מנכ"ל חדש מגיע לעיתים קרובות עם אנרגיה רבה ומנדט רחב לביצוע שינויים.
מצב זה יכול אמנם להוסיף אנרגיה ומרץ למנכ"ל החדש, אבל תקופת המעבר כרוכה לפעמים בצעדים שגויים פוטנציאליים שעלולים לכרסם במהירות באמון העובדים ולסכל את המומנטום.
עבור מנהל משאבי אנוש, זיהוי טעויות נפוצות אלו הוא הצעד הראשון לקראת התערבות אסטרטגית כדי להדריך את המנכ"ל החדש ולהגן על כוח העבודה.
להלן 3 טעויות של מנכ"לים חדשים והדרכים בהן מנהל משאבי האנוש יכול לתקן אותן:
טעות 1: מומנטום מהיר מדי והתעלמות מהידע המוסדי:
מנכ"לים חדשים, במיוחד אלו שנשכרו כדי להפוך את המצב, לעיתים קרובות נותנים עדיפות לשינויים מהירים ודרמטיים.
הם עשויים לבטל במהירות מחלקות שלמות, לבצע שיפוץ בתהליכים או לפטר עובדים ותיקים בלי להבין באופן מלא את הידע המוסדי הקיים, את קשרי הלקוחות או את הסיבות הבסיסיות לנהלים הנוכחיים.
זה יוצר חרדה בקרב העובדים, כמו גם התנגדות ותחושת חוסר כבוד בקרב העובדים.
התיקון של מנהל משאבי האנוש: קליטה אסטרטגית וסיור הקשבה:
על מנהל משאבי האנוש להקל על תהליך קליטה מובנה ודו-כיווני החורג מעבר למשימות אדמיניסטרטיביות.
יישום סיור הקשבה בן 90 יום:
על מנהל משאבי האנוש לקבוע באופן רשמי, ב-90 הימים הראשונים של המנכ"ל, פגישות המוקדשות לעובדים שאינם כפופים לו ישירות, לרבות מהנדסים, מנהלים שפועלים ישירות מול לקוחות בחזית ועובדים ותיקים.
בידי מנהל משאבי אנוש הרשימה של הפגישות שבמהלכן יש לוודא שהמנכ"ל שומע נקודות מבט מגוונות ולא מסוננות.
הקשר ארגוני מבוסס נתונים:
מנהל משאבי האנוש מספק למנכ"ל נתונים על מעורבות עובדים, תחלופת עובדים לפי מחלקה, תוצאות סקר תרבותי והיסטוריה של יוזמות שינוי קודמות, בפרט מה עבד ומה לא. זה מאלץ להחליף הנחות יסוד שגויות בקבלת החלטות מבוססת נתונים.
טעות 2: מתן עדיפות לאסטרטגיה על פני תרבות ארגונית ותקשורת:
מנכ"לים חדשים רבים מתמקדים כמעט אך ורק באסטרטגיה ברמה גבוהה, כספים וחדשנות במוצרים ושירותים, בהנחה שהתרבות הארגונית פשוט תבוא בעקבותיה.
הם עלולים להיכשל בתקשורת ברורה של החזון שלהם, לפנות לעיתים רחוקות לכל הארגון, או להסתמך אך ורק על הודעות דואר אלקטרוני יבשות.
זה משאיר את העובדים בתחושה של ניתוק, ובתהייה מה זה אומר מבחינתם. זה מוליד שמועות בוואקום של תקשורת ברורה.
התיקון של מנהל משאבי האנוש: יצירת מסגרת תקשורת המתמקדת בתרבות הארגונית:
על מנהל משאבי האנוש להתערב כמתרגם הראשי ואדריכל התקשורת לחזון המנכ"ל.
פיתוח נרטיב של ערכים-פעולה-השפעה:
מנהל משאבי האנוש עוזר לתרגם את החזון האסטרטגי, למונחים תרבותיים ולפעולות מצד העובדים.
על מנהלי משאבי האנוש לוודא שכל התקשורת הפנימית משתמשת במסגרת ברורה וניתנת להזדהות זו.
חיוב תקשורת פנימית סדירה ומגוונת:
מנהל משאבי האנוש קובע ומארגן פורמטים כמו פגישות רבעוניות, מפגשי שאלות ותשובות אנונימיים והודעות וידאו כדי להבטיח תקשורת עקבית ורב-ערוצית המקרינה שקיפות ונגישות.
טעות 3: הסתמכות רק על מנהלים ועובדים מוכרים מהעבר או חיצוניים:
מנכ"ל חדש, המרגיש חוסר ביטחון או להוט לבנות במהירות צוות נאמן, עשוי להחליף מיד את כל צוות ההנהלה הקיים בעמיתים לשעבר או עובדים חדשים שגויסו מחוץ לחברה.
זה שולח מסר שלילי וחזק לארגון: נאמנות וביצועים אינם מוערכים, והדרך לקידום סגורה בפני העובדים הנוכחיים. זה משתק את המורל הפנימי והורס את פייפליין העובדים שטופחו לרשת את בעלי תפקידי המפתח.
התיקון של מנהל משאבי אנוש: קידום כישרונות פנימיים והערכה אובייקטיבית:
על מנהל משאבי האנוש לפעול כמנהל הכישרונות הפנימיים ולוודא תהליך הוגן.
התעקשות על סקירת כישרונות אובייקטיבית:
לפני כל שינוי בתפקיד ניהולי, על מנהל משאבי האנוש להציג למנכ"ל סקירת כישרונות אובייקטיבית ומגובה בנתונים של מנהלים בכירים קיימים, כולל משוב ומדדי ביצועים של 360 מעלות.
זה מאלץ את המנכ"ל להצדיק כל החלטה להחליף עובד פנימי בעל ביצועים גבוהים.
יישום כללים לגבי גיוסים חיצוניים:
מנהל משאבי האנוש יכול לקבוע מדיניות המחייבת שמועמדים פנימיים ייבחנו ברצינות וירואיינו לצד מועמדים חיצוניים לתפקידים בכירים, תוך שהם מוודאים שהמנכ"ל החדש מכיר ומכבד את הכישרונות שכבר קיימים בארגון.
טיפול יזום בשלושת התחומים הקריטיים הללו מאפשר למנהל משאבי האנוש לשפר את המעבר בין מנכ"לים שעשוי להיות כאוטי, ולהפכו להשקה יציבה ומוצלחת.
