במהלך ריאיון עזיבה של טלנט חשוב של החברה, הוא טוען שהוא עוזב בגלל חוסר שביעות רצונו ממקום העבודה ומהתפקיד.
אלא שמנהל משאבי האנוש מקבל את הרושם שניתן לשמר אותו ולמנוע את עזיבתו.
במקרים כאלה מנהלי משאבי אנוש ניצבים בפני החלטה קריטית: איך ניתן לשמר בצורה הטובה ביותר את הכישרון יקר הערך הזה שמשאבים רבים הושקעו באיתורו, גיוסו, קליטתו, הכשרתו וכו.
האינסטינקט המיידי עשוי להיות לפנות אל האמצעי המיידי והברור ביותר: העלאת שכר.
העלאה משמעותית בשכר יכולה בהחלט להיות מפתה. אלא שלעיתים קרובות היא משמשת כפתרון לטווח קצר ועלולה שלא לטפל בבעיות הבסיסיות שגורמות לחוסר שביעות רצונו של העובד.
במקרים רבים, הצעת שינויים אחרים שאינם כרוכים בהעלאת שכר יכולה להוביל לשימור ארוך טווח יותר של טלנט שיהיה מאושר יותר בעבודה ומחובר יותר לארגון.
הצעת שכר גבוה יותר יכולה לספק שביעות רצון מיידית, ואכן עשויה להוות אמצעי שימנע מהעובד לעזוב באופן זמני.
עם זאת, אם חוסר שביעות הרצון נובע מגורמים כמו חוסר הזדמנויות צמיחה, ניהול לקוי, סביבת עבודה רעילה או תחושה של חוסר הערכה, סביר להניח שהעלאת שכר לבדה לא תפתור את הבעיות הבסיסיות הללו.
העובד עשוי להישאר בחברה הודות לשכר המוגדל, אבל סביר להניח שיישאר מנותק מהארגון ויתכן שלאחר שההתרגשות הראשונית מההעלאה תדעך, הוא שוב יחפש מקום עבודה חדש.
יתר על כן, טיפול בשימור אך ורק באמצעות העלאות שכר יכול ליצור אי שוויון פנימי ולהוביל לטינה בקרב עובדים אחרים שעשויים להרגיש ראויים באותה מידה.
לכן, במקום לפנות מיד לאמצעי של העלאת שכר, על מנהלי משאבי אנוש לתת עדיפות להבנת הסיבות השורשיות לחוסר שביעות הרצון של העובד.
שיחה פתוחה וכנה היא קריטית. יש לשאול אותו שאלות נוקבות לגבי חששותיו הספציפיות בנוגע לתפקיד, עומס העבודה, דינמיקת הצוות, סגנון הניהול והזדמנויות להתפתחות מקצועית.
כל אלה יכולים לספק תובנות יקרות ערך. בהתבסס על הבנה זו, מנהלי משאבי האנוש יכולים לבחון מגוון שינויים שאינם כספיים המטפלים ישירות בתלונותיו של העובד.
תחום משמעותי אחד שיש לבחון שינויים שיש לבצע בו, כרוך בתפקידו של העובד עצמו.
האם ניתן להתאים את תחומי האחריות שלו כך שיתאימו טוב יותר לכישוריו ולתחומי העניין שלו, האם יש אתגרים או פרויקטים חדשים שהוא יכול לקחת על עצמו ושיספקו לו תחושת מטרה ומחוברות רבה יותר וכו.
הצעת הזדמנויות לפיתוח מקצועי, כגון תוכניות הכשרה, חונכות או הזדמנות להשתתף בכנסים בתעשייה הרלוונטית, יכולה להמחיש את ההשקעה של החברה בצמיחתו ובעתידו.
היבט מכריע נוסף הוא סביבת העבודה וסגנון הניהול. אם העובד מרגיש מנוהל במיקרו, או שאין לו מספיק אוטונומיה, הרי שיש לאפשר לו יותר עצמאות ולתת בו יותר אמון.
זה יכול לשפר משמעותית את שביעות רצונו בעבודה. בנוסף, טיפול בכל הקונפליקטים הבין אישיים בתוך הצוות או מתן הכשרה לתפקידי ניהול עשויים לתרום להגברת שביעות הרצון של העובד ולהיות בעלי השפעה על השארותו בחברה לאורך זמן.
גם טיפוח תרבות ארגונית חיובית ותומכת יותר – באמצעות פעילויות גיבוש צוות, תוכניות הכרה במאמצים ובהישגים וערוצי תקשורת פתוחים – יכול לתרום רבות להגברת שביעות הרצון של העובד.
יתר על כן, בחינת הסדרי עבודה גמישים – לרבות אפשרויות עבודה מרחוק או שעות מותאמות – יכולה לשפר את האיזון בין העבודה לחיים האישיים ולהפחית לחץ.
מתן אוטונומיה רבה יותר לעובד – בכל הקשור ללוחות הזמנים שלו והמקום שממנו הוא עובד – יכול להפגין אמון וכבוד לצרכיו.
ולבסוף, הבטחה שהעובד מרגיש מוערך ושמכירים בתרומתו לארגון – באמצעות משוב קבוע, והזדמנויות להשמיע את קולו – יכולה לשפר משמעותית את המורל שלו ואת תחושת השייכות.
לסיכום, העלאת שכר יכולה אמנם לספק פתרון זמני, אבל טיפול בסיבות הבסיסיות לחוסר שביעות הרצון של העובד באמצעות שינויים משמעותיים, שאינם כספיים, היא לעתים קרובות אסטרטגיית שימור יעילה יותר ובת קיימא.
הקשבה פעילה לחששות העובד, ויישום שינויים הקשורים לתפקידו, לסביבת העבודה, לסגנון הניהול ולהזדמנויות לצמיחה, מאפשרים למנהלי משאבי האנוש לטפח כוח עבודה מחובר, בעל מוטיבציה ובסופו של דבר מאפשרים לשמר את העובדים לאורך זמן.
