שיחת משוב ככלי לשיפור ביצועים בארגון

שיחת משוב ככלי לשיפור ביצועים בארגון

רוית אורן, סמנכ"ל משאבי אנוש בקבוצת עוף טוב (ודוקטורנטית באוניברסיטת חיפה) מציגה את המדריך למשוב אפקטיבי. חלק א'

שיתוף
רוית אורן

מאת: רוית אורן

עבודת המאסטר שלי עסקה רבות במעורבות של עובד והשפעה על ביצועיו. נמצא כי עובדים אשר לוקחים אחריות על עבודתם ושותפים לקבלת החלטות בארגון מגלים רמה גבוהה יותר של מעורבות, אשר יכולה להתבטא בעשייה מעל ומעבר לדרישות התפקיד. הממצאים מחזקים את טענתם של מחקרים רבים נוספים, אשר מצאו כי מעורבות מובילה עובדים לקחת על עצמם משימות מעבר למחויבות הפורמאלית שלהם בארגון. המניע לכך הוא העובדה שאותו עובד חש חיבור רגשי עמוק למקום עבודתו אשר מניע אותו להשקיע מאמץ רב יותר בביצוע תפקידו.

ממצאי המחקר הראו גם כי קיים קשר מובהק בין מנהלים אשר יוצרים סביבת עבודה נעימה ותומכת, ומעבירים שיחות משוב הנשענות על דוגמה אישית ומבוססות על אמות מידה מקצועיות מכבדות ומעודדות לבין מעורבות העובדים. התנהגות כזו של מנהלים תורמת לתחושת האפקטיביות של העובד. ממצאים אלו מחזקים מחקרים אחרים (לדוגמה Singh 2000) שמצאו כי קבלת משוב מממונים ועמיתים מחזקת את הקשר לשביעות רצון של עובדים. המחקר גם מדגיש את החשיבות המכרעת שיש למתן משוב בתפיסת המונהגים את סביבת העבודה, הארגון והמנהיג.

ישנה חשיבות גבוהה לתיאום עמדותיהם של המנהל ועובדיו לגבי מטרות הארגון, בין השאר על ידי מתן משובים אפקטיביים ושיחות על מטרות וציפיות בתפקיד. ניתן וכדאי לצייד ארגונים ומנהלים במערכת של כלים כדי לעצב סביבת עבודה ותהליכי עבודה שיגבירו את שביעות רצון העובדים ומעורבותם בארגון. ניתן לעשות זאת על ידי הפיכתם של העובדים לחלק משמעותי בארגון, באמצעות קיום שיחות משוב אפקטיביות, התכנסות של צוותי חשיבה וסיעור מוחות כך שקולם של העובדים בנושאים שונים ישמע והם יחושו חלק ממקבלי ההחלטות בארגון.

ד"ר מנואל לונדון מסביר בספרו "The Power of feedback" כיצד שיחות משוב משפיעות הן על צרכי הארגון והן על צרכי העובד ומדוע הן מרכיב קריטי ליצירת מחויבות כלפי מקום העבודה.

אם כן, כיצד משוב משפיע על הארגון?

שיחת משוב עונה על צורכי הארגון ומספקת מנגנון שמסייע להבטיח מטרות, יעדים, אבני דרך ולוחות זמנים. משוב אפקטיבי מבקש הן לשבח התנהגויות רצויות, והן לזהות ולתקן התנהגויות שאינן עומדות בציפיות, כך שהמטרות של הארגון יתגשמו.

סיבות אלה לחשיבותו של המשוב ברורות, אך לעתים מתעלמים מחשיבותו לסביבת העבודה כולה, לא רק לעובד שהביצועים שלו נמוכים. ביצועים חלשים של עובד יכולים לערער את המורל ולהפחית את המחויבות של שאר העובדים. במקרים רבים, לכישלון במתן משוב לעובד אף יכולות להיות השפעות שליליות משמעותיות על רמת המעורבות של שאר העובדים.

לעשות שינוי. הרצון לנצח ולהיות בקבוצה מנצחת הוא אוניברסלי. אנחנו לא שואפים להיות בינוניים. אנו שואפים להיות טובים במה שאנחנו עושים ולהיות בצוות המנצח. עובדים שמים לב לביצועים ולהתנהגויות של חבריהם לעבודה וכאשר ביצועיו של עובד יורדים, הם ירגישו אי נוחות. לכן, מתן משוב אינו רק מועיל אלא הכרחי כמעט כמו לזרוק חבל לאדם שטובע. האקט הזה עוזר לעובד לשפר את הביצועים, לחזור למסלול ולעשות שינוי. המשוב נותן לעובד ולשאר חבריו לעבודה תחושה של הקלה.

למידה ארגונית. משוב משפר תהליכי למידה בתוך ארגון. באמצעות משוב, עובדים מבינים כל מה שהם צריכים לדעת ולעשות על מנת לשפר, כמו כן הם לומדים אילה היבטים בתוך עבודתם ניתנים לשליטה ולשינוי ואלו היבטים מצריכים מעורבות או סיוע מעובדים או צוותים אחרים בתוך הארגון.

כבוד. התעלמות והימנעות מהתערבות מעבירה מסר לעובד שהוא אינו ראוי לעזרה או להתייחסות. העובדים מבינים שעמיתם לעבודה בבעיה ודבר לא נעשה כדי לעזור לו לתקן את המצב. כתוצאה מכך, עלולה התרבות הארגונית להיפגע. העובדים מתחילים לדאוג לעצמם ולביצועים האישיים שלהם. סביבת העבודה הופכת ל"כל אדם לעצמו" והעזרה ההדדית פוחתת.

יציבות. לעובדים יש צורך ביציבות. התערבות במטרה לתקן ביצועים לקויים היא אחת הדרכים ליצירת תחושה של יציבות אצל אנשים. התערבות תוך הגדרת ציפיות ברורות של אחריות ומחויבות מחזקת לעובד עם הביצועיים הנמוכים את תחושת היציבות. אך חשובה מכך היא ההשפעה על שאר העובדים. כישלון בתיקון ליקויי ביצועים של עובד שולח מסר חזק שסביבת העבודה אינה יציבה.

הגינות. עובדים רוצים שיתייחסו אליהם בהגינות. התערבות בכדי לתקן ביצועים לקויים היא בעלת השפעה חזקה על יצירת תחושה זו. התעלמות מביצועים נמוכים תגרום לשאר העובדים לתחושת חוסר הגינות. כאשר אנשים לא מרגישים שמתייחסים אליהם בהגינות, הביצועים שלהם מושפעים מכך בהתאמה.

הכרה בעובד כפרט. אנשים משתוקקים להיות מוכרים כיחידים. הם אמנם רוצים שיתייחסו אליהם בהגינות, אבל הם לא רוצים שיתייחסו אליהם כמו אל כל אחד אחר. כאשר מדובר במתן משוב, יש לנו ההזדמנות להכיר את האדם ואם אנו מנהלים שיחה קשה, אך עם כוונה חיובית ורצון לסייע, אנו מכירים באדם.

עבור מנהלים רבים, העברת משוב היא אחד החלקים הקשים ביותר בתפקיד שלהם. אנחנו רוצים לחשוב על עצמנו כאנשים נחמדים. אנחנו לא רוצים לעשות חיים קשים למי שאנחנו עובדים איתו – אנשים שאנו תלויים בהם כדי לקדם את המטרות שעליהן אנו נבחנים. אין ספק שהשיחות הללו לא פשוטות, לא עבורנו ולא עבור העובד, אך מתן משוב הוא ככורח המציאות. דברים לא תמיד הולכים כצפוי. אנשים עושים טעויות, מחמיצים דד-ליין ויכולות להיות טעויות בתוצרי עבודה.

שיחת משוב אפקטיבית והשפעתה על ביצועים ארגוניים
חוקר המוח מאוניברסיטת קולומביה קווין אוקסנר, מצא כי שיחות משוב שנעשו על פי אמות מידה מקצועיות עשויות לשפר ביצועים בכ-30% (!!). מחקרים אחרים (לדוגמה, London, 1988 ו-  blake & mouton, 1964) מצביעים כי שיחות משוב אפקטיביות עשויות לתרום, באופן משמעותי, להישגיות גבוהה יותר בקרב הארגון. שיחת משוב אפקטיבית מעניקה לעובד תמונת מראה לביצועיו ועצות לפתרון בעיותיו ואין ספק לגבי ערכה בזיהוי סוגיות בעייתיות ופתרונן, אך אצל עובדים רבים היא מחוללת פחד וחרדה והם עלולים להיכנס לעמדת התגוננות. לכן, על מנהלים לערוך את שיחות המשוב באופן חיובי ואפקטיבי על מנת שהן תשרתנה את המטרה.

סמנכ"ל/ית משאבי אנוש? הירשם/הירשמי עוד היום לפורום סמנכלי HR – פרטים והרשמה כאן

2 תגובות

  1. בהנחה שאין שני חוקרי מוח בשם קוין אוקסנר בקולומביה, אין לו מחקר כזה, אשמח לדעת מי ביצע את המחקר המצוטט.

השאר תגובה