שיתוף

"מהו לדעתכם המרכיב הסודי בכל חווית לקוח. כולנו לקוחות, נכון? אנחנו קונים מוצרים שירותים צורכים. ואנחנו יודעים מה קורה בחברות בארגונים. איזה פוקוס שמים על נושא של חווית לקוח.

"כמה תשומת לב וכמה תקציבים הולכים לשם. וזה מצויין, כי אנחנו נהנים מזה. אבל כדי שחווית הלקוח תעשה את קפיצת המדרגה הבאה, כדי שאפשר יהיה לשמר אותה עבורנו, כלקוחות, החלק החסר, הפער שחייב לעשות קפיצה בתוך ארגון זה חווית העובד", כך פתחה מעין גנות, מומחית לפיתוח שחקני נשמה, את הרצאתה בכנס חשיפת מרצים של HRus.

"ובחווית עובד אני לא מדברת על ערסלים בארגון ושולחנות ביליארד בחדר האוכל. זה נחמד, זה מגניב, אבל אני מדברת על להבין באמת מהם הצרכים הפנימיים שלנו כבני אדם, כעובדים בארגון.

"הרי בסוף מי יוצר את חווית הלקוח, מי מלדוור אותה, בין אם פנים אל פנים או דרך מוקד טלפוני או בצ'ט. בסוף האנשים שלנו זה העובדים בארגון. ואנחנו נמדדים ברגע האמת. כשיש בעיה.

"במאני טיים, כשיש בעיה, כשיש משבר, כשיש לקוחות שצועקים, כשיש איזושהי תקלה. אנחנו רוצים אנשים שאכפת להם.

"שהם מחוייבים, שמחפשים דרכים יצירתיות לפתור את הבעיה, לפתור את המשבר. לדעת לטפל בלקוח, לא כי הם צריכים. כי הם רוצים. ולעובדים כאלה אני קוראת שחקני נשמה.

"אם כן, האם שחקני נשמה זה מולד? או נרכש? מה אתם חושבים? [חוזרת על תשובת הקהל]: גם וגם.

"האם לארגון יש השפעה על עובדים כדי שיהיו שחקני נשמה? [פונה לקהל]: מי שיושב פה וחושב שהוא שחקן נשמה שירים את ידו בלי להצטנע. יפה. מה עם היתר? אני מקווה שזה רק מתוך בושה.

"בואו נודה על האמת, כי אם נסתכל רגע על מערכת היחסית של העובד עם הארגון נראה שהיא מזכירה קצת מערכת יחסים זוגית.

"לאט לאט האידיליה מתפוגגת. עד שבוקר אחד, העובד היקר שלנו מוצא עצמו במצב הבא: במקרה הטוב הוא קם ועוזב. במקרה הרע הוא נשאר.

"אבל רמת המחוייבות, החיבור המוטיבציה, האכפתיות, העניין, יורדת ואנחנו במצב של lose-lose לשני הצדדים.

"לא סתם אנחנו רואים במחקרים שבוצעו בארה"ב, שרק כשליש מהעובדים בארגונים מעידים על עצמם שהם מרגישים חיבור רגשי לארגון שלהם. שהם מחוייבים ומחוברים אליו.

"אלא שהמחקר הזה מצא עוד נתון מדאיג: שלמנהלים הישירים יש 70% השפעה על מידת המוטיבציה, על מידת המחוברות של העובדים לארגון. לכן כאן אתם נכנסים לתמונה.

"קחו לכם רגע להרהר במהלך הקריירה שהיתה לכם, ותחשבו על רגע שבו היתה לכם המון מוטיבציה. ניגשתם לעשות משהו עם מלוא האכפתיות, המחויבות, הרצון הפנימי באותו רגע הרגשתם שאתם שחקני נשמה.

"אם היינו לוקחים את הרגעים האלה היינו רואים שיש לכם מכנה משותף. ולפחות אחד המרכיבים הבאים בא לידי ביטוי: הרגשתם אתם עושים משהו מתוך חופש פעולה, שיש לכם יכולת להשפיע, כלומר אוטונומיה.

"שאתם עושים משהו למען מטרה משמעותית, מטרה שהיא גדולה מכם. יש תכלית משהו עם משמעות. ואתם מביאים את מי שאתם לידי ביטוי.

"אוטונומיה, תכלית, ומומחיות הם שלושה מרכיבים אוניברסליים של מוטיבציה של כולנו. וכשהם מקבלים מענה אנחנו פרודוקטיביים ואנחנו שחקני נשמה. וכשהם לא מקבלים מענה הכול בעצם צולל יחד איתם.

"במחקר שנעשה ב-MIT חקרו אלפי מתנדבים שמפתחים קוד פתוח, למה הם עושים את זה בהתנדבות.

"התשובות המרכזיות דיברו על כך שהם מרגישים שהם עושים משהו למען קהילת המפתחים, והם מפתחים את היכולות שלהם ורואים מגמה של צמיחה.

"בואו נראה איך ארגונים בעולם עושים את זה. לדוגמה, הפוסטיט (הפתקיות הנדבקות) הומצא ב-1957 על ידי אחד מעובדי הארגון ב'כלל ה-15 אחוזים' –  15 אחוז מזמנם של כל עובדי החברה מוקדש למה שהם רוצים. ובאוטונומיה שניתנה להם המון רעיונות יוזמות וחדשנות באו לידי ביטוי.

"המנכ"ל של החברה הזאת, וויליאם מקנייט שהיה פורץ דרך בחשיבה שלו בראשית המאה הקודמת, אמר "אם תיקחו אנשים ותשימו להם גדרות תקבלו צאן. אז קחו עובדים טובים הניחו להם לנפשם.

"חברות כמו גוגל לקחו את הכלל הזה והרחיבו אותו ל-20 אחוזים. אנחנו צריכים לשאול את עצמנו כמנהלים, מהי מידת האוטונומיה וחופש הפעולה שאנחנו מאפשרים.

"כי נגמר העידן שצריך לשבת לאנשים על הצוואר. צריך ללמוד את הדרך לשחרר ויחד עם זאת לייצר בקרה.

"בואו נדבר על תכלית. הדוגמה הכי טובה זה הצבא. אלמלא תכלית רגשית שמגיעה מהבטן, מהקרביים, הצבא שלנו לא היה נראה כפי שהוא נראה.

"זה לא חייב להיות עניין של חיים או מוות. לא כולנו עוסקים בהצלת חיים. אבל כל ארגון, צוות ומחלקה צריכים לשאול עצמם מה היעוד שלנו.

"האם אנחנו מעשירים את הסביבה, הלקוחות והקהילה שלנו. כשאנחנו מבינים למה אנחנו כאן, זה מייצר חיבור ודבק.

"להיות שחקן נשמה לא מגיע מהראש. תחשבו על משרתי צבא הקבע שכל שנתיים שלוש מחליפים תפקיד. כלומר יש כאן ארגון גדול שיודע לתת מענה לצורך של התפתחות ומומחיות.

"אין זמן למשוך התנסות על פני שנים. הם חייבים לקפוץ למים, להביא את היכולות שלהם לידי ביטוי בזמן מאוד קצר ובה בעת להתכונן לתפקיד הבא. אם זה קורה בארגון גדול כמו הצבא זה יכול להיות בכל ארגון.

"לא במקרה מחקרים מראים שהסיבה העיקרית לעזיבה היא לא שכר אלא היעדר אופק להתפתחות. העובדים צריכים לדעת שיש להם אופק. וגם אם לא ניתן לעשות שינוי בתפקיד כל שתניים שלוש עדיין ניתן לייצרגיוון עניין ואתגר מתמידים עם תשומת לב ומודעות".

לקבלת פרטים ניתן ליצור קשר עם מעיין גנות בטלפון 052-437-5939 או דואר אלקטרוני: maayangb1@gmail.com

כנס ההדרכה השנתי 2019

אין תגובות

השאר תגובה