האם ואיך ניתן למזג שתי חברות כאשר בפני מנכ"לי החברה עומד המצב הבא: המוצרים והשירותים של החברות הם משלימים וסינרגטיים, ושילוב של שתי החברות תחת מטרייה אחת יכול לייצר נתחי שוק גדולים ולהקפיץ את הצלחת החברה.
אלא שיש מכשול לא פשוט: התרבויות הארגוניות של שתי החברות שונות לחלוטין. כתוצאה מכך, הפיכת שתי החברות לחברה אחת ממוזגת היא בלתי אפשרית.
אם כן, האם ואיך אפשר, במצב של תרבויות ארגוניות שאינן תואמות באופן מהותי, ליצור מיזוג מוצלח.
כאשר היתרונות האסטרטגיים והשיווקיים (מוצרים משלימים, נתחי שוק גדולים וכו) משלימים בצורה טובה, על המנכ"לים לשאוף למיזוג, אבל עם מבנה חברה שממזער את האינטגרציה התרבותית במקום לכפות אותה.
יש לנטוש את המטרה המסורתית של חברה אחת, תרבות אחת לטובת מודל תפעולי של שתי חברות תחת גג אחד.
המפתח הוא ליצור מבנה שלוכד את הסינרגייה בשוק ואת הסינרגייה ברמה הפיננסית תוך בידוד הליבה התפעולית של התרבות הייחודית של כל חברה.
לעיתים קרובות מושגת פעולה זו באמצעות מודל של חברה אם וחברה בת ולפעמים כשתי חברות אחיות.
שמירה על ישויות תפעוליות נפרדות עם חומת אש שמפרידה ביניהן:
הצעד המכריע ביותר הוא לשמור על החברה הנרכשת כל שתוכל לפעול כחברה בת עצמאית במידה רבה תחת המותג שלה, ההנהלה שלה, וחשוב מכל – התרבות הארגונית המקורית שלה.
כך ניתן לשמור על היתרונות של כל חברה, למשל, תרבות ארגונית של חדשנות בחברה אחת, ומנגד תרבות ארגונית מובנית מאוד של ציות בחברה השנייה.
איחוד של תפקידים קריטיים בלבד:
יש להגביל את האינטגרציה לתפקידים שיוצרים את הסינרגייה או החיסכון בעלויות באופן מיידי ומדיד.
מדובר באיחוד של הפונקציות הבאות: איחוד חשבונות תחת החברה האם החדשה, סטנדרטיזציה של חוזים ופיקוח רגולטורי וברמת ההנהלה יש להקים ועדת מנהלים מאוחדת כדי לקבוע אסטרטגיה כוללת ולפתור סכסוכים ברמה גבוהה, אבל לא לנהל את הפעילות היומיומית של החברות הבנות.
ערך המיזוג טמון במוצרים ובשירותים המשלימים. יש לממש את הסינרגיה בלי לאחד את הצוותים.
ערוצי שיווק משותפים:
יצירת ארגון מכירות ושיווק מאוחד המדווח ישירות לוועד המנהל החדש. צוות חדש זה אחראי על מכירת שני קווי המוצרים לבסיס הלקוחות המשולב.
ארגון מכירות זה מפתח תרבות היברידית חדשה משלו המתמקדת אך ורק בביצועים, ופועלת כנקודת ממשק העיקרית בין שתי החברות ללקוח.
פיתוח מוצרים משותף:
הקמת צוותי פרויקטים קטנים, חוצי-תפקידים, המוקדשים לפרויקטים ספציפיים ומוגבלים של אינטגרציה.
לצוותים אלה צריכים להיות מנדטים ברורים ומחזורי חיים מוגבלים כדי למנוע חיכוך תרבותי ממושך.
מטה הנהלה ניטרלי:
הוועד המנהל והשירותים המשותפים (כמו ארגון המכירות) צריכים לפעול באופן אידיאלי ממיקום נייטרלי שלישי או מחטיבה חדשה לחלוטין, מה שמחזק את הרעיון שאף אחת מהתרבויות הארגוניות המקוריות לא גוברת על השנייה ומבטת אותה.
יצירת נקודות חיבור מבוקרות ובעלות ערך גבוה, ובניית חומת אש תרבותית סביב הצוותים התפעוליים, מאפשרות לחברה למקסם את התועלת האסטרטגית תוך הכרה וניהול של חוסר ההתאמה בין התרבויות הארגוניות כמציאות מבנית קבועה.
