השינויים שחלו בעשור האחרון בשוק העבודה והשינויים המהירים בשוקי היעד של הארגונים הפכו את ההתפתחות המקצועית של העובדים למרכיב חיוני בהתפתחות הארגון והצלחתו.
לכן חיוני שארגונים יסיעו באופן פעיל בפיתוח הקריירה של עובדיהם, הרבה מעבר לתפיסה המסורתית של הערכת ביצועים והכשרות מזדמנות.
גישה פרואקטיבית של הארגון להתפתחות המקצועית של כל עובד, מניבה יתרונות משמעותיים לעובד עצמו אבל לא פחות מזה לארגון כולו.
הסיוע האקטיבי של הארגון להתפתחות המקצועית של העובד מאפשר לטפח קשר סימביוטי בין העובד לארגון, במסגרתו צמיחה מקצועית של עובד תורמת רבות לצמיחה ולהצלחה של הארגון כולו.
אחת התוצאות החשובות של סיוע הארגון להתפתחות העובד היא שימור עובדים משופר.
בשוק העבודה התחרותי, עובדים, בפרט עובדים צעירים, מחפשים במקום העבודה ערך שהוא הרבה מעבר לשכר.
עובדים מחפשים הזדמנויות ללמידה, לקידום ולהתפתחות מקצועית. כאשר הארגון משקיע במסלול הקריירה של עובד, באמצעות תוכניות חונכות, הכשרה ייעודית, חוויות חוצות תפקידים ומסלולי קידום, זה משדר לעובד שהארגון מחויב לעתידו המקצועי.
התוצאה היא הפחתת תחלופת העובדים, שכן העובדים מרגישים מוערכים ורואים סיבה להישאר. מצב זה חוסך לחברה עלויות משמעותיות הקשורות לגיוס, קליטת עובדים חדשים ואובדן פרודוקטיביות בעקבות עזיבה.
תוצאה חשובה נוספת של סיוע הארגון לפיתוח הקריירה של העובדים, היא טיפוח כוח עבודה מיומן וגמיש ביותר.
תעשיות מכל הסוגים נמצאות בשינויים מתמידים, הנגרמים בעקבות התקדמות טכנולוגית ודרישות שוק מתפתחות.
ארגון המסייע לעובדים לרכוש מיומנויות חדשות, להסתגל לטכנולוגיות חדשות ולהרחיב את כישוריהם, גורם לכך שיש לו את המומחיות הדרושה כדי להתמודד עם שינויים אלה.
שיפור מיומנויות פרואקטיבי זה מצמצם פערי מיומנויות עתידיים ובונה מאגר כישרונות פנימי המסוגל להיכנס לתפקידים קריטיים בטווח המיידי, כמו גם לטפח חוסן, איתנות וחדשנות.
זאת ועוד, התמקדות הארגון בפיתוח הקריירה של עובדיו, מגבירה משמעותית את המורל של העובדים ואת מעורבותם.
כאשר עובדים מבינים שצמיחתם היא בראש סדר העדיפויות, הם הופכים מעורבים יותר בעבודתם, הם בעלי מוטיבציה גבוהה יותר, פרודוקטיביים יותר ומוכנים לעשות מעבר לנדרש.
תחושת מטרה זו ואמונה בסיכויים ארוכי הטווח שלהם בחברה, מתורגמים לשביעות רצון גבוהה יותר בעבודה, לסביבת עבודה חיובית יותר ובסופו של דבר, לביצועים טובים יותר של הארגון.
עובדים מעורבים נוטים יותר להיות שגרירי מותג ולתרום לתרבות ארגונית חיובית.
לבסוף, סיוע בפיתוח הקריירה של העובדים מוביל לתכנון יעיל של יורשים לתפקידים בכירים ולפייפליין של מנהלים.
ארגונים לא יכולים להסתמך אך ורק על גיוס חיצוני לתפקידים בכירים.
חברות שמזהות מוקדם את העובדים בעלי הפוטנציאל הגבוה לתפקידים בכירים ונותנות להם הזדמנויות פיתוח מתאימות, יכולות לטפח עתודה ניהולית בתוך החברה.
פיתוח כזה מבטיח מעבר חלק לתפקיד בכיר כאשר עובדי מפתח עוזבים, ובה בעת מאפשר קידום של עובדים שכבר משולבים בתרבות הארגונית הייחודית של החברה, ומכירים את הערכים והמורכבויות התפעוליות שלה.
פייפליין חזק של טלנטים מתוך החברה הוא נכס אסטרטגי, המספק מקור ארוך טווח של מנהלים ובעלי מומחיות מקצועית.
בסיכומו של דבר, תפקידו הפעיל של הארגון בפיתוח הקריירה של עובדים אינו רק מחווה, אלא הכרח אסטרטגי.
זוהי השקעה שמניבה דיבידנדים בשימור עובדים, ביכולות העובדים ולכן יכולות הארגון, במחוברות העובדים לארגון ובעתודת מנהלים.
השקעה כזאת יוצרת מערכת דינמית ומשגשגת שבה השאיפות האישיות של העובדים, מתואמות עם הצלחת הארגון.
