בשוק העולמי והישראלי, העלויות משתנות באופן ניכר בהתאם למורכבות התרחיש, לרמת האינטראקטיביות ולמידת ההתאמה האישית לארגון.

3 הרמות המרכזיות של מחירי הפיתוח – טווח העלויות המקובל בשוק – תמונת מצב ל-2026:

1 רמת בסיס או פיילוט: כ-20-40 אלף דולר.

מה זה כולל: תרחיש ממוקד בודד. למשל: סימולציית ראיון עבודה, הדרכת בטיחות בסיסית או סיור אינטראקטיבי 360 מעלות במשרדי החברה.

מאפיינים: מבוסס לעיתים על צילום וידאו 360 או אלמנטים תלת-ממדיים פשוטים יחסית, עם עץ החלטות קווי (ליניארי).

2 רמת ביניים – הדרכה ארגונית מקיפה – כ-40-120 אלף דולר.

מה זה כולל: מודול מורכב הכולל שלושה עד חמישה תרחישים, למשל: סדרת סימולציות לניהול שיחות משוב מורכבות, התמודדות עם קונפליקטים או קליטת עובדים מקיפה.

מאפיינים: סביבות תלת-ממד מלאות (CGI), דמויות (אווטארים) המגיבות לדיבור או בחירות של המשתמש, 'ענפי החלטה' מרובים וחיבור למערכת ה-LMS הארגונית.

3 רמת Enterprise (מערכת למידה מתקדמת) – כ-120-300 אלף דולר:

מה זה כולל: פלטפורמה שלמה עם עשרות תרחישים, דמויות מבוססות בינה מלאכותית (GenAI/Smart Avatars) המנהלות שיחה חופשית בזמן אמת, ובעלות יכולות מעקב מתקדמות.

חשוב לציין כי קיימות בשוק גם תוכנות מדף מוכנות במודל מנוי של כ-5000 דולר עד 20 אלף דולר בשנה. אבל הן מספקות תרחישים גנריים ואינן מותאמות למותג, לתרבות הארגונית או לנהלים הספציפיים של הארגון.

ממה מורכבות ההוצאות: 4 המרכיבים המרכזיים של התקציב לפיתוח פרויקט מציאות מדומה:

1 אפיון, תסריטולוגיה ומתודולוגיה פדגוגית, המהווים כ-15-20 אחוזים מהתקציב:

זה כולל: כתיבת תרחישים ופסיכולוגיה ארגונית: תרגום היעדים ההתנהגותיים של מנהל משאבי האנוש  לתסריט אינטראקטיבי.

ובניית עצי\ענפי החלטה: תכנון תוצאות שונות לכל תגובה או בחירה של העובד בתוך הסימולציה.

2 עיצוב, גרפיקה ותלת-ממד (3D Assets) – כ-30-40 אחוזים מהתקציב:

זה כולל: מידול סביבות עבודה: סריקה או בנייה בתלת-ממד של משרדי החברה, המפעל, או חדר הישיבות.

וכמו כן, יצירת אווטארים: עיצוב דמויות אנושיות, הבעות פנים, ואנימציות גוף מציאותיות.

בנוסף, הקלטות קול ודיבוב: שכירת שחקנים או מדבבים, או הטמעת מנועי בינה מלאכותית להקראת טקסט בקול טבעי.

3 פיתוח תוכנה ואינטגרציה – כ-25-35 אחוזים מהתקציב:

זה כולל: תכנות האינטראקציה: חיבור בין תנועות הידיים\משקפיים לבין התגובות בסביבה הווירטואלית.

כמו כן, אינטגרציה למערכות משאבי האנוש: חיבור המודול למערכת ניהול הלמידה הארגונית לצורך ניטור ציונים, זמני שהייה ומדדי ביצוע.

בנוסף, אנליטיקה ודאטה: פיתוח דאשבורד (לוח מחוונים) למנהלי משאבי האנוש המציג תובנות התנהגותיות על הלומדים.

4 ציוד ותשתיות – כ-10-15 אחוזים מהתקציב:

זה כולל: רכישת משקפי מציאות מדומה: משקפיים עצמאיים ברמת הארגון בעלות של כ-500-1500 דולר ליחידה

כמו כן, ניהול ציוד: רישיונות תוכנה לניהול מרחוק של צי המשקפיים בארגון.

בסיכומו של דבר, ארגונים רבים מבצעים את הפרויקט הראשון במודל שבו מתחילים בפיילוט ממוקד בעלות נמוכה יחסית, מוכיחים החזר השקעה במונחי יעילות למידה וחיסכון בזמן הדרכה, ולאחר מכן עושים שימוש חוזר בתשתיות התלת-מימד שפותחו כדי להרחיב את התרחישים בעלות שולית נמוכה בהרבה.

The post 4 המרכיבים המרכזיים של תקציב פיתוח פרויקט מציאות מדומה בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

היקפו של צוות משאבי האנוש צריך להתאים לצרכים הכוללים של הארגון, למורכבות הארגון ולמסלול הצמיחה שלו.

התחשבות בגורמים כגון גודל החברה, יעדים אסטרטגיים, מגוון התפקידים בצוות משאבי אנוש, טכנולוגיה זמינה, דרישות משפטיות וצרכי ​​עובדים, מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לקבוע ביעילות את המספר המתאים של צוות משאבי אנוש.

צוות משאבי אנוש מאוזן היטב הוא המפתח לניהול כישרונות, הבטחת ציות לדיני עבודה ותרומה להצלחת החברה בטווח הארוך.

להלן 3 הגורמים המרכזיים שיש לקחת בחשבון כשקובעים את מספר העובדים בצוות משאבי אנוש:

1 גודל החברה ומספר העובדים בה:

הגורם הנפוץ ביותר בהחלטה על מספר העובדים בצוות משאבי אנוש הוא מספר העובדים הכולל של הארגון.

המדד הסטנדרטי המשמש לעתים קרובות בסוגייה זו הוא היחס: משאבי אנוש לעובד.

נהוג שעל כל מאה עובדים יש בדרך כלל איש משאבי אנוש אחד. המשמעות היא שלחברה שמעסיקה 500 עובדים יכולים להיות חמישה אנשי צוות משאבי אנוש במשרה מלאה.

עם זאת, היחס יכול להשתנות בהתאם לסוג התעשייה ולמבנה החברה.

לדוגמה, בתעשיות שיש בהן תחלופת עובדים גבוהה, יתכן שיהיה צוות משאבי אנוש גדול יותר בהשוואה לענפים עם כוח עבודה יציב יותר.

2 התאמת הצוות לצמיחת החברה וליעדים אסטרטגיים:

ארגונים שנמצאים בשלב צמיחה או שיש להם יעדי התרחבות אגרסיביים עשויים להצטרך להגדיל את היקף צוות משאבי האנוש שלהם כדי לטפל בגיוס, הכשרה והשתלמות וניהול כוח האדם.

חברה שרוכשת חברות אחרות, פותחת משרדים חדשים או מתרחבת במישור הבינלאומי, צוות משאבי האנוש חייב לגדול באופן פרופורציונלי כדי לנהל את האחריות הנוספת הזו.

צוות משאבי אנוש ממלא תפקיד מפתח בתכנון כישרונות אסטרטגיים, ואיוש במחסור בתפקידים אלה עלול להפריע ליכולתה של חברה לעמוד ביעדי הצמיחה שלה.

3 תפקידים ייעודיים לתחומי התמחות ספציפיים לעומת תפקידים הכוללים כמה סוגי התמחות:

תפקידי צוות משאבי אנוש הם מגוונים. החל בגיוס וניהול כישרונות, דרך יחסי עובדים, ועד ניהול הטבות, הכשרה, פיתוח מקצועי ועוד.

בחברות גדולות יותר, תפקידים אלה מנוהלים לרוב על ידי בעלי תפקידי משאבי אנוש יעודיים, בעוד שחברות קטנות יותר עשויות להסתמך על עובדים שממלאים כמה תפקידים במקביל.

ככל שהחברה גדלה, כך תפקידי משאבי אנוש הופכים בדרך כלל להתמחות בתפקידים ספציפיים, והצוות חייב לגדול כדי להכיל זאת.

לדוגמה, ככל שהארגון מתרחב, יתכן שיהיה צורך באנשי צוות משאבי אנוש שמתמקדים אך ורק בהטבות, ברווחה, בפיתוח מנהלים ועוד.

סוגי התמחות אלה דורשים גידול במספר אנשי משאבי אנוש כדי שכל היבט של משאבי אנוש יקבל מענה הולם.

The post איך יש לקבוע כמה עובדים צריכים להיות בצוות משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המשמעות בפועל היא שפעילותה של מחלקת משאבי האנוש חייבת לגדול ולהתרחב במידה משמעותית במהלך טווח זמנים קצר יחסית.

אלא שהתקציב של מחלקת משאבי האנוש, במקרים רבים, לא גדל באותו קצב כמו הגידול בדרישות, ולעיתים הוא אף לא גדל כלל.

כל ההתפתחויות הללו מציבות בפני מנהלי משאבי האנוש את האתגר: איך להרחיב את פעילותה של מחלקת משאבי האנוש בלי להגדיל את התקציב, כלומר בתקציב נתון, או כזה שגדל בקצב איטי יותר לעומת קצב הגידול הנדרש בפעילות המחלקה.

הגדלת פעילות משאבי האנוש בקנה מידה משמעותי, בלי שיוקדשו לשם כך היקפי הוצאות משמעותיים, דורשת שילוב של יעילות, תכנון אסטרטגי ומינוף משאבים זמינים.

אימוץ של טכנולוגיות מתאימות, אופטימיזציה של תהליכים והתמקדות בפיתוח כישרונות, יאפשר למנהלי משאבי האנוש לנווט בהצלחה באתגרי צמיחה תוך שמירה על מסגרת העלויות.

במילים אחרות, הרחבת פעילות משאבי אנוש ללא גידול משמעותי בהוצאות דורש גישה אסטרטגית.

להלן 10 טיפים איך להרחיב את פעילות מחלקת משאבי אנוש ביעילות ללא הגדלת עלויות:

1 ניצול חכם של הטכנולוגיה:

יש לאמץ טכנולוגיות משאבי אנוש חסכוניות שחוסכות ממנהלי משאבי האנוש את הצורך לבצע את המשימות חוזרות ונשנות בתחומים כמו גיוס, הכשרות וניהול ביצועים.

מערכות מעקב אחר מועמדים וצ'אטבוטים יכולים לייעל תהליכים ללא השקעה כספית משמעותית.

2 הטמעת פורטלי שירות עצמי:

רצוי ליצור פורטלי שירות עצמי לעובדים כדי לגשת למידע על משאבי אנוש, לשלוח בקשות ולעדכן פרטים אישיים.

זה מפחית את הנטל האדמיניסטרטיבי על צוות משאבי אנוש ומאפשר לעובדים לנהל משימות מסוימות באופן עצמאי.

3 מיקור חוץ של פונקציות שאינן בליבת הפעילות של המחלקה:

כדאי לשקול לבצע מיקור חוץ (להוציא לפרילנסרים או חברות חיצוניות קטנות) של פונקציות משאבי אנוש שאינן בליבת הפעילות, כמו למשל עיבוד שכר, ניהול הטבות או בדיקות רקע. זו יכולה להיות דרך חסכונית לקבל גישה למומחיות בלי לשכור לשם כך צוות שכירים נוסף.

4 סידורי עבודה גמישים:

יש לבחון סידורי עבודה גמישים, כגון עבודה מרחוק או לוחות זמנים גמישים, שיכולים לשפר את שביעות רצון העובדים ושימורם ללא צורך בהשקעות משמעותיות בתשתית.

זה יכול גם להרחיב את מאגר הכישרונות על ידי מתן גישה לעובדים מרוחקים הממוקמים באיזורים גיאוגרפים רחוקים, כולל עובדים במדינות שמעבר לים.

5 צוות משאבי אנוש חוצה תפקידים:

כדאי לשלב בצוות משאבי האנוש עובדים שכל אחד מהם מסוגל לטפל בכמה תפקידים שונים.

זה משפר את הרבגוניות של הצוות, ומאפשר לבצע במהירות פעולות, גם בתקופות שיא, ללא צורך בגיוס עובדים נוספים. בנוסף, זה מפחית את הסיכון לצווארי בקבוק כאשר חברי צוות מסוימים אינם זמינים.

6 התמקדות בפיתוח עובדים:

יש להשקיע בפיתוח מקצועי של העובדים כדי לטפח כישרונות בתוך החברה ולחסוך את היציאה לגיוסים מבחוץ.

על ידי העלאת מיומנויות של עובדים קיימים, מנהלי משאבי אנוש יכולים להבטיח שכוח העבודה מצויד להתמודד עם אחריות מוגברת, ולהפחית את הצורך בגיוס עובדים חיצוניים.

7 הטמעת תהליכי עבודה זריזים:

יש לאמץ תהליכי עבודה זריזים כדי להגיב במהירות לדרישות המשתנות. ניתן ליישם מתודולוגיות זריזות, הנפוצות בניהול פרויקטים, מה שמאפשר לאנשי הצוות להסתגל במהירות וביעילות.

8 עידוד תוכניות חבר מביא חבר:

יש ליישם ולעודד תוכנית חבר מביא חבר כדי להתחבר לרשתות העובדים הקיימות לצורך רכישת כישרונות.

גישה חסכונית זו גורמת לרוב לגיוס עובדים באיכות גבוהה יותר ויכולה להפחית את עלויות הגיוס.

9 תכנון כוח אדם אסטרטגי:

יש לבצע תכנון כוח אדם אסטרטגי כדי לזהות מיומנויות קריטיות הדרושות לצמיחה.

התאמת מאמצי הגיוס ליעדים אסטרטגיים מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לתעדף משאבים במקומות בהם יש להם את ההשפעה הגדולה ביותר.

10 מדידה וביצוע אופטימיזציה:

יש ליישם מדדי ביצועים מרכזיים ולהעריך באופן קבוע תהליכי משאבי אנוש לצורך יעילות.

מדידה מתמדת ואופטימיזציה של זרימות עבודה מאפשרות למנהלי משאבי אנוש לזהות תחומים לשיפור, לייעל את התפעול ולמנוע הוצאות מיותרות.

The post 10 טיפים להרחבת פעילות משאבי אנוש ביעילות ללא הגדלת עלויות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לפעמים, תקציב הגיוס אינו גדול והלחץ למלא את המשרות הפנויות בכל זאת מורגש. כיצד המגייס יכול להשקיע ולהצליח לגייס כישרונות בתקציב גיוס מוגבל? להלן מספר דרכים:

בדוק את המוניטין שלך

בטרם תצא לחיפוש המועמדים שלך, חשוב לבדוק את תמונת החברה הכוללת מנקודת מבט חיצונית. בצע גוגל לשם החברה ובדוק מה אנשים אומרים וכותבים עליה ברשת. אם אין הרבה מידע על החברה שם בחוץ, תצטרך לטפל בזה. התחל על ידי בקשות מעובדים קיימים מהימנים שיכתבו ביקורות טובות על החברה באתרי אינטרנט, בלוגים ורשתות חברתיות.

דרך נוספת שתוכל לנהל את המוניטין של החברה באמצעות מדיה חברתית ולהקל על המועמדים למצוא אותך באינטרנט דרך הרשתות החברתיות שלהם, היא להשקיע זמן בעמודי הפייסבוק והלינקדאין של החברה, להזמין גולשים עם עניין דומה לעמודים, ולהשקיע בתוכן.

הפוך את מקום העבודה לאטרקטיבי

לאחר שווידאת כי נוכחות בחברה באינטרנט בולטת ומושכת, אתה רוצה להתאים את מקום העבודה הפיזי למוניטין המקוון.

גם אם הדברים נראים נהדר, יכול להיות שישנם תחומים אשר זקוקים לתשומת לב. שאל את העובדים שלך לגבי המחשבות שלהם על איך תוכל לשפר את מקום העבודה. דברים קטנים כגון חטיפים בפינות הקפה, עיצוב נעים יותר של סביבת העבודה, ריהוט אחר וכן הלאה. כל אלו שיכולים לעשות הבדל גדול.

בנוסף, שווה לבחון את היתרונות שהחברה שלכם מספקת לעובדים, השכר וההטבות, לעומת חברות מתחרות. עבודה חזותית מהנה היא חשובה, אבל לשלם את הטוב ביותר ולהרחיב את היתרונות שאתם יכולים להציע, זה מה שימשוך אליכם כישרונות חדשים.

ייעול תהליך היישום

הכל מתחיל בתפקיד. אבל לפני שאתה כותב את זה, יש תמונה ברורה של מי שאתה רוצה בתפקיד הזה. זכור: מיומנויות רבות ניתן ללמוד, אולם תכונות כגון אמינות ומוסר עבודה לא ניתן ללמד.

בעת כתיבת מודעת העבודה, חשוב לאזן את הפרסום בין להיות מפורט ובין להיות קצר מדי. אתה רוצה שהמועמדים יבינו את משמעות ודרישות התפקיד, אבל אתה לא רוצה שהם ידלגו על התנאים כיוון שהפוסט יותר מדי מלהיב.

כנ"ל לגבי תהליך הבקשה המקוון. אחד מכל חמישה מחפשי עבודה ינטוש את היישום אם זה לוקח יותר מ 20 דקות למלא את הטופס. הפוך את התהליך למהיר ופשוט כדי שלא לאבד מועמדים מוכשרים.

ראיון טלפוני

פתרון נהדר לפישוט תהליך הגיוס הוא לבצע ראיונות טלפוניים קצרים לפני הזמנת המועמדים לראיון פרונטלי רשמי. אתה צריך לשמור את זה לא יותר מ- 15 דקות של שיחה פשוטה, בה תתמקד במידע בסיסי כגון היסטוריה עבודה. זה יעזור לסנן כמה מתמודדים.

חשוב לזכור להתייחס למועמדים כמו שהיית רוצה שיתייחסו אליך במהלך תהליך זה. לשמור על קשר חיובי איתם ולהיות אדיב וקשוב. לא משנה אם הם מקבלים את ההצעה שלך או לא, אתה רוצה להשאיר אותם עם רושם חיובי של החברה.

תמיד לחשוב קדימה

זכור לשמור על העובדים הקיימים בחברה ולתכנן בהתאם. האם יש לך מועמדים מבטיחים שלא ממש מממשים את יכולותיהם? אולי ניתן להעביר אותם למלא משרות פתוחות שיותר מתאימות להם? להכשיר אותם לביצוע משימות עתידיות?

The post גיוס מוצלח בתקציב נמוך first appeared on HRUS משאבי אנוש.

רב אנשי המקצוע נוטים לקרוא קוראים תחזיות ומגמות צפויות לשנה החדשה, כיוון שהן עוזרות להם להתכונן עתיד. אבל למרבה הצער, כאשר עוקבים רק אחר "מיקרו-מגמות" אלו, עלולים בסופו של דבר להתמקד יותר בעצים מאשר בכל העיר. על מנת למנוע התמקדות צרה מידיי, צריך גם לחפש מידע לגביי "הפתעות" צפויות ודרכים להתמודד איתן.

אף אחד לא מעוניין ב"זעזועים" במהלך שנת 2017 הקרובה ולכן יש לסרוק את ההפתעות הצפויות שלא חשבנו עליהן בתחום משאבי האנוש, כמו בכל יתר התחומים. הפתעות אלו מתרחשות כאשר לא נערכים להן וכעת יש עדיין זמן להתכונן, אם באמצעות תכנון מקדים ונכון של תקציבי הגיוס, יצירת תכניות לגיוס כישרונות, אימוץ מודלים לשימור עובדים, ועוד.

מהן אותן הפתעות צפויות בתחום משאבי האנוש בשנת 2017?

גיוס כישרונות בתקופות של האטה כלכלית

האטה כלכלית משמעותית היא משהו שעשוי לקרות במשך בכל רגע נתון והנפגעים העיקריים מכך הם אלו שלא צפו את האפשרות הזו והתכוננו לה מראש. בדיוק כשם שאתם חוסכים בפק"מ בבנק או בתכנית חסכון קצרת מועד, כך יש גם לחסוך להאטה כלכלית משמעותית שעשויה להתרחש במשק ולהשפיע ישירות גם על החברה שלכם.

בתחום משאבי האנוש הדבר מתבטא באפשרויות מצומצמות לגיוס כישרונות בתקופות של האטה, בשל העובדה שלא ניתן יהיה "לפתות" אותם בשכר גבוה, חוזים עבי כרס והבטחות לקביעות. לכן יש לתכנן תכנית חלופית לגיוס כישרונות באמצעי פיתוי אחרים, כגון: העצמת מותג החברה, הערכים החברתיים והסביבתיים שלה, האתגר והעניין. דווקא בתקופה של האטה כלכלית, כישרונות מצומצמים שיובילו את החברה יוכלו להקל באופן משמעותי ולכן חשוב לקחת זאת בחשבון.

היכן תתבצע העבודה?

בשנים הקרובות נושא הגמישות התעסוקתית והמקום ממנו עובדים, יהפוך להיות עניין מרכזי. עובדים מעדיפים לעבוד מהבית יותר ויותר ואין כל סיבה שאנשי משאבי אנוש יופתעו מכך שעובדים מוותרים על הצעת עבודה בחברה כיוון שאינה מאפשרת את הגמישות הזו. חשוב להיערך לאפשרויות של עבודה מרחוק, לדון באפשרות כזו ולהתכונן לה במידה ויש באפשרותכם. ההכנות מצריכות בין היתר הרשאות לעובדים לכניסה לרשת החברה מרחוק, התקנים ניידים, גישה לקבצים, רשת מהירה, ועוד. את כל אלו יש לאפיין ולהגדיר מראש כדי שלא לאבד כישרונות בשל גמישות שאינה מספקת.

קדמה טכנולוגית

גורם הפתעה נוסף נקשר לקדמה הטכנולוגית ההולכת וצוברת תאוצה ובהחלפת תפקידים אנושיים מסוימים ובמחשבים וברובוטים. בנקים לדוגמה, שנדרשו להחליף את פקידי הבנק שלהם בטלרים ממוחשבים ולא התכוננו לכך מראש, נאלצו להיפרד מעובדים רבים בזמן קצר. חברות וארגונים שלמדים על התוכניות האפשריות הללו יכולים להיערך לכך מראש ולא לגייס אנשים לעמדות שיוחלפו בטכנולוגיית מחשב. חשוב לדעת אילו תפקידים יצטמצמו בשנים הקרובות ולהתכונן לכך.

The post גורמי "ההפתעה" של משאבי האנוש בשנת 2017 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

על מנת למשוך ולשמר כישרונות בארגון, אין הכרח לגמור את כלל התקציב השנתי ולהרעיף על העובדים תוספות שכר ובונוסים לא הגיוניים, אלא לעיתים מספיק לתת הטבות שיתפרסו על פני כל השנה בעלות סבירה. הטבות שכאלה מאפשרות לארגון להמשיך להתקיים ולצמוח ומהצד השני לספק לעובדים את התחושה שהם מוערכים ומוכרים עבור עבודתם, ומתוגמלים בהתאם.

מחקרים רבים מראים כי חברות וארגונים המספקים הטבות אטרקטיביות לעובדיהם, מציגים שיעורי תחלופת עובדים נמוכה יחסית לאלו שאינם מספקים זאת.

להלן מספר רעיונות להטבות יצירתיות לעובדים שאינם מגולמות בהפסדים כספיים:

גמישות בשעות ובמקום העבודה

במידה ולא נדרשת נוכחות מקסימלית של העובדים במשרדי החברה, גמישות בשעות ובמקום העבודה נחשב להטבה מצוינת עבור עובדים רבים. ראשית, האפשרות לעבוד מביתם ולאזן בין חיי העבודה והבית, נחשבת ליתרון מבורך, בעיקר עבור עובדים שעבודתם "מסביב לשעון" והם נאבקים לשמור על האיזון המיוחל. שנית, הדבר חוסך זמן ואנרגיות על נסיעות הלוך ושוב לעבודה, כך שארגונים המאפשרים לעובדים לעבוד חלק מימות השבוע מביתם, או לקצר את יום העבודה שלהם בימים מסוימים, מרוויחים עובדים מאושרים ושבעי רצון.

כרטיס הסעדה

כרטיסי הסעדה ממומנים לעובדים בהם ניתן לאכול במגוון מסעדות בסביבת העבודה, להזמין ארוחה למשרד או לאפשר הנגשה של מסעדות לעובדים הנדרשים לניידות רבה במסגרת תפקידם, נחשבים לפתרון מומלץ ביותר ונוח מאוד מבחינה כלכלית. העובדים זקוקים להפסקת צהריים איכותית ולארוחה במסעדה טובה שתמלא את המצברים ותחדש את האנרגיות שלהם להמשך יום העבודה. כרטיסי הסעדה מאפשרים בחירה בין מגוון רחב של מסעדות, כך שכל עובד יוכל לבחור היכן הוא מעדיף לאכול. יתרון נוסף בהטבת כרטיס הסעדה הוא שהיא מניעה את העובדים לעשות הפסקה ולצאת לארוחת צהריים, בניגוד לחלופה של הבאת אוכל מהבית, שלרב משאירה את העובדים במשרד, אוכלים כשהם ממשיכים לעבוד על המחשב, ולא מנצלים את הפסקת הצהריים שמאוד חיוניות לפרודוקטיביות הרציפה שלהם. בנוסף לכך, הזמנת משלוחים לאכילה משותפת במתחמי החברה מייצרת ומחזקת קשרים בין אישיים, אשר הופכים את סביבת העבודה למהנה ומספקת.

פעילויות גיבוש

הטבה נוספת מוצלחת מאוד היא פעילויות גיבוש מחוץ למשרד, בהן כלל העובדים והמנהלים נפגשים ליום של אטרקציות וכיף הדבר יכול להיעשות בצורה של פיקניק חברה המוני, בטיול ג'יפים, קארטינג, פיינטבול, חדר בריחה, ארוחת ערב במסעדה, טיול באחד מהאתרים המעניינים בארץ, וכד'. הרעיון הוא להתנתק מהעבודה למשך יום שלם, להכיר את הקולגות לעומק ולצבור חוויות שיישארו עם העובדים גם לאחר יום הפעילות. פעילות גיבוש לרב אינה כרוכה בעלויות מאסיביות, והיא מאפשרת לעובדים להכיר את הקולגות והמנהלים גם מחוץ ליום העבודה באווירה לא רשמית ומהנה

קייטנות לילדי עובדים

במהלך החופש הגדול מרבית מההורים העובדים נתקלים בקושי למצוא תעסוקה והשגחה לילדים הקטנים, במיוחד בשבועיים האחרונים של אוגוסט כשתקופת הקייטנות מסתיימת. חברות רבות שחשבו על הנושא נרתמו לעניין ומציעות קייטנות מסובסדות לילדי העובדים, שלרב מתקיימות בבניין החברה עצמו, ובאמצעות מפעילים חיצוניים. באמצעות הטבה זו, יכולים ההורים להמשיך לעבוד בשלווה כשהם יודעים שהילדים שלהם מטופלים ומאושרים, גם בחודש אוגוסט. הילדים מגיעים לעבודה יחד עם ההורים ונהנים משלל פעילויות ואטרקציות כגון: פעילויות יצירה, הקרנת סרט, משחקי חברה, סדנאות וארוחות, באחד ממתחמי החברה שהוקצו לכך מראש לצורך הקייטנה. מדובר בהטבה מוערכת ביותר לטובת הורים שיכולים להמשיך לעבוד תוך וויתור על עלויות קייטנה יקרות נוספות.

הנחות על מוצרי החברה

הטבה נוספת שנחשבת לנחשקת בקרב עובדים רבים, היא אפשרויות הנחה למוצרי או שירותי החברה  בה הם עובדים. ארגונים שמייצרים גאדג'טים, מוצרים סלולריים, אביזרי תקשורת, מחשוב לביש, וכד', יכולים לבסס הטבה באמצעות הנחה לעובדים, לרכישת המוצר שהארגון מייצר או משווק. כנ"ל לגבי שירות שהארגון מספק כגון שירות אינטרנטי כלשהו, מנוי לאתר או עיתון בתשלום וכד', כל דבר שניתן לשימוש לעובדים ומספק להם ערך, יוכל להימכר להם בהנחה משמעותית, כך שגם הארגון ירוויח ממכירת המוצרים וגם העובדים ייהנו ממידה מסוימת של סבסוד.

Sodexo Benefits & Rewards היא החברה המובילה בישראל במתן פתרונות סליקה וניהול בתחום ההסעדה, מוצרי רווחה וניהול הוצאות אירגוניות בישראל. כרטיס ההסעדה של Sodexo (סיבוס  לשעבר) הוא כרטיס ההסעדה הנפוץ בישראל המשרת מאות אלפי עובדים בכל יום.

The post כיצד נשמר את עובדינו באמצעות הטבות יצירתיות מבלי לפגוע בתקציב החברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

סקרים ומחקרים מראים כי בהמשך שנת 2016, 5 תפקידים נוספים יצטרפו להרכב של מחלקת משאבי האנוש:

מנהל מעורבות עובדים

במהלך שנת 2016 נראה כי חברות נשענות יותר ויותר על טכנולוגיות ניתוח נתונים לצורך מדידת רמת מעורבות העובדים. התפישה המחודשת היא ששיחה דו כיוונית עם עובדים עדיפה פי כמה וכמה על פי ניתוח קר ואנליטי ומתקבלת ההבנה כי השילוב של שניהם יהיה המוצלח ביותר. לצורך בחינת מידת מעורבות העובדים באמצעות ניתוחים, מפגשים עם עובדים ושיחות משוב, וכן פעולות ייעודיות להגדלת מעורבות העובדים, נרקם תפקיד חדש במחלקת משאבי אנוש בחברות בעולם: מנהל מעורבות עובדים. הוא זה שיהיה אחראי לכל הדברים הללו. מנהל מעורבות עובדים יהיה אחראי בנוסף גם לקשר בין העובדים להנהלה. הוא ינסח את הפעולות הנדרשות להגדלת מעורבות העובדים ויקבל תקציב מיוחד מהחברה לצורך הטיפול בכך.

מנהל למידה

חברות דינמיות עולות שלבים בסולם הקדמה ומתפתחות כל הזמן בהתאם למתרחש בשוק. הדבר לעשות זאת היא באמצעות תוכניות הכשרה ופיתוח לעובדים, ומנהל הלמידה יהיה זה שיטפל מטעם משאבי האנוש, בכל נושא ההכשרות והפיתוח של העובדים והמנהלים בחברה. התפקיד יצריך אדם שמבין את תהליכי הלמידה של המבוגרים כמו גם את צרכי השוק בהתאמה. הוא יהיה זה שיבנה ויפתח תכניות לימוד בחברה, יתקצב אותן ויהיה אחראי לבחינת הצלחותיהן.
הוא יהיה אחראי על שילוב אימונים וקואצ'ינג, סדנאות, קורסים, וניתובם בהתאם על פי צרכי החברה.

מנהל גיוון

מחקרים מוכיחים כי כוח עבודה מגוון בחברות תורם לשגשוגן. הצלחת החברה מתבססת בין היתר על טיפוח גברים ונשים מכל הרקעים, ובהיבטים של מין, גזע, לימודים, ומיומנויות. מנהל הגיוון יהיה אחראי להבטיח כי כוח העבודה של החברה מורכב משלל אנשים מוכשרים מתחומים רבים ומגוונים. הוא אף יעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם מנהל הלמידה ומנהל המעורבות על מנת לעצב תכניות הכשרה מיוחדות על פי מגוון האנשים בחברה ועבור כל אחד מהם בהתאם לצרכיו.

מאמן Mindset

תכניות בריאות ומדיניות רווחה בחברות הן משאב רב עצמה לצורך שמירת העובדים מאושרים, בריאים, ופרודוקטיביים. מאמן Mindset ינהיג תכניות חשובות להבטחת חווית עבודה וסביבת עבודה ייעודיות לצורך טיפוח העובדים, בריאותם, אושרם ותפוקתם בהתאם.
תכנית בריאות ראויה תכלול תהליכי איזון בין חיי העבודה לחיים האישיים, תכניות ספורט ותזונה נכונה, פעילויות גיבוש ועוד. הוא יעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם מנהל מעורבות עובדים ליצירת תכניות מגדילות מעורבות בין היתר.

מנהל כישרונות

מנהל כישרונות יעסוק אך ורק בגיוס ושימור כישרונות בחברה. הוא יהיה זה שיפנה למקומות הייעודיים לאיתור כישרונות מיוחדים, לגיוסם לחברה וליצירת תכניות מיוחדות שישמרו אותם בהמשך. המנהל הזה יהיה בקשר עם אוניברסיטאות, מכללות, פורומים וקבוצות ברשתות חברתיות, דרכן ניתן לאתר ולגייס כישרונות מצוינים. הוא יתאים את תכנית השכר וההטבות בהתאם לכישרונות שאותרו ולצורך אופטימיזציה של גיוסם. וכמובן יקיים תהליכי שימור מיוחדים לאותם כישרונות שגייס.

The post 5 תפקידים חדשים במחלקת משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

 לא תמיד יש לנו את ההזדמנות לעצב את המשרד מההתחלה ופעמים רבות העבודה מתבצעת בתוך חלל הגדוש בירושות העיצוביות והארכיטקטוניות מהדיירים הקודמים ולנו אין את הפנאי והתקציב לשנות אותו מהיסוד. מה עושים? לורה ונדרקאם מ-Fast Copany קיבלה כמה עצות טובות לפתרונות זולים מונסה ברדלי, מנהלת בחברת Steelcase שמפתחת ריהוט ושירותים לסביבה המשרדית.

• הכניסו שולחנות וכיסאות למטבח. אחת הבעיות במשרדי מרחב פתוח היא שאין מקום לקיים בו דיונים. החלל היחידי שבו ניתן להתכנס ולדבר בשקט הוא חדר הישיבות, אבל בו צריך לשריין מקום לפחות יום מראש. הפתרון הוא לקחת חלל שאינו מנוצל מספיק ולהפיק ממנו יותר. כולם אוהבים קפה וכשיש סיבה למסיבה נפגשים במטבח. אם מכניסים למטבח כיסאות ושולחנות ולא שוכחים לוודא שיש שם מספיק שקעים למחשבים הניידים, נוצרת סביבה שמעודדת שיתוף מידע. ברדלי ממליצה להשתמש בריהוט שמאפשר עבודה בכמה תנוחות. מלבד שולחנות ישיבה בגובה רגיל כדאי גם להכניס למטבח דלפקי בר שמאפשרים עבודה בעמידה והתקבצות מחייבת פחות מאשר סביב שולחן עגול.

• הגדירו פינה שקטה ללא טלפונים. בעיה נוספת בעבודה בחלל משותף היא הרעש הבלתי פוסק שמייצרות שיחות הטלפון. דרך אחת לפתרון הבעיה היא לבקש מהעובדים לנדוד עם הנייד שלהם לאזור מסוים במשרד ולדבר רק שם. זהו פתרון בעייתי מכיוון שהשיחה מתחילה תמיד בעמדת העבודה ולעתים קרובות היא צריכה להתבצע מול מסך המחשב. פתרון חלופי הוא להקצות במשרד פינה שקטה שאליה יוכל לעבור כל מי שזקוק לשקט לזמן מה.

• הקימו לתחייה את תא הטלפון. כאמור, שיחות טלפון עלולות להפריע לשכנים למשרד. מצד שני אנחנו יודעים ששיחות אישיות עם אנשים קרובים עשויות להיות זריקת אנרגיה באמצע יום העבודה. אז מה עושים כדי לחסוך זה מזה פרטים מיותרים על הבעיות של הילד בגן או תיאומים מה לקנות לארוחת הערב? יוצרים כמה תאים קטנים סגורים שאפשר להיכנס אליהם עם הטלפון הנייד ולדון בעניינים אישיים בשקט.

• הביאו את החוץ פנימה. לא תמיד זה אפשרי בבנייני משרדים רבי קומות נטולי מרפסות שמאפשרים לנשום אוויר מזגנים בלבד, אבל אור שמש ואוויר צח גורמים לאנשים להרגיש טוב יותר. באופן אירוני דווקא המעשנים הם אלה שזוכים לנשום אוויר חופשי כמה פעמים ביום. אם אתם רוצים לספק גם ללא מעשנים את ההזדמנות הזאת ויש מרפסת במשרד, צרו בה פינת הפסקות עם ריהוט גן, שמשיות ושולחנות. בישראל מרפסת כזאת תשרת את העובדים רוב ימות השנה ותפצה במשהו על השהייה במשרד במשך רוב שעות האור.

• שלחו אנשים הביתה. יש אנשים שמגיעים לשיא תפקודם כשיש סביבם מוזיקה חזקה וכשהטלוויזיה דולקת. יש אחרים שזקוקים לדממה ולמרחב שאין בו אף אדם נוסף בטווח הראייה. קשה למצוא משרד שיספק את סביבות העבודה המתאימות לכל הטיפוסים, לכן הפתרון הטוב ביותר הוא מדיניות גמישה בנוגע לעבודה מהבית. אם לאנשים יש אפשרות לבלות שניים או שלושה ימי עבודה בשבוע תוך סיעורי מוחות עם חבריהם לעבודה וביתר ימי השבוע להישאר בבית ולהוציא לפועל את פירותיהם של סיעורי המוחות, החברה והעובדים ייהנו משני העולמות.

The post 5 דרכים זולות להפוך את מקום העבודה לנעים ויעיל יותר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

• מי צריך לנהל את תקציב ההדרכה?
• האם הטכנולוגיה יכולה להחליף את הגורם האנושי בהדרכה?
• האם ההדרכה היא לכולם או שצריך לחלק אותה במודל הרולס-רויס למעטים?

אז כיצד התמודד צוות המומחים שלנו עם השאלות המורכבות הללו ומה חשב הקהל? – סיקור הדיבייט מהכנס.

השאלה הראשונה שהציג ד"ר רביד בפני צוות המומחים הראשון הייתה: מי צריך להיות אחראי על תקציב ההדרכה – מנהל ההדרכה או מנהלים בכירים בארגון?

ד"ר רון גנני, מנהל היחידה לפיתוח הדרכה בעיריית תל אביב, הציג את הדעה כי יש להפקיד את תקציב ההדרכה בידיו של מנהל ההדרכה.

ד"ר רון גנני הציג את טיעונו כך: בעל המאה הוא בעל הדעה! מנהל ההדרכה הוא מי שיודע את צרכי הארגון והוא בעל הידע המקצועי ביותר. מנהל ההדרכה ידע לנתב את תקציב ההדרכה באופן הנכון ביותר. כל מנהל אחר עשוי להזמין יועצים חיצוניים שונים, כך התקציב יתפזר בצורה לא הגיונית ולא תהיה עליו שליטה. מנהל ההדרכה יודע להסית את התקציבים לצורכי ההנהלה ולכן נכון שהתקציב יהיה בשליטתו.

גדי גילון, לשעבר סמנכ"ל מערכות מידע בפרטנר, הציג עמדה הפוכה לפיה תקציב ההדרכה צריך להיות בידי מנהלי בכירים בארגון ולא בידי מנהל ההדרכה.

גדי גילון הציג את טיעונו באופן הבא: כל מנהל לוקח החלטות רבות, פרט לתחום ההדרכה, בשימור עובדים, בקידום מצוינות בקרב העובדים ועוד. היות שכך, ככל שמנהל מקצועי 'מתברג' יותר בתפקידו, כך הוא יודע טוב יותר איך לנהל את התקציב ואילו מנהל ההדרכה יכול לסייע לו להוציא את התוכנית לפועל.

לטענת גילון המנהל המקצועי מסוגל להוביל מהלך הדרכה לא רק מקצועית אלא ניהולית. מנהל יכול להוביל את המהלך כזרועה שלוחה של הנהלת הארגון, כשהוא משלב בתוכנית ההדרכה גם תוכנית עבודה ויעדים. המנהל המקצועי הוא בעל ראיה מערכתית כוללת של הארגון והוא רואה לנגד עינו את התמונה הגדולה ולא רק את ההדרכה.

יורם שולטהייס, מייסד ומנכ"ל HRus תמך בדעתו של גילון והוסיף כי מומלץ להימנע מריכוזיות יתר של מנהל ההדרכה, שאין בידיו היכולת לנתב את המשאבים לטובת מחלקות אחרות בארגון.

הקהל: הקהל שבאולם תמך בדעתו של רון גנני בהצבעה און ליין. לדברי הקהל, מנהל הדרכה רציני יוזם, מציע את מרכולתו ומכיר את צרכי המשק והוא זה שידע לסחוף את מנהלי האגפים. בנוסף, מנהל ההדרכה הוא שותף אסטרטגי של ההנהלה ועל כן עליו להיות שותף להחלטה עסקית ותקציבית.

לסיקור מלא של החלק הראשון בדיבייט: האם על מנהל ההדרכה להיות אחראי גם על התקציב?

השאלה השנייה שהציג ד"ר רביד בפני צוות המומחים השני הייתה: מה יותר נכון לארגון – הדרכה מתוקשבת או הדרכה אנושית?

צבי מנדלסון, מנכ"ל חברת עוצם, הציג את עמדת השימוש בתוכנת הדרכה מחשובית ואלה היו טיעוניו המרכזיים:

הדרכה מתוקשבת היא כיום שם המשחק. העובדים של היום נמצאים באתרים רבים, יש יעדים, יש דיונים לאורך כל היום ואין זמן ללמד את העובדים בכיתה. הארגון של ימינו צריך להיות מסוגל לאפשר לעובדים ללמוד לאורך כל היום על פי יכולותיו של כל עובד. החוזקה של הדרכה מתוקשבת היא שניתן ללמוד מכל מקום ובכל עת וזה מתאים לסדר היום העמוס בארגון. בל נשכח שלעובדים יש גישה למחשב מכל מקום והם אוהבים ללמוד לבד גם בשעות הערב.

הציג טענה הפוכה לפיה אין תחליף למגע האנושי אייל נאור, סמנכ"ל מערכות מידע וסמנכ" משאבי אנוש בחברת G4S אלה היו טיעוניו המרכזיים:

איל נאור: "שילוב התפקידים שלי [מערכות מידע ומשאבי אנוש] מציג נקודת מבט שונה. אם נפרק את משמעות המילה הדרכה נראה כי היא כוללת גם "הנחיה". מטרת ההדרכה הנה להנחות את הלומד לאיך צריך ואיך נכון להתנהל בארגון. לא בטוח שהמחשב יכול לעשות זאת…." לדברי נאור, בעוד מצגת פאוור-פוניט תורמת להדרכה כי היא מאפשרת ללומד לזכור טוב יותר את התוכן, היא איננה יכולה לחבר רגשית. נאור: "מה שבאמת מניע אנשים לזכור זה רגש… במרוצת השנים הטכנולוגיה השתנתה ולמרות זאת שימו לב שעד היום היא לא החליפה הצגות תיאטרון. למה? כי אנשים מחפשים רגש ומגע עם אנשים."

לדברי איל נאור, מדריך לא רק מלמד בהיבט של העברת ידע, הוא מייצר סמכות (כמו מפקד בצבא). האתגר של המדריך הוא לעורר את התשוקה לידע בקרב המודרך. תפקידו של המדריך היא לעורר את הלומד גם אם הוא עייף ושחוק בסוף יום עבודה. המדריך יכול להגיע למודרך, להראות לו שאכפת לו, שהוא כאן כדי לתמוך בו. המחשב לא יכול לעשות את זה!

צבי מנדלסון טען מנגד כי: במודל ההרצאה האנושית אנחנו "תלויים" באיכות המרצה. הסימולטור המתוקשב והמשוכלל יוצר סטנדרטיזציה בכלל הארגון והאיכות שהיא פועל יוצא של המערכת מייצרת מוטיבציה.

הטכנולוגיה מאפשרת לנו להגיע להישגים מדהימים. כך לדוגמא טייסים ורופאים הלומדים ומתמחים בעבודה בזמן אמת, באמצעות ההדרכה המתוקשבת המשלבת סימולציות ייעודיות. הדרכות אלה משפרות את הרמה המקצועית של הטייס או הרופא והן מתאפשרות להם סביב השעון וזה נכון לסדר היום שלהם.

איל נאור ביקש אף הוא לחזק את טיעונו במשפט הבא: לחיוכים שאנחנו מחליפים בינינו אין תחליף!

לסיקור מלא של החלק השני בדיבייט: הדרכה מתוקשבת או אנושית?

השאלה השלישית שהציג ד"ר רביד בפני צוות המומחים האחרון הייתה: האם נכון לחלק את ההדרכה לכולם או לתת יותר למעט אנשים בארגון?

הדיבייט השלישי בכנס ההדרכה השנתי, דן בשאלה מעניינת במיוחד אותה הציג המנחה ד"ר גדי רביד: כשברשותנו תקציב הדרכה מוגבל, האם נכון לחלק אותו באופן כמעט שווה בין כל העובדים והמחלקות, או שמא נכון לעשות בו שימוש במודל רולס-רויס לעשירים בלבד? – כלומר לתת למעטים בלבד אך בכמות גדולה ובאיכות גבוהה.

איתן שושן, מנהל הדרכה ב- SCD טען שכדי לצלול לעומק ולנצל את תקציב ההדרכה בצורה נכונה, בהיעדר תקציב שמאפשר לתת לכולם הדרכה, על הארגון להתמקד בקומץ של עובדים / מנהלים ולהשקיע רק בהם באותה שנה.

לטענת שושן, כשתקציב ההדרכה הוא מוגבל, על הארגון לבחור "בקפידה" איך לנצל את הכסף. שושן: "אין טעם לחלק את התקציב לרוחב ולקבל תגובות אוהדות מהעובדים מבלי שתהיה צמיחה בארגון." יש לצלול לעומק ולא לפזר את התקציב לרוחב כי רק כך ניתן להוביל שינויים ארגוניים משמעותיים.

מיכאל שוורץ, ראש קבוצת PMO בחברת צ'ק-פוינט, הציג טענה מנוגדת לפיה יש לחלק את התקציב בצורה שווה לרוחב הארגון, כך שכל אחד יקבל נתח מהעוגה. אלה היו נימוקיו העיקריים:

הדרכה נועדה לא רק ללמד מידע מקצועי אלא גם להעביר מסרים ארגוניים. הדרכה נועדה לשמר עובדים, להגביר את המוטיבציה שלהם, לאפשר להם מסלול צמיחה בארגון. יש עובדים שלא זקוקים לזה?! ברור שכולם זקוקים לזה. אז צריך לחשוב איזה מסר אנחנו משדרים לציבור העובדים כשאנחנו משקיעים רק בקבוצה קטנה?

מיכאל שוורץ: "מי כן יקבל הדרכה? מי שמקורב לצלחת? מי שצועק חזק יותר? אז אם אין תקציב לתת לכולם רולס רויס, ניתן סובארו. מה, סובארו לא מביאה תוצאות? תמיד אפשר וצריך לחשוב על פתרונות יצירתיים אחרים כמו לא לא לבזבז כספים על בתי מלון מפוארים, לא להשקיע באריזה החיצונית אבל כן להשקיע בכל העובדים."

איתן שושן: "הדרכות להמונים נראות יפה אבל… אני שמח שהעליתם כאן את הסוברו כתחליף לרולס-רויס. אתם יודעים מה קורה כשמכניסים הרבה נוסעים לסובארו ביום חם? היא לא יכולה לסחוב את כל המשקל אז צריך לכבות את המזגן. זה מה שקורה. צריך לוותר על מערכת אחת כדי לפנות משאבים למערכת אחרת."

מיכאל שוורץ חזר לטיעונו העיקרי לפיו הדרכה צריכה להיות לכולם: הדרכה לכולם איננה כרוכה בויתור על איכות.

איכות היא שיפור מתמיד וכל העובדים, שהם שגרירי הארגון, צריכים רענון ושיפור לאורך הדרך. האיכות תגיע לא מקומץ מובחר של עובדים או מנהלים בכירים שזוכים לשיפור הזה אלא מכך שכולם יזכו בו באופן שווה.

איתן שושן: מודל הרולס רויס לא מתייחס רק למנהלים בכירים. הוא יכול להיות של כל עובד. אם נדרשים ידע ומהפכה בפס הייצור, יקבלו אותו עובדי הייצור. הארגון צריך לבחור במה להתמקד, לפי הצורך העסקי שלו, ושם להשקיע… כה מכם השקיעו בקורס אנגלית לכלל העובדים? כמה עבדתם על זה עד שזה קרה? כמה עובדים באמת הגיעו? כמה הם באמת למדו? החוכמה היא לצלול לעומק ולהגיע לאיכויות!"

מיכאל שוורץ: השאלה העקרונית היא שאלה של מיקוד – את מי אני שם בפוקוס? האם אני שם בפוקוס קבוצה מצומצמת או שאני שם בפוקוס את כל העובדים שלי? והשאלה היא איזה מסר מגיע לעובדים?

הקהל: מאות מנהלי הדרכה מכל שלושת המגזרים, שהגיעו למליאת הכנס, הצביעו און-ליין ותמכו באיל נאור קרי במודל ההדרכה לכולם.

לסיקור מלא של החלק השלישי בדיבייט: פתרונות הדרכה לכל העובדים או חבילת הדרכה רחבה לחלקם בלבד?

למידע ורישום לכנסי משאבי אנוש הבאים שלנו ראה: כנסי משאבי אנוש! 

The post דיבייט בנושא מתודיקת הדרכת עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

"השוק העסקי דורש יותר יעילות!" אמר, "לא משנה אם זה ארגון גדול ועתיר תקציבים או ארגון קטן המתקשה תקציבית. אנו פועלים בשוק שדורש חדשנות ויעילות. הטכנולוגיה נותנת לנו פתרון שכן היא מאפשרת לנו הרבה יותר תחליפים וכלים שהם לאו דווקא יקרים יותר".

לדברי גלבוע, הטכנולוגיה מביאה עמה שינויים מבורכים היות שהעובד כבר לא צריך לקום מהכיסא וללכת רחוק כדי לחפש מידע. המידע זמין לו בכל מקום ובכל עת. הגישה למידע היא כבר אינטואיטיבית, אין צורך שילמדו אותנו איך להוריד אפליקציה. הדבר נכון בעיקר כאשר מדובר בדור הצעיר שכבר נולד אל תוך המהפכה, אך כיום גם העובדים הבוגרים בארגון כבר ניגשים לגוגל, לסרטונים ביו-טיוב ומבצעים פעולות כאלה ואחרות באופן כמעט טבעי.

אפשר (וצריך) ללמד גם כשאין תקציב

על מנהלי הדרכה ללמד את העובדים באותו עולם משתנה. אז נכון שלא תמיד יש ברשותנו תקציב שמן אבל אפשר גם בלי. אפשר לדוגמה לפתח לומדה בפאוור פוינט. אפשר להשתמש בדרופ-בוקס לשיתוף חומר הדרכה / שיתוף מידע ארגוני. ניתן ללמוד באמצעות צפייה בסרטונים ביו-טיוב. וכן לפתוח קבוצת למידה ושיתוף מידע בפייסבוק.

הלמידה צריכה להיות רציפה, העובד צריך ללמוד כל הזמן. מומלץ שהמידע יהיה נגיש וזמין לו בכל עת. תהליך למידה אפקטיבי צריך לשים דגש על כך שהעובד יוכל לפתח למידה עצמית. המיקוד הוא בלומד ולא בלומדה, שעבורו ניצור מנגנון של למידה חווייתית משמעותית.

חשוב לשמור על עקרונות הלמידה ולא להתחבא מאחורי התירוץ "אין תקציב". יש כלים חינמיים לחלוטין כמו למשל:

 Canvas – מערכת לבניית קורסים בסיסיים 

 Yammer – פלטפורמה ללמידה חברתית

 Visual.ly כלי לבניית עזר ויזואלי בשם JOB-AID

C4LPT – אתר ללימוד על כלי למידה

 משובי למידה בממשק Google Docs

Kwik Surveyso אתר למבחנים, סקרים ושאלונים מקוונים  בשם 

כיצד מודדים אפקטיביות של למידה?

תוצאותיו של שאלון שביעות רצון לאחר ההדרכה אינן תמיד משקפות הצלחה או העדר הצלחה. גלבוע: "ילדים יכולים לכתוב במשוב שהמורה לחשבון היה ממש טוב, היה ממש מעניין או אפילו סבבה אבל – אם הם לא ידעו לפתור משוואה אז ההדרכה כשלה. מבחן התוצאה בשטח הוא המבחן האמיתי".

איך מייצרים למידה אפקטיבית?

למידה אפקטיבית מתבצעת כאשר יש פעילות אינטראקטיבית ויש שיח בין הלומד לעמיתיו. מבין הקהל כאן, אלא שהצביעו והשתתפו יזכרו טוב יותר את ההרצאה מאלה שלא השתתפו. הלמידה הופכת יותר זכירה, חווייתית,  ואפקטיבית. כאשר הלומד משתתף בה בצורה אקטיבית.
אם ננסה ללמוד תוך כדי קריאת ספר, כעבור שבוע נצליח לזכור בממוצע 10% מהחומר. אם נלמד יחד עם עמית, תוך כדי דיאלוג לצורך העברת מידע, נזכור את החומר באחוזים גבוהים בהרבה. על הנתונים להנחות את אנשי ההדרכה בבניית מערך הלמידה בארגונים.

The post החשוב הוא להתמקד בלומד ולא בלמידה first appeared on HRUS משאבי אנוש.