שיתוף

המאבק על טלנטים הולך וגובר ויחד איתו גוברת החשיבות של חווית העובד בארגון.

אחת הדרכים לייבא את הארגון הרבה מאוד טלנטים בתוך פרק זמן קצר, היא לרכוש חברה שמעסיקה טלנטים רבים ויחודיים.

הכוונה היא לטלנטים שהצטיינותם מתבטאת בתוצאות העסקיות של החברה בה הם מועסקים.

כדי שרכישת חברה שכזאת תצליח, יש ליצור עבור העובדים של החברה הנרכשת והרוכשת כאחת,  חוויות עובדים חיוביות.

המטרה של יצירת חווית עובד חיובית היא (כתמיד) עידוד העובדים לנקוט יוזמות, לייצר יותר ויותר חדשנות, ולהשיג תוצאות עסקיות טובות.

אבל בעסקאות של מיזוגים ורכישות, המטרה של יצירת חווית עובד חיובית היא גם לשמר לאורך זמן את הטלנטים ש"נרכשו" בעת רכישת החברה.

שאם לא כן, החברה הרוכשת פספסה את מטרת הרכישה. השאלה היא מהי חווית עובדים בתוך הליך של מיזוגים ורכישות.

לחווית עובד חיובית יש כמה היבטים: התרבות הארגונית, סביבת העבודה הפיזית, המידה שבה הארגון יוזם העצמת עובדים, והאמצעים הטכניים לשימור העובדים לרבות שכר והטבות, ימי גיבוש ואמצעים אחרים.

רכישה מוצלחת של חברה המעסיקה טלנטים יחודיים, היא משאת נפשו של (כמעט) כל מנכ"ל של חברה שמתעניין ברכישה.

אלא שמהנתונים שנמדדו בעולם עולה, כי כ-70%-90% מכלל הרכישות והמיזוגים מסתיימים בכישלון.

אם כן, למה בעצם יש צורך במיזוגים ורכישות? משום שהנהלות שמסמנות מטרות עסקיות לטווח הקרוב והרחוק.

כחלק מזה הן בוחנות את השוק ומזהות אילו מבין החברות, שמחירן הוא בר השגה מבחינתן, יכולות להביא את החברה שלהן אל המטרות העסקיות, ובראשן צמיחה מהירה, במהירות רבה יותר מאשר פיתוח קו מוצרים חדש בתוך החברה.

עד כאן הכול נראה טוב. הבעיה היא שהכישלון מגיע בשלב הביצוע. ורובו המכריע מיוחס לשילוב שגוי של עובדי החברה הנרכשת בקרב החברה הרוכשת. או במילים אחרות, בחווית עובד שלילית לעובדי החברה הנרכשת.

המשמעות היא, שהצלחה או כשלון של עסקת רכישה או מיזוג, תלויים במידה רבה מאוד באופן ההתנהלות של החברה מול המשאב האנושי – הטלנטים.

הבעיות מתחילות כאשר לפעמים אין התאמה בין התרבויות הארגוניות של החברות, לפעמים סגנון הניהול של החברה הרוכשת שונה בצורה קיצונית מסגנון הניהול בחברה הנרכשת, ולפעמים לא הועברו הדרכות מתאימות לעובדי החברה הנרכשת באופן שיאפשר להם להסתגל לעבודה בחברה הממוזגת.

סיבות מרכזיות נוספות לכישלון של רכישת חברה או מיזוג בין שתי חברות, נעוצות בכך שעובדי המפתח של החברה הנרכשת, שהיו למעשה הסיבה העיקרית לרכישה, עזבו עם הרכישה משום שלא הוצעו להם תפקידים מעניינים בחברה הממוזגת.

כמו כן, היעדר מוטיבציה בקרב עובדי החברה הרוכשת לעבוד בשיתוף פעולה עם עובדי החברה הנרכשת, והיעדר מוטיבציה בקרב עובדי החברה הנרכשת להגיע להישגים בחברה הממוזגת – אלו הן סיבות נוספות שמביאות בסופו של דבר לכשלון של רכישה או מיזוג.

לכן, הנהלות בכירות של חברות, שמעוניינות למנוע מראש את כשלון הרכישה או המיזוג חייבות להציב את מנהלי משאבי האנוש במוקד יישום והטמעת הרכישה.

מנהלי משאבי האנוש הם אלה שידעו להמחיש לעובדי החברה הנרכשת והרוכשת כאחד, את החזון המשותף (של החברה הממוזגת) כבר בשלבים המוקדמים, כלומר בהקדם האפשרי.

מנהלי משאבי האנוש הם גם אלה שידעו ולהדריך את כל העובדים בנוגע לכל השינויים שידרשו להתבצע, הדרכים לבצע את אותם שינויים, ואיך להתגבר על הקשיים. כל זאת, תוך הפגת חששות ומצבי אי ודאות.

יריד תעסוקה וירטואלי אוניברסיטת תל אביב

אין תגובות

השאר תגובה