל הייתה ירידה בשוק והוא שמר על יציבות ולכן העובד כן נתן יותר בשנה שעברה ולכן כן מגיע לו בונוס.. הפתרון נעוץ כאמור בחלוקה למדדים נפרדים. לכל מדד יש לקבוע טווח להצלחה. צריך להיות מסוגלים לבחור מדדים רלוונטיים ומדדים השוואתיים. לדוגמה מדד 15 של חברות הנדל"ן הגדולות שעל פיו אפשר לראות את יחס המניה שלנו ביחס למתחים. אם עשינו יותר, לעובדים שלנו מגיע יותר.

דוגמה נוספת מתחום הביטוח, הוא תיק סמן. במודל הזה החברה משקיעה בתיק מניות ולפיו היא רואה מה הוא עושה ביחס לשוק. אם היא עושה יותר ביחס לשוק, אז לעובדים שלה מגיע יותר.

איך מתגמלים מנהלים על מדדי ניהול?

דילמה נוספת שקיימת בארגון מתייחסת לפער בין מדדים כמותיים למדדים שאינם כמותיים. הארגון משלם יותר על תוצאות כמותיות מדידות ולכן שם מתאפשר תשלום גבוה יותר. אז איך מעריכים מנהלים בכירים?

ישנו סט של מדדים שקובעים כי אנשים ברמות ניהוליות בכירות צריכים להימדד על פרמטרים מילוליים: עסקיים, מקצועיים, אישיים, יכולת לסחוף ולהוביל, שליטה טובה בעולם התוכן וכיו"ב. לכן כשבאים לבחון מנהלים כדי לקבוע את הבונוסים שלהם יש לרדת לפירוט מילולי ממוקד.

אומרים שהתגמול ההוני של מנהלים בכירים יחולק בצורה הבאה: 1. אופציות רגילות. 2. מניות (חלק מניות חסומות), 3. נותנים בונוסים רק למנהלים שעמדו בתנאי ביצוע. אז מה זה מדד הביצוע? הביצוע הוא הסתכלות לשלוש שנים על מדד אחד רלוונטי TSR – total share holders – החזר על השקעת מנהל. זה אומר שאם בשלוש השנים הבאות החברה תצמח ב-20% המנהלים יקבלו 25% בונוס, ואם לא, הם לא יקבלו בונוס. אפשר להפעיל את המודל הזה גם בכסף מזומן ולא רק במניות. 

רשימת :"עשה ואל תעשה" על פי אבי ניר.

אל תעשה

– אל תבטיחו מה שאי אפשר לממש בנושא כסף.

– אל תשאירו דברים באפלה. אל תגידו שכשנגיע לגשר נחצה אותו. צרו מדיניות שכר ותגמולים ברורה.

– זכרו שלהגיב יקר יותר מליזום. לכן תדאגו להיות אלה שיוזמים ולא אלה שמגיבים.

– אל תתפתו לשלם כל מחיר לאדם חשוב. זכרו שמי שבא בגלל כסף ילך בגל כסף.

– אל תחלקו תארים. ארגונים רבים מפרגנים לעובדים שלהם באמצעות תארים. כך איש מכירות הופך לסמנכ"ל מכירות וכיו"ב. אם הדפסתם טייטל על כרטיס הביקור של איש המכירות וקראתם לו סמנכ"ל, בתוך שבועיים הוא יאמין לזה

וידרוש תוספת שכר.

– אל תנהלו דיונים על סמך נתונים מהעיתון או מאינטרנט. היו ערים לבעייתיות של נתונים חלקיים.

– יש חברות שמאמינות שכדאי שכל העובדים ידעו כמה כל אחד בחברה מרוויח. שקיפות. זה רעיון נפלא אבל זה לא עובד טוב אצל בני אדם. נדירים האנשים שיכולים לחיות עם זה בשלום. אם אתה ואני עובדים באותו תפקיד, יהיה לך נעים לדעת שאני מקבל אלף שקלים יותר? זה לא ריאלי.

עשה

– לארגונים שלנו יש ערכים שרשומים באתר, בעלונים, על גבי מודעות על קירות… בדקו האם הם והם הם באים לידי ביטוי במערך התגמול שלכם?

– עובדים סוגרים חשבונות עם ארגון. ברשתות קמעונאיות העובדים גונבים. הם הגונבים העיקריים. יש עובדים שאומרים לעצמם 'החברה דפקה אותי אז אני השלמתי שכר'. אבי ניר: "כשבודקים את הנזק שנגרם על ידי גניבת עובדים וסגירת חשבונות בארגון גדול אפשר ליפול מהמספרים הללו!".

– הקפידו לבנות תוכנית וכלים פרקטיים ליישום בפועל של מדיניות השכר והתגמול.

– חשוב ליצור מערך שיקשר ישירות בין ביצוע לתגמול. אנשי מכירות טובים הם אלופים בלסדר את התוכנית שהם בנו לעצמם והם אלופים בלהראות כמה הם עשו וכמה מגיע להם. צריך להיות ערניים ולפעול על פי מדדים שהחברה בנתה ולא אלה שהעובדים יצרו בעצמם לעצמם.

– הדרכת מנהלים בנושא שכר והטבות היא קריטית. אל תשלחו למנהלים שלכם מייל שמבקש מהם לדבר עם העובדים. הם לא יודעים איך לנהל שיחות בנושא שכר כי לא לימדו אותם. שכר זה כסף עם רגשות. צריך ללמד אותם איך להתמודד עם הנושא הזה ולתת להם כלים מתאימים.

– בין ביצועים לתגמול המפתח הוא להבין את האסטרטגיה ומשם להחליט על מה נכון למדוד ואיך נכון לתגמל בתמורה לביצועים/ לתוצאות.

לכנסים ואירועים נוספים – לחצו כאן

The post "תנו לעובד טייטל מרשים ובתוך שבועיים הוא ידרוש העלאת שכר" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

פייסבוק ואפל יתחילו לממן הקפאת ביציות לעובדות, במימון של עד 20,000 דולר (!) לעובדות החברה המעוניינות לתכנן את העתיד שלהן, בהיבט של ילודה עתידית.

הידיעה בדבר התוכנית של שתי החברות המובילות את העולם הטכנולוגי הגלובאלי – לממן הקפאת ביציות – התפרסמה לראשונה באתר החדשות NBCNews.

נכון להיום, תהליך של הקפאת ביציות הינו בעלות של כ-10,000 דולר לכל סבב וכן עלות אחסון הביציות המוקפאות הוא בעלות של כ-500 דולר בשנה. סיכויי ההצלחה של התהליך הינם גבוהים יותר ככל שהאישה מתחילה את התהליך בגיל צעיר.

איך הגיעה מחלקת הרווחה לעסוק מדאגה לארוחות צהריים חמות וערבי גיבוש לעיסוק בתהליכי פוריות?

חברת אפל הכריזה לאחרונה על שורה של הטבות ייחודיות לעובדים שלה, לרבות: האפשרות לתרום לקהילה על חשבון שעות עבודה, הרחבת תקציב הלימודים ועידוד העובדים ללמוד ולהתקדם, הארכת חופשת הלידה לנשים וכאמור מימון תהליך ההפריה (הכולל שאיבת ביציות, הקפאת ביציות והזרעה).

ממחלקת משאבי אנוש באפל נמסר כי: "אנחנו ממשיכים להרחיב את סל ההטבות שניתנות לנשים עובדות, עם חבילה חדשה שמכסה את תהליך ההפריה, על מנת לאפשר לנשים לממש את עצמן בעבודה וגם לדאוג לבני המשפחה וגידול הילדים שלהן."

בפייסבוק הוחלט גם כן להעניק מימון לנשים עובדות לטובת תהליך הקפאת ביציות ושאר טיפולי פוריות, וכן להעניק מימון לנשים בתהליכים מגבילים אלטרנטיביים, מקבילים קרי פונדקאות ואימוץ.

הארגון דואג לביציות של העובדות, האם זה טוב? רע? מכוער? או פשוט "פולשני מדי"?

בתחילת השנה, אפל ופייסבוק הודו כי מצבת כוח האדם שלהן בנויה מכ-70% גברים ורק כ-30% נשים. גם גוגל, יאהו ולינקדאין חשפו את הנתון לפיו היחס בין נשים לגברים בארגון הוא רחוק מלהיות אופטימי. אין ספק שהארגונים החזקים במשק רוצים את בנות המין היפה והם מוכנים לעבוד קשה כדי לגייס נשים שיעבדו עבורם קשה.

אז מצד אחד, יש כאן בשורה משמחת ומעודדת, שכן חברות כמו אפל ופייסבוק הינן מובילות בשוק העולמי ועד מהרה חברות אחרות יצטרפו לתחרות (על עובדים מצטיינים ועל עובדות מצטיינות כאמור) ויכריזו גם הן על שורה של הטבות לעובדות מהמין היפה. אין ספק שהמשק כולו צריך לחשוב מחדש על חופשת הלידה הקצרה והחשיבות המרובה שיש להארכת חופשת לידה והטבות נלוות כמו חדרי הנקה, הפסקות הנקה ויום עבודה קצר וגמיש יותר לאמהות טריות.

כמובן שכיסוי רפואי של תהליך שאיבת בציות, הקפאה וטיפולי הפוריות עצמם, הינו תהליך יקר ביותר ובכך שהארגון יסייע לעובדות במימון חלקי או מלא, יהיה לנשים קל יותר להגשים את חלום האמהות.

יחד עם זאת, חייבת להישאל השאלה: האם זה נכון שהארגון יתערב או בכלל ידון בעניין הרחם של העובדות שלו?

הפוריות הינו נושא רגיש ביותר, בהיבטים של שמירה על חיסיון רפואי מצד אחד וחופש הפרטיות כל עובדת מאידך גיסא. זוהי סוגיה עדינה ורגישה, אם לא הרגישה ביותר, מבין המגוון העצום של הנושאים הרגישים שבהם מחלקת משאבי אנוש נוגעת כמידי יום. נכון, מחלקת משאבי אנוש טיפלה בנושאי פרט מהרגישים ביותר משחר הימים. חופשות לידה, ביטוחי חיים, פוליסות בריאות, נתוני שכר ועוד נושאים רבים ורגישים הגיעו ומגיעים אל פתחה של מחלקת משאבי אנוש בכל זמן נתון, אולם נושא הילודה עצמו – היה מחוץ לתחום. אז מה יקרה ביום שאחרי?

מחלקת משאבי אנוש של אותן חברות שיצרפו לסל ההטבות את עניין הביציות ו/או תהליכי הפונדקאות והאימוץ, יצטרכו לשבת ולגבש אסטרטגיה נכון של תקשור ההטבות. זה יקום או ייפול על התקשורת עצמה. לתקשורת יש עד כדי כך חשיבות שכן זו יכולה להכריע האם הנשים בארגון יראו את ההטבה כשמה – כהטבה – או שמא הן יראו בזאת רמז ברור לכך שאפשר וצריך לדחות את הלידה עד כמה שניתן.

מחלקת משאבי אנוש צריכה לבחור איך לתקשר נכון את ההטבות הללו כדי שנשים יבינו למה הן זכאיות, מתי ובאילו תנאים. רק לדוגמה, עובדת שמתחילה את התהליך של הקפאת ביציות במקום העבודה צריכה לדעת מה קורה אם היא מחליטה לעזוב?

קיים כמובן חשש סביר שנשים יראו בהטבה זו של מימון הקפאת ביציות עוד ניסיון לקשור אותן לארגון, לטווח הארוך, מבלי לאפשר להן הזדמנות לצאת בלא לפגוע בסיכויים שלהן להיכנס להריון ולהקים משפחה, ואז למעשה ההטבה הזו תראה כמו סורג ובריח שנועד לקבע אותן למקום.

סימה מוהפטרה, המומחית לענייני משפט ורפואה משפטית, הביעה לאחרונה את חוות דעתה המקצועית במאמר שחלקים ממנו פורסמו באתר משאבי האנוש Human Resources Online. "הקפאת ביציות זה פתרון "פלסטר". הוא לא באמת פיתרון אלא רק המחשה לבעיה המורכבת של נשים שרוצות לנהל קריירה משגשגת ולהקים משפחה".

פייסבוק ואפל (וסביר להניח שבקרוב אף נראה עוד כמה שמות מוכרים) בחרו לתת לעובדות המין היפה הטבה בשווי עשרות אלפי דולרים, לתמיכה בתהליך הקמת משפחה עתידית. האם זאת הטבה ייחודית ששווה בזכותה להצטרף לארגון ולהישאר אתו לכל החיים או שמא זוהי רמיזה דקה לציבור העובדות שכרגע ילדים לא צריכים להיות על הפרק? האם זו הטבה יוצאת דופן ויקרה מפז שנועדה להבטיח לנשים להשיג את כל מה שהן רוצות ורשאיות לקבל בחיים או שזו חדירה מיותרת לפרטיות וחציית קוים אפורים?

הדרך שבה העובדים והעובדות יראו את הנושא תלויה כעת בדרך שבה מחלקת משאבי אנוש תטפל בנושא וכמובן הדרך שבה היא תתקשר אותו בתוך הארגון ומחוצה לו.

נושא תקשור ההטבות בארגון יידון גם בכנס שכר והטבות שיתקיים ב-15 בדצמבר. לחצו כאן לפרטים

The post ההטבות החדשות באפל ובפייסבוק: תלוי איך מתקשרים אותן first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אבל מה אם יגידו לכם שהעובדים בעצם חולמים על הטבות הרבה יותר צנועות? מה אם יגידו לכם שישנן הטבות שכלל לא יעלו לארגון כסף, אפילו לא אגורה אחת שחוקה?

סקר חדש שבוצע בארה"ב על ידי חברת CareerBuilder survey בדק מהן 10 ההטבות שהעובדים הכי רוצים לקבל. להלן הרשימה לפי סדר יורד:

1. ההטבה הגדולה ביותר שהארגון יכול לתת לעובדים, כך עולה מתוך הסקר, היא לצאת מוקדם מהעבודה לסוף השבוע. 40% מהעובדים שהשתתפו בסקר ציינו כי יציאה מהעבודה ביום שישי (יום העבודה האחרון בשבוע בחו"ל) מוקדם מן הרגיל – זו ההטבה הגדולה ביותר.

2. מכון כושר במקום העבודה היא ההטבה שקרוב ל-20% מהעובדים ציינו במקום הראשון.

3. קוד לבוש לא פורמלי שמאפשר לעובדים להגיע למשרד עם מכנסי ג'ינס. יתכן שבארץ סעיף זה אינו רלוונטי, שכן לא רבים הארגונים שמחייבים לבוש פורמלי שאינו כולל ג'ינס, בחום הישראלי.

4. ארוחות צהריים בעבודה היא הטבה שעובדים רבים היו שמחים לראות בעיקר היום, בעידן של יוקר המחייה, כשעובדים רבים מנסים לחסוך בהוצאות יום-יומיות ומצד שני הם מנסים לצרוך מזון בריא יותר ולאכול בצורה מסודרת ומאוזנת יותר.

5. מסאז' ופינוקי ספא נכללים בחמשת ההטבות החשובות ביותר לעובדים. העובדים טוענים כי מגיע להם להירגע קצת, להשתחרר ולהנות ממעט פינוק בסוף פרויקט קשה ומלחיץ.

6. ישנם מעסיקים כמו גוגל ו- The Huffington Post שהקדימו את המשק בכך שבנו חדרי מנוחה והתרעננות לעובדים. על פי הסקר, שנערך רק לאחרונה, למעלה מ-12% מקרב העובדים היו רוצים חדר מנוחה והתרעננות גם אצלם בארגון.
7. הסעות לעבודה וחזרה. הדלק מתייקר והפקקים הופכים יותר ויותר בלתי נסבלים, אז מה הפלא שעובדים רבים היו שמחים אם הארגון היה לוקח על עצמו לארגן הסעות מסודרות למקום העבודה?

8. כיבוד קל לאורך היום (כריכים, עוגיות וכיו"ב).

9. שירותים פרטיים בצמוד לכל משרד.

10. גן ילדים / מעון יום במבנה המשרד עבור ציבור ההורים הטריים.

 הסקר,שפורסם באתר Benefit News, קורא למעסיקים במשק להבין את העובדים שלהם, את הרצונות והצרכים שלהם, כדי לעמוד באתגר הקשה של שימור עובדים ובעיקר שימור הטאלנטים בארגון. מתוך הסקר עולה כי ההטבות שעליהם העובדים חולמים הן לא כאלה יקרות ולא ממש קשות להשגה. אולי בניית תאי שירותים לצד כל משרד איננה תוכנית ראלית אבל לאפשר לעובדים לצאת בשעה סבירה ביום חמישי (יום העבודה האחרון בשבוע שלנו) זה כן ריאלי. כך גם לאפשר לעובדים להגיע בלבוש יום-יומי, אפילו רק ליום אחד בשבוע, וזה אפילו לא עולה לארגון אגורה.

העובדים מציינים כיום את חשיבותן של הסעות לעבודה כהטבה אולם ישנם ארגונים לא מעטים בהם דווקא משתלם לארגון לארגן הסעות מסודרות שכן זה יפתור את בעיית האיחורים ומצוקת החנייה באזור העבודה וכן יצמצם משמעותית את הוצאות הנסיעה לעובדים (החזרי נסיעות בתחבורה ציבורית, החזרי דלק ואחזקת רכב).

גם ההטבה של ארוחות וכיבוד במקום העבודה יכולה לשרת את הארגון בטווח הארוך שכן בצורה הזו הארגון יוכל לפקח מקרוב ואף להשפיע על הבחירות של העובדים בנושא תזונה ובריאות. חדר אוכל המנוהל על ידי הארגון (בין אם הוא מזמין את הארוחות מספק חיצוני או מייצר אותן בעצמו), הוא אחראי על התפריט וזה אומר שהעובדים שלו יוכלו ארוחות בריאות יותר, מזינות ומסודרות, מה שיסייע לארגון לעמוד ביעדי הרווחה בסופו של דבר.

אם מביטים על רשימת הדרישות או הציפיות של העובדים מן הארגון רואים שמדובר על רשימה ריאלית ואפילו צנועה יחסית, שהארגון כמעט ולא יתקשה לעמוד בסעיפיה (או לפחות לא ברובם).

רוצים לשמוע עוד? בואו לכנס שכר והטבות. לחצו כאן לפרטים

The post הטבות לעובדים – זה לא מה שחשבתם first appeared on HRUS משאבי אנוש.