בימים אלה, כשרוב העובדים שתפקידם מאפשר להם לעבוד מהבית, מעדיפים לעבוד מהבית רוב הזמן או כל הזמן, מנהלי משאבי אנוש רבים מנסים להבין, מה בכל זאת יגרום לעובדים לרצות להגיע למשרד.
עבודה על פי המודל ההיברידי משבשת את המודלים המסורתיים של העבודה.
לכן, פיתוח הצעת ערך עבור העובדים, לעבודה במשרד, הוא צעד חיוני למשיכה ושימור של כישרונות תוך השגת ביצועים גבוהים, גם כאשר עובדים יותר ימים במשרד או מוותרים כליל על עבודה מהבית.
מסקרים שערכה חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי עליית הפופולריות של מודל העבודה ההיברידי הביאה לכך שכ-54% מהעובדים בארה"ב שתפקידם מאפשר להן לעבוד מהבית עובדים כיום במסגרת מודל העבודה ההיברידי.
לכן, טוענים החוקרים של גאלופ, חשוב מאוד שארגונים יבינו מה גורם לעובדים לרצות להגיע למשרד וכיצד להפוך את הזמן שהם עובדים במשרד, למשמעותי.
נבחן לדוגמה את כמות הזמן הממוצעת שהעובדים נמצאים בכבישים במקומות עבודה שעובדים חמישה ימים בשבוע, בהנחה שהעובדים עובדים במשרד כל יום:
אם נסיעה לעבודה נמשכת בין חצי שעה לשעה לכיוון אחד בממוצע, וכאמור העובדים מגיעים לעבודה חמישה ימים בשבוע, זה מסתכם בכ-10.5-21 שעות בחודש, כלומר 126-252 שעות בשנה.
המשמעות היא שבשנה העובדים נמצאים בכבישים כ-15.75-31.5 ימי עבודה של שמונה שעות ביום.
לכן, אומרים החוקרים של גאלופ, המנהלים ומנהלי משאבי האנוש חייבים לספק סיבות משכנעות לנוכחותם של העובדים במשרד.
לשם כך, יש להציע לעובדים הצעת ערך במקום העבודה שמשמעה פירוט הסיבות לכך שהגעתם למשרד היא מועילה, ומשפרת את הפרודוקטיביות והתרבות הארגונית.
הסיבות צריכות לכלול את היתרונות של התרבות הארגונית והאינטראקציות של העובדים זה עם זה ועם המנהלים.
להלן 7 יתרונות של יותר ימי עבודה מהמשרד:
1 חיבור חברתי:
בני אדם משגשגים כהם נמצאים באינטראקציות חברתיות חיוביות. הנתונים שעולים מהמחקר של גאלופ מראים, כי עובדים אמריקאים מאושרים כשהם מתרועעים עם אחרים במשך שש עד שבע שעות ביום.
עוד עולה מהמחקר, כי בניית מערכות יחסים בין עובדים חיונית לבניית אמון, תמיכה ועבודה משמעותית.
המחקר של גאלופ מצביע על כך שחברים טובים בעבודה מובילים למעורבות גבוהה יותר, אינטראקציה טובה יותר עם לקוחות ועבודה איכותית יותר.
2 אינטראקציה אישית מול וירטואלית:
אמנם גם אינטראקציות וירטואליות יכולות לבנות מערכות יחסים חיוביות בין עובדים, אבל מחקרים מראים שאינטראקציות אישיות יעילות יותר.
ארגונים צריכים לאפשר זמן ליצירת חיבור בין העובדים במשרד באמצעות לוחות זמנים מובנים או אירועים חברתיים כדי למקסם את האינטראקציה פנים אל פנים.
3 שיפור הפרודוקטיביות בעזרת שיתוף פעולה:
הטכנולוגיה מאפשרת לשפר שיתופי פעולה מרחוק אבל יש לה מגבלות, כגון זרימת תקשורת מוגבלת ועומס קוגניטיבי מוגבר למשימות מורכבות.
שיתוף פעולה אישי יעיל יותר עבור תפקידים הדורשים אינטראקציות מורכבות, תקשורת מהירה יותר ואמון מוגבר.
4 התמודדות עם אתגרים בעבודה היברידית:
עבודה מרחוק יכולה להוביל לאתגרים בנושאי שיוויון והכלה, שבהם עובדים שעובדים מרחוק, כלומר מחוץ למשרד, עלולים לפספס הזדמנויות חשובות להשתתפות ופיתוח.
מנהלים צריכים ליצור תוכניות המכוונות לשיתוף פעולה, לציין כמה ימים העבודה תתבצע במשרד או לתאם זמני פגישות כדי לשפר את עבודת הצוות.
5 טיפוח חדשנות ויצירתיות:
הסביבה המשרדית תומכת ברגעים יצירתיים ספונטניים ובאינטראקציות לא רשמיות שקשה לשכפל באופן וירטואלי.
ממחקרים אחרים שבוצעו בארה"ב עולה, כי שיתוף פעולה פנים אל פנים מוביל ליצירתיות גדולה יותר משיתוף פעולה וירטואלי.
6 עידוד יצירתיות מובנית:
ארגונים לא צריכים להסתמך רק על מפגשים מקריים לצורך חדשנות. ההנהלה צריכה לעודד פעילויות יצירתיות מכוונות, כגון זמני הפסקה לשיתוף רעיונות או פגישות לא מובנות כדי לדון בנושאים מעניינים.
7 הטמעת ערכים ארגוניים:
תרבות ארגונית כוללת את הציפיות וההתנהגויות שלא נאמרות במפורש. עבודה היברידית מחייבת להפוך את הציפיות הללו למפורשות.
עובדים זקוקים לבהירות לגבי האופן שבו הם עובדים יחד, לגבי תחומי האחריות שלהם ולגבי שיטות התקשורת שלהם.
מנהלים חייבים לקיים שיחות הבהרה כדי להבטיח התאמה למשימה הארגונית.
