מזה עשרות שנים, עסקאות מיזוגים ורכישות מהוות את המנוע המהיר ביותר לצמיחה אסטרטגית, אלא שרק אחוז יחסית קטן מהן אכן מצליחות, ובתקופה הנוכחית, השוק אכזרי מאי פעם.
מחקרים שנערכו לאחרונה על ידי חברת מקינזי מאששים את הנתון ההיסטורי המטריד: בין 70% ל-90% מהמיזוגים והרכישות עדיין נכשלים במבחן התוצאה הפיננסית והאסטרטגית שלהם, ממש כפי שהיה לפני עשור ומעבר לכך.
הסיבה המרכזית לכך לא השתנתה: חוסר התאמה תרבותית ואנושית.
עם זאת, בעידן הנוכחי, הכללים לפתרון המשבר השתנו לחלוטין, והם מציבים את סמנכ"לי משאבי האנוש בחזית המאבק העסקי.
מה חושבים העובדים:
ממחקרים של מכון גאלופ לגבי מדדי חווית עובדים גלובליים עולה תמונה מורכבת מאוד לגבי מה שמתחולל בנפשם של העובדים ברגע שהחברות שלהם מתמזגות.
כ-62% מהעובדים בחברה הנרכשת מדווחים על חרדה תעסוקתית גבוהה ועל ירידה חדה במחויבות ובמחוברות שלהם לארגון, כבר בשלושת החודשים הראשונים למיזוג.
במקביל, ממחקר של גרטנר עולה, כי כ-40% מהטלנטים המובילים והחיוניים ביותר בחברה הנרכשת מתחילים לחפש עבודה באופן אקטיבי מיד עם ההכרזה על העסקה, מחשש לפגיעה במעמדם או לחשיפה לתרבות ארגונית דורסנית.
אם כן, מהם מוקדי הסיכון המרכזיים של מנהל משאבי האנוש במיזוגים ורכישות בעידן הנוכחי:
האתגר הראשון והנפוץ ביותר הוא למנוע התנשאות של עובדי החברה הרוכשת על עובדי החברה הנרכשת.
החברות הרוכשות נוטות לעיתים קרובות להפגין גישה מתנשאת כלפי החברה הנרכשת, מתוך תפיסה מיושנת של 'אנחנו קנינו אתכם, סימן שאנחנו יודעים טוב יותר'.
בשוק העבודה הנוכחי, כשהנכס המרכזי של חברות הוא קוד התנהגות, נתונים וקשרים אנושיים, זלזול כזה מוביל לבריחת מוחות מיידית שמותירה את החברה הרוכשת עם קליפה ריקה.
אתגר משמעותי נוסף הוא אינטגרציה של מודלים היברידיים. מה קורה כשחברה שכל עובדיה עובדים מהבית באופן מלא, מתמזגת עם חברה 'מסורתית' הדורשת נוכחות של ארבעה ימים בשבוע במשרד.
פערים במדיניות העבודה ההיברידית ובסגנון החיים הפכו לגורם פיצוץ מרכזי במיזוגים.
מעבר לכך, נדרשת שקיפות והוגנות בקיצוצים ופיצויים. מהלך של מיזוג דורש לעיתים קרובות התייעלות ואיחוד פעילויות.
מנהל משאבי האנוש נדרש לנהל פיטורי כפילויות בצורה הומנית, תוך מתן מצנחי זהב וחבילות פיצויים נדיבות, מתוך הבנה עמוקה שהעובדים שנשארים בארגון בוחנים את ההנהלה החדשה דרך האופן שבו היא שולחת עובדים הביתה.
אילו בעיות הטכנולוגיה פותרת:
הבינה המלאכותית הפכה לכלי העבודה המרכזי של מנהלי משאבי אנוש בניהול התהליכים המורכבים הללו.
ראשית, הבינה המלאכותית מאפשרת מיפוי תרבותי חזוי. מערכות בינה מלאכותית מתקדמות מנתחות דפוסי תקשורת, נורמות עבודה ומבנים ארגוניים בשתי החברות עוד לפני חתימת העסקה, ומספקות למנהל משאבי האנוש מפת סיכונים שמצביעה בדיוק היכן צפויים להווצר חיכוכים.
שנית, הבינה המלאכותית מייצרת הרמוניזציה של שכר והטבות. כלי בינה מלאכותית מסוגלים לקלוט את כל מבני השכר והבונוסים המורכבים של שתי החברות, ולייצר בתוך שעות ספורות מודל תגמול מאוחד, הוגן ותחרותי בשוק. מדובר במשימה שבעבר דרשה חודשים של עבודה ידנית.
ולבסוף, מערכות הבינה המלאכותית מסייעות בהתאמת תפקידים אוטומטית. במקום לפטר באופן עיוור, הבינה המלאכותית מזהה כישורים דומים ומציעה ניוד פנימי של עובדים מהחברה הנרכשת לתפקידים פתוחים בחברה הרוכשת.
מה הבינה המלאכותית עוד לא יכולה לפתור:
למרות עוצמתה של הטכנולוגיה, ישנם אלמנטים שהם אנושיים בלבד. הבינה המלאכותית לא מסוגלת לבנות אמון פסיכולוגי.
היא לא יכולה להרגיע עובד מבוהל בשיחת מסדרון או להפיג את החששות של מנהל צוות שהחברה שלו נרכשה.
בנוסף, ניהול אגו ופוליטיקה ארגונית, כמו מאבקי כוח בין מנהלים בכירים משני הצדדים על השאלה מי יוביל את החטיבה הממוזגת, דורשים אינטליגנציה רגשית, גישור וטקט פוליטי שקיימים רק אצל מנהל משאבי אנוש מנוסה.
הצלחות וכישלונות:
ניתוח של מקרי בוחן בשווקים הגלובליים והמקומיים ממחיש את החשיבות הרבה של הניהול האנושי.
ברמה העולמית, מיזוגים ורכישות מורכבות בענף ההייטק, כמו המיזוג בין ענקיות שבבים מסויימות, חוו כישלונות תרבותיים חלקיים.
בהליך המיזוג הזה, הטמעת תרבות ארגונית קשיחה ושינוי חד-צדדי של מודלים עסקיים ותנאים, הובילו לעזיבה המונית של מהנדסי מפתח ולפגיעה במוניטין השירות.
לעומת זאת, במיזוגי בנקים ופינטק שהתרחשו בישראל בשנים האחרונות, נרשמה הצלחה מדודה בזכות שילוב הדרגתי ומבוסס טכנולוגיה.
מחלקות משאבי האנוש באותם ארגונים הגדירו מראש תקופת חסינות מפני פיטורים לעובדי ליבה, מה שמנע פאניקה ושימר את הידע המקצועי בארגון.
מנגד, ברכישות המבוססות על בליעת מתחרים (כמו למשל בכמה רכישות שבוצעו במקביל על ידי חברת הייטק ישראלית לפני יותר מ-10 שנים), התנשאות של עובדי החברה הרוכשת וחוסר השקעה במיתוג מעסיק משותף, גרמו לאובדן מהיר של הלקוחות החדשים ועזיבה של כ-90% מהטלנטים של החברות שנרכשו, בתוך חצי שנה בלבד.
החוקרים של חברת המחקר PwC מציינים, כי עסקאות מיזוגים ורכישות נסגרות אמנם באקסל, אבל מתממשות או נכשלות, בלב של העובדים.
ארגון שמקצה פחות מ-15% מתקציב האינטגרציה לטובת מיתוג מעסיק, שימור טלנטים וסנכרון תרבותי, גוזר על העסקה היקרה שלו כישלון ידוע מראש.
בשורה התחתונה, מנהלי משאבי אנוש לא יכולים כיום להמתין שהעסקה תיחתם כדי להתחיל לעבוד.
הם חייבים להיות חלק בלתי נפרד מצוות בדיקת הנאותות המקורי. ארגונים שמצליחים בשוק הם אלה שמבינים שהטכנולוגיה והבינה המלאכותית הן כלי עזר נפלאים, אבל הדבק האמיתי שמחזיק את החברה הממוזגת יחד הוא כבוד, הוגנות ויצירת חזון משותף שבו כולם מרגישים שהם מרוויחים.
