הדינמיקה של שוק העבודה, בפרט בנושא איתור טלנטים מבוקשים ובראשם בעלי הפוטנציאל הניהולי הגבוה, עברה טלטלה דרמטית במהלך חמש השנים האחרונות.
כיום, ועם המבט קדימה לעבר שנת 2031, הציפיות של עובדים בעלי פוטנציאל גבוה השתנו לחלוטין.
מודלים קשיחים של מסלולי עתודה מפנים כעת את מקומם לגמישות קיצונית ולניהול מבוסס מיומנויות.
פרדוקס בעלי הפוטנציאל הגבוה – למה מסלולי העתודה הניהולית מייצרים נטישה המונית:
המלחמה על טלנטים בעלי פוטנציאל ניהולי גבוה אינה מושג חדש, אבל כיום, בניגוד לשנים האחרונות, היא מנוהלת תחת כללי משחק שונים לחלוטין.
בעוד שבעבר, ארגונים הסתמכו על הבטחות למסלולי קידום ליניאריים כדי לפתות טלנטים המתאימים לעתודות ניהול, המציאות הנוכחית מוכיחה כי השקעות עתק אלו יורדות לעיתים קרובות לטמיון.
התופעה שבה מנהלי העתיד הנוצצים, נוטשים את הארגון תוך חצי שנה עד שנה מרגע הגדרתם ככאלה, רק החריפה.
הנזק הפיננסי הישיר, הוא אובדן יצרני הערך וההכנסה המרכזיים. ממפתחים ועד אנשי מכירות, הנזק הזה מתבטא בפגיעה בביצועים העסקיים של הארגון.
כדי להבין את שורש הבעיה, יש להפריד בין המניעים של עובדים מהשורה לבין אלו של עתודות הניהול, תוך בחינת נתוני השוק העדכניים:
מה מניע את העובדים לעזוב או להישאר:
מחקרים מקיפים של חברת גרטנר משרטטים תמונה ברורה של מפת הציפיות של העובד המודרני.
ממחקרים אלה עולה, כי הסיבות המובילות לנטישת עובדים הן עדיין שכר ותגמול שאינם תואמים את ציפיות השוק, לצד היעדר הזדמנויות לפיתוח קריירה ברור.
מנגד, הגורמים המרכזיים לשימור עובדים מבוססים על גמישות תפעולית, חיבור עמוק לתרבות הארגונית, ותחושת שייכות וקהילתיות במקום העבודה.
למה דווקא העתודה הניהולית קורסת:
אצל עובדים שגויסו, או סומנו, כעתודה ניהולית, שיקולי שכר בסיסי או מחסור בהכשרות אינם הבעיה. הרי הם כבר נהנים מתנאים ומפיתוח מקצועי מעל הממוצע.
קריסת המודל נובעת מניהול לקוי של ציפיות ומאינפלציית גיוס. מתוך דחף להבטיח שורת מנהלים עתידית, ארגונים מסמנים יותר מדי עובדים כבעלי פוטנציאל גבוה.
בחלוף זמן, רק כשליש מהם מקודמים בפועל לתפקידי המפתח הזמינים. השאר, שני שלישים מההון האנושי המבטיח של החברה, נותרים מתוסכלים, חשים שפסחו עליהם ומאבדים עניין בארגון.
מחקר ממוקד של חברת מקינזי מאיר את הנקודה הזו בדיוק: הוא מדגיש כי המושג 'עתודה ניהולית' במובן המסורתי שלו, סובל מקשיחות מבנית שאינה מתאימה לקצב השינויים המהיר של השוק.
עובדים בעלי פוטנציאל גבוה כיום אינם מוכנים להמתין בתור לתפקיד ניהולי קלאסי לכשיתפנה, והם חווים שחיקה מהירה והתמרמרות כאשר הארגון פוסח עליהם ומגייס מנהלים מבחוץ.
אסטרטגיות השימור לחמש השנים הקרובות (2026–2031):
כדי להתמודד עם אתגר זה, חברת דלויט מציגה בסקירותיה פתרון קריטי: מעבר ממודל של עתודה ניהולית למודל של ניהול מבוסס מיומנויות.
במקום להבטיח תפקיד ניהולי ספציפי (שעלול לא להתפנות), ארגונים נדרשים להגדיר עובדים אלו כ'טלנטים' ולפתח עבורם מסלולי פיתוח רוחביים, פרויקטים אסטרטגיים וניידות פנים-ארגונית דינמית.
בנוסף, על ההנהלה הבכירה ליישם 2 כלים מעשיים:
1 ראיונות שימור אקטיביים:
יש לקיים שיחות תקופתיות יזומות עם הטלנטים לבחינת שביעות רצון, לפני שהתסכול הופך למכתב התפטרות.
2 הכרה ערכית מתמדת:
יש לשדר מסר עקבי מצד ההנהלה לפיו הטלנטים חיוניים להצלחת החברה בזכות המיומנויות שהם מפתחים, ללא קשר לשאלה מי קיבל את המינוי הפורמלי האחרון.
