כאשר עובדים מרגישים שמעריכים את עבודתם, יש לכך השפעה עמוקה על המוטיבציה, המחוברות ושביעות הרצון הכללית שלהם בעבודה.

הערכת עובדים היא כלי רב עוצמה שיכול להשפיע באופן משמעותי על הצלחת הארגון.

טיפוח תרבות של הערכה מאפשרת לארגונים להפחית תחלופה, ליצור תרבות ארגונית חיובית במקום העבודה ולחזק את מותג המעסיק שלהם.

יישום אסטרטגיות יעילות להכרה והערכת תרומות העובדים הינו חיוני לבניית כוח עבודה בעל מוטיבציה, נאמן ובעל ביצועים גבוהים.

בסביבה העסקית התחרותית של ימינו, הערכת עובדים והוקרתם היא מרכיב מכריע להצלחת הארגון.

להלן 5 דרכים שבהן הבעת הערכה לעובדים יכולה לתרום לשיפור מקום העבודה:

1 שיפור מחוברות ופרודוקטיביות:

עובדים שמרגישים מוערכים הם בעלי מוטיבציה גבוהה יותר לבצע את המיטב והמירב.

ההכרה בעבודתם הקשה ובהישגיהם מעודדת אותם לשמור על רמות פרודוקטיביות גבוהות ולשאוף למצוינות.

הבעת הערכה מטפחת תחושת שייכות ומטרה. עובדים מחוברים לארגון נוטים להשקיע יותר בעבודתם, לתרום רעיונות חדשניים ולעשות יותר כדי להשיג את יעדי החברה.

2 שימור עובדים משופר:

הכרה בהישגי עובדים והבעת הערכה יכולים להפחית משמעותית את שיעורי התחלופה.

עובדים שמרגישים מוערכים נוטים יותר להישאר בחברה, מה שמפחית את העלויות והשיבושים הקשורים לתחלופה גבוהה.

הבעת הערכה בונה נאמנות ומחויבות מצד העובדים. כאשר עובדים מרגישים מוערכים, הם מפתחים קשר חזק יותר לארגון וליעדיו, מה שמוביל לשימור לטווח ארוך ולכוח עבודה יציב יותר.

3 תרבות ארגונית חיובית:

הבעה קבועה של הערכה לעובדים שראויים לכך, תורמת רבות לתרבות ארגונית חיובית ותומכת.

זה מקדם תחושת אחווה וכבוד הדדי בין העובדים, מה שמוביל לסביבת עבודה הרמונית ושיתופית יותר.

יתרה מכך, זיהוי התנהגויות והישגים חיוביים מעודד את העובדים להמשיך ולהפגין התנהגויות אלו.

הוא קובע סטנדרט שאחרים יפעלו לפיו, ויוצר תרבות ארגונית של מצוינות ושיפור מתמיד.

4 חיזוק המורל ושביעות הרצון בעבודה:

עובדים שזוכים להבעת הערכה קבועה מדווחים על שביעות רצון גדולה יותר בעבודה.

הם מרגישים שמבחינים בתרומותיהם ושמעריכים אותם על כך, מה שמוביל להסתפקות כללית רבה יותר בעבודה ובסביבת העבודה שלהם.

לתחושת הערכה יכולה להיות השפעה חיובית על הרווחה הנפשית והרגשית של העובדים. זה מפחית מתח ושחיקה, מכיוון שהעובדים מרגישים מוערכים על מאמציהם.

5 מותג מעסיק מחוזק:

תרבות ארגונית שמקדמת הבעת הערכה לעובדים יכולה לשפר את המוניטין של הארגון כמקום עבודה מבוקש. זה עוזר למשוך כישרונות מובילים שמחפשים סביבת עבודה תומכת ומתגמלת.

עובדים שמרגישים שמעריכים אותם נוטים יותר לדבר באופן חיובי על המעסיק שלהם.

חוות דעת חיובית על המעסיק מפה לאוזן, יכולה לשפר את המותג של החברה ולמשוך מועמדים ולקוחות פוטנציאליים.

להלן 4 אסטרטגיות ליישום הערכת עובדים:

1 הבעת הכרה קבועה:

יש ליישם תוכניות קבועות של הכרה בהישגים, גדולים כקטנים. זה יכול לכלול שבחים מילוליים, הבעת תודות בכתב והכרה פומבית במהלך פגישות.

2 הערכה אישית:

יש להתאים את מאמצי ההערכה להעדפות האישיות של העובדים. חלק מהעובדים עשויים להעדיף הכרה פומבית, בעוד שאחרים עשויים להעריך מכתב תודה פרטי או אות הוקרה קטן.

3 הזדמנויות לצמיחה:

יש להביע הערכה על ידי מתן הזדמנויות להתפתחות מקצועית ולצמיחה בקריירה. השקעה בעתידם של העובדים מוכיחה שהארגון מעריך את תרומתם ומחויב להצלחתם ארוכת הטווח.

4 תרבות ארגונית מכילה:

יש לטפח תרבות ארגונית מכילה שבה התרומות של כל העובדים זוכות להערכה. יש לוודא שההערכה היא הוגנת ומכירה במאמצים של כל העובדים, ללא קשר לתפקידם או למעמדם בחברה.

The post 5 דרכים שבהן הבעת הערכה לעובדים יכולה לתרום לשיפור מקום העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי משאבי אנוש יכולים ליצור במחלקה שלהם, תוכנית הערכה וביקורת פנימית חזקה המקדמת אחריות, שיפור מתמיד והתאמה ליעדים הארגוניים.

להלן 12 צעדים שמנהלי משאבי אנוש יכולים לנקוט כדי להקים תוכנית להערכה וביקורת פנימית במחלקה שלהם:

1 להגדיר יעדים ואת היקף התוכנית:

הצעד הראשון הוא להגדיר בבירור את המטרות של תוכנית ההערכה והביקורת הפנימית.

המטרות עשויות לכלול הבטחת ציות לחוקים ולתקנות, שיפור תהליכי משאבי אנוש, שיפור שביעות רצון העובדים והתאמה של פעילויות משאבי אנוש עם יעדים עסקיים אסטרטגיים.

היקף התוכנית צריך לכסות את כל פונקציות משאבי אנוש, כגון גיוס, השתלמות, הדרכה ופיתוח, ניהול ביצועים, תגמול והטבות, יחסי עובדים וציות לדיני עבודה.

2 לפתח מדיניות ונהלים:

יש לקבוע מדיניות ונהלים מקיפים המתארים כיצד יתנהלו תהליכי ההערכה והביקורת.

זה כולל הגדרת תפקידים ואחריות, קביעת לוחות זמנים וקביעת תדירות הביקורות. המדיניות צריכה להבטיח שקיפות, הגינות ועקביות בתהליך ההערכה.

3 לקבוע מדדי ביצועים מרכזיים:

יש לזהות ולהגדיר מדדי ביצועים מרכזיים שישמשו למדידת האפקטיביות והיעילות של פונקציות משאבי אנוש.

מדדי הביצועים המרכזיים עשויים לכלול מדדים כגון זמן לאיוש משרה, שיעורי תחלופה של עובדים, שיעורי השלמת הכשרות, ציוני מעורבות עובדים ושיעורי ציות לדיני עבודה.

מדדי הביצועים המרכזיים צריכים להיות ספציפיים, ניתנים למדידה, ניתנים להשגה, רלוונטיים ומוגבלים בזמן.

4 איסוף וניתוח נתונים:

הטמעת מערכת חזקה לאיסוף וניתוח נתונים הקשורים למדדי הביצועים המרכזיים שהוגדרו.

זה עשוי לכלול שימוש בתוכנת משאבי אנוש כדי לעקוב אחר מדדים, ביצוע סקרים ואיסוף משוב מעובדים ומנהלים. איסוף נתונים מדויק ומקיף הינו חיוני להערכות וביקורות משמעותיות.

5 גיבוש צוות ביקורת פנימית:

יש להקים צוות ביקורת פנימית עם אנשים בעלי הכישורים והידע הדרושים של שיטות משאבי אנוש ודרישות רגולטוריות.

צוות זה יכול לכלול אנשי משאבי אנוש, מבקרים פנימיים, ובמידת הצורך יועצים חיצוניים. יש לוודא שצוות הביקורת פועל באופן עצמאי כדי לשמור על אובייקטיביות וחוסר משוא פנים.

6 ביצוע הערכות סיכונים:

יש לבצע הערכות סיכונים כדי לזהות תחומים במחלקת משאבי אנוש שעלולים להיות פגיעים לבעיות ציות לדיני עבודה, חוסר יעילות או סיכונים אחרים.

יש להתמקד בתחומים בסיכון גבוה במהלך הביקורות כדי להבטיח שבעיות קריטיות יטופלו באופן מיידי.

7 תכנון וביצוע ביקורת:

יש לפתח תוכנית ביקורת מפורטת המתארת ​​את התחומים הספציפיים שיש לבקר, את השיטות שבהן יש להשתמש (למשל, ראיונות, סקירות מסמכים, תצפיות בתהליך), ואת ציר הזמן עבור כל שלב ביקורת.

יש לבצע את הביקורת על פי התוכנית, תוך הקפדה על בדיקה ותיעוד ממצאים יסודיים.

8 דיווח ומשוב:

יש להכין דו"חות מפורטים המסכמים את ממצאי הביקורת, לרבות תחומי חוזק, תחומים לשיפור, וכל מקרה של אי ציות לדיני עבודה.

יש לספק המלצות ניתנות לפעולה לטיפול בבעיות שזוהו. כמו כן יש לשתף דו"חות אלה עם מנהל משאבי האנוש ובעלי תפקידים רלוונטיים אחרים כדי להקל על קבלת החלטות מושכלת.

9 מעקב ושיפור מתמיד:

יש להטמיע תהליך מעקב על מנת להבטיח כי מבצעים את המלצות הביקורת וננקטות פעולות מתקנות.

יש להקים מנגנון שיפור מתמיד על ידי סקירה ועדכון שוטפים של תהליכי ההערכה והביקורת, שילוב משוב והתאמה לשינויים בסביבה הרגולטורית ובצרכים הארגוניים.

10 הדרכה ופיתוח מקצועי:

יש לוודא שצוות משאבי אנוש מקבל הכשרה נאותה על תהליכי ההערכה והביקורת, כמו גם על כל שינוי במדיניות, נהלים או תקנות.

פיתוח מקצועי מתמשך הינו חיוני כדי לשמור על צוות משאבי אנוש בעל ידע ויעיל.

12 ניצול טכנולוגיה:

יש למנף טכנולוגיה כדי לייעל את תהליכי ההערכה והביקורת. מערכות ניהול משאבי אנוש, כלי ניתוח נתונים ותוכנות תאימות יכולות לשפר את היעילות, הדיוק ויכולות הדיווח.

The post 12 צעדים להקמת תוכנית להערכה וביקורת פנימית במחלקת משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש בונוסים שניתנים לכל המחלקה ויש בונוסים שניתנים לכל חברי הצוות, אבל צריך להיות גם בונוס שמוענק לכל עובד בנפרד על פי תרומתו האישית לצוות בו הוא עובד.

השאלה היא איך ניתן למדוד תרומה אישית של כל עובד בתוך הצוות בו הוא עובד. אחת הדרכים היותר יעילות למדוד זאת היא על ידי מערכות מבוססות בינה מלאכותית.

הבינה המלאכותית מספקת למנהלי משאבי אנוש כלים רבי עוצמה לנטר ולהעריך את תרומתו של כל עובד להצלחת הצוות.

מינוף ניתוחי נתונים, מעקב אחר מידת שיתוף הפעולה וניתוח סנטימנטים, מאפשרים לבינה המלאכותית לספק הבנה ספציפית יותר של ביצועי עובדים בודדים בהקשר הרחב יותר של דינמיקת צוות.

מידע זה מעצים את מנהלי משאבי האנוש ומאפשר להם לקבל החלטות מושכלות, לטפח תרבות ארגונית של שיפור מתמיד ולהכיר ולתגמל עובדים על תרומתם החשובה להצלחת הצוות.

במילים אחרות, הבינה המלאכותית יכולה למלא תפקיד מכריע בסיוע למנהלי משאבי אנוש, במעקב ובהבנת תרומתו הספציפית של כל עובד להצלחת הצוות.

להלן 7 דרכים שבהן יכולה הבינה המלאכותית לסייע למנהלי משאבי האנוש באיתור התרומה הספציפית של כל עובד להישגי הצוות:

1 ניתוח ביצועים:

הבינה המלאכותית יכולה לנתח נתוני ביצועים בודדים כדי לספק תובנות לגבי האופן שבו כל עובד תורם להצלחת הצוות.

על ידי הערכת מדדי ביצועי מפתח, תוצאות פרויקטים ומדדים רלוונטיים אחרים, הבינה המלאכותית יכולה לספק מבט מקיף על מידת ההשפעה של כל עובד על יעדי הצוות.

2 ניתוח שיתוף פעולה:

הבינה המלאכותית יכולה להעריך דפוסי שיתוף פעולה בתוך צוותים על ידי ניתוח ערוצי תקשורת, שיתופי פעולה בפרויקטים ומסמכים משותפים.

זה עוזר למנהלי משאבי אנוש להבין את המידה שבה כל עובד תורם באופן פעיל ליוזמות צוות ומטפח סביבת עבודה שיתופית.

3 ציוני תרומה להישגים:

אלגוריתמים של בינה מלאכותית יכולים לייצר 'ציוני תרומה להישגיפ' על סמך מדדי ביצועים שונים.

ציונים אלו מספקים מדד כמותי לתרומתו של כל עובד להצלחת הצוות. הבינה המלאכותית יכולה לקחת בחשבון גורמים כמו השלמת פרויקט, עמידה בזמנים ואיכות העבודה כדי ליצור הערכה מקיפה.

4 ניתוח הסנטימנט:

שימוש בעיבוד שפה טבעית מאפשר לבינה המלאכותית לנתח תקשורת כתובה, משוב והערות, כדי לאמוד את הסנטימנט סביב תרומתו של כל עובד.

זה עוזר למנהלי משאבי האנוש להבין לא רק את ההיבטים הכמותיים של הביצועים אלא גם את ההשפעה האיכותית על הדינמיקה של הצוות.

5 מעקב אחר משימות ופרויקטים:

כלי ניהול פרויקטים מבוססי בינה מלאכותית יכולים לעקוב אחר משימות ותרומות של כל עובד בתוך הפרויקט.

זה מאפשר למנהלי משאבי אנוש לבחון את המשימות הספציפיות שבוצעו על ידי כל חבר צוות, ולהבטיח שהמאמצים שלהם עולים בקנה אחד עם יעדי הצוות ותורמים להצלחה הכוללת.

6 זיהוי מומחים לנושא:

אלגוריתמים של בינה מלאכותית יכולים לזהות מומחים לנושא ספציפיים בתוך הצוות על ידי ניתוח תרומתו של כל עובד ותחומי מומחיות.

מידע זה הוא בעל ערך עבור מנהלי משאבי אנוש בניהול כישרונות, ייעול צוות ויוזמות שיתוף ידע.

7 ניתוח מגמות להצלחת הצוות:

ניתוח מגמות מבוסס בינה מלאכותית יכול לזהות דפוסים והתאמות בין תרומתו של כל עובד להצלחה הכוללת של הצוות.

זה עוזר למנהלי משאבי אנוש להבין לאילו סוגי תרומות יש את ההשפעה המשמעותית ביותר על השגת יעדי הצוות, מה שמאפשר קבלת החלטות אסטרטגיות.

The post איך יכולה AI לזהות את התרומה הספציפית של כל עובד לצוות ולארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מסקרים שנערכו בארגונים בארה"ב עולה, כי ארגונים שמאמצים הערכת ביצועים מתמשכת (ברמה השוטפת), עברו את המתחרים שלהם בתדירות גבוהה יותר.

על מנהלי משאבי אנוש לבחור בקפידה את השאלות שהעובדים נשאלים במסגרת סקירת הביצועים, כדי להבטיח שהתשובות יועילו לעובד ולארגון כאחד.

במסגרת הערכה רשמית (סקירת ביצועי העובדים) מעריך המנהל הישיר את ביצועי המשימות של כל עובד, מזהה נקודות חוזק ונקודות תורפה, מספק ביקורת בונה וקובע יעדים לביצועים עתידיים.

העבר היה נהוג לערוך סקירת ביצועים אחת לשנה. אבל כיום, יותר ויותר ארגונים עברו לעריכת ביקורות רבעוניות, חודשיות ואפילו שבועיות.

ויש אף ארגונים שהפסיקו לערוך ביקורת תקופתית רשמית של הביצועים, ובמקום זה מבצעים ביקורת שוטפת של המשימות המבוצעות.

סקירות ביצועים שנערכות כראוי, יכולות לסייע לעובדים להבין מהם נקודות החוזק שלהם, מהן הנקודות שבהן הם צריכים להשתפר, ואיך להשתפר, ואיך התפקיד שלהם משתלב במטרות הכוללות של החברה ובצמיחתה.

ככל שהערכת הביצועים היא ממוקדת יותר ואיכותית יותר, כך קל יותר למנהלים לזהות ביצועים מובילים, ובה בעת לטפל בבעיות לפני שהן הופכות לבלתי פתירות.

זאת ועוד, הערכת ביצועים מוצלחת מאפשרת לתקשר לעובדים את הציפיות מהם, לקדם את הצמיחה האישית והמקצועית שלהם ולהגביר את מחוברותם לארגון.

בארגונים בהם הערכות הביצועים מנוהלות ביעילות, העובדים יראו בהן משאב המקדם את הצלחתם.

למרות זאת, מסקר שנערך בארה"ב עולה, כי כ-65 אחוזים מהעובדים חושבים שלביקורות הביצועים שלהם יש השפעה מועטה על הקריירה שלהם. לכן, סקירת הביצועים חייבת להיות מתוכננת כך שהדוחות יהיו אובייקטיביים ואמיתיים.

אחד ההיבטים החשובים ביותר של סקירת הביצועים הוא ההבנה של כל אחד מהעובדים מה מייצג כל דירוג בהערכה. רק כך יוכל העובד לזהות מה עליו לעשות כדי להשתפר ואילו משימות הוא ביצע בהצלחה.

סקירת הביצועים צריכה לכלול רשימה של מיומנויות וחובות ספציפיים שיש לדרג אותם, ויעדים שיש לעמוד בהם.

עובדים חייבים להיות מודעים למטרות ולאתגרים הצפויים להם כדי להבין את דירוג הערכת הביצועים שעליהם להשיג.

בנוסף, כדאי לאפשר לעובד לבקש מידע נוסף ולתת לו הזדמנות להדגיש הישגים שהשיג, או להעלות מרכיבים בעבודה שהוא התקשה בהם.

סקירת הביצועים צריכה להיות בהירה לגבי מה שמצופה מהעובד בעבודה, יש לוודא שכל עובד קיבל את הציוד הדרוש לו, יש להכיר בהישגים שלו ולקדם אותו, ויש לעודד את העובד להתפתח.

כמו כן, יש לאפשר לעובדים להביע את דעתם ולתת מקום וחשיבות לדעותיהם, ויש לבצע ביחד עם העובדים, מעקב ודיון בצמיחה ובהתפתחותם. יש לתת לעובדים הזדמנויות ללמוד ולצמוח.

ולבסוף, יש להדגיש את החשיבות שבהצגת שאלות שמאפשרות להעריך את מידת המחוברות של העובד לארגון.

The post החשיבות של סקירת ביצועי עובדים בתדירות גבוהה והדרך לבצע אותה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נהוג לומר שהשכר אמור לשקף את הערכת הארגון לעובד, ובכל זאת, עובדים רוצים להרגיש שהם לא עובדים בחלל ריק ושהישגיהם והמאמצים שהם משקיעים, זוכים להערכה מצד הארגון, כלומר מצד ההנהלה ועמיתיהם לעבודה.

יש 3 צעדים שניתן לנקוט כדי לבסס תחושה של הערכה כלפי עובדים שמשקיעים את המירב והמיטב:

1 הערכה בין עמיתים:

סקרים שנערכו בקרב עובדים בארה"ב העלו כי עובדים אוהבים שההערכה כלפיהם מצד העובדים האחרים מקבלת ביטוי ציבורי, גם מחוץ לחברה.

לשם כך אפשר להחליט על יום מסוים שבו העובדים יוכלו להעלות בעצמם פוסטים וסטורי בפייסבוק ובאינסטגרם של החברה שמבטאים הערכה כלפי עובדים אחרים.

סוד גלוי הוא שכל עובד אוהב לשמוע שבחים על עבודתו. אלא שהמציאות היא שלעתים קרובות מדי, ה'טפיחות על השכם' מגיעות רק לאחר הישג גדול במיוחד.

לעומת זאת, כאשר מאפשרים גישה חופשית לעובדים אל חשבונות הרשתות החברתיות של הארגון, זה נותן להם את ההזדמנות לחגוג את ההצלחות היומיומיות שנוטות להיעלם בתוך לחץ העבודה ולוחות הזמנים הצפופים.

בד בבד אפשר לבקש מהעובדים לשתף סרטונים של יום העבודה שלהם, תמונות מהנות עם חבריהם לצוות, או להקליט זה את זה כשהם מדברים על חווית העובד שלהם בחברה.

הצגת ההערכה של העובדים זה לזה בצורה אותנטית, מעודדת מעורבות ומחוברות גדולות יותר ובניית קהילה.

לחגוג את כל אבני הדרך זו דרך מצוינת להגביר את שביעות הרצון של העובדים בעבודה, לשפר את התרבות הארגונית של החברה ולהגביר את נאמנות העובדים לארגון.

2 מחוות הכרה בהישגים בהפתעה:

להכרה בהישגי העובדים על ידי המנהלים, שמגיעה בהפתעה בלי שהעובדים ידעו שהיא צפויה להגיע, תוך ציון תרומתו של העובד לתוצאות העסקיות של הארגון ולצמיחתו, יכולה להיות השפעה טובה ביותר.

לדוגמה, ניתן לשבח באקראי עובדים שונים בעת מפגשי הבוקר מול כל החברה. צעד כזה מהווה זריקת עידוד מוטיבציה בעלת השפעה משמעותית.

נקיטת צעד כזה מאפשרת לעובד להרגיש שיש תחושת שייכות ומשמעות מאחורי העבודה שהוא מבצע. שהתרומה שלו לחברה לא נעלמה מעיני המנהלים.

כאשר משבחים עובדים מול עמיתיהם זה גורם להם להרגיש מוערכים ולהגביר את ההערכה העצמית שלהם, ובד בבד לעודד את המוטיבציה שלהם להצליח ולהוות דוגמה טובה עבור אחרים.

3 גמול לא כספי:

נהוג לחשוב ששכר והטבות שוות כסף הם הדרך הטובה ביותר להביע הערכה לעובדים והכרה בהישגיהם. אבל בנוסף, ניתן גם להעניק להם פרסים שאינם במסגרת השכר.

לדוגמה, ניתן לשלוח אל ביתם של חברי הצוות מתנות ולצרף להן כרטיס ליום בילוי כמו למשל ארוחת ערב במסעדה, כרטיס ליום כייף הכולל חדר בריחה, קריוקי, שיעורי בישול ועוד, על פי העדפות אנשי הצוות.

בסיכומו של דבר, הגישה שמתמקדת בשביעות רצונו של העובד ובעידוד המוטיבציה שלו היא משתלמת, גם במקרים שיש צורך שיש לה עלות כספית.

ככל שהארגון מביע יותר הערכה כלפי העובדים, כך הם יהיו יותר מעורבים באופן אישי במשימות, בעלי מחוברות גבוהה יותר, בעלי נאמנות גדולה יותר לארגון ובעלי מוטיבציה גבוהה יותר ובעלי נכונות להשקיע יותר בעבודה.

The post 3 דרכים להביע הערכה והוקרה לעובדים שהגיעו להישגים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ולמרות זאת, מעטים האנשים שלא חשים רגשות אלה במקום העבודה, בתקופה זו או אחרת. עובדים חרדים מפני היעדר יציבות, מפני אי וודאות ומפני תנודתיות, הם חרדים מקלקול יחסים עם המנהל הישיר ועם חברי הצוות שלהם, הם חוששים משינויים ארגוניים. אבל נראה כי יש גורם אחד שיוצר פחד וחרדה בקרב העובדים יותר מכול: המשוב ומדידת הביצועים.

יש עובדים שחשים אימה מפני התבלטות יתר, בעוד שאחרים נחרדים לרעיון שתרומתם לארגון נעלמת במכלול המשימות באופן שהם לא יזכו להערכה המגיעה להם, או שחוות הדעת עליהם (במהלך המשוב) לא תשקף את תרומתם.

משוב כגורם מלחיץ

יהיו הסיבות אשר יהיו, שיחת משוב לעובד היא מעמד שגורם לחששות ולחץ בקרב העובדים. התחושה הכללית של רבים מהעובדים היא שאם הביצועים שלהם נמדדים, זה בהכרח מעיד על כך שהארגון אינו נותן בהם אמון. בד בבד הם חשים שהם מאבדים שליטה במיצוב מעמדם בארגון.

והרי אי אפשר לומר שהם טועים לחלוטין. אחרי הכול, יש מנהלים, בין אם במכוון ובין אם לא, מנסים להניע אנשים ולדרבן אותם דרך חוות דעת שלילית וביקורתיות הרסנית. לכאורה, זה המשוב היה אמור להיות כלי מוטיבציה מצויין, אלא שבפועל, במקרים רבים הוא משיג בדיוק את ההיפך. עובד שמרגיש שהוא אף פעם לא מספיק טוב, עלול להתייאש ולהפסיק לנסות לשאוף למצויינות, שכן ממילא אין לו סיכוי.

לזכור את המטרה המקורית

אלא שיצירת חרדות ואימה בקרב העובדים, היא כלל אינה המטרה של אומדן הביצועים והמשוב. משוב שמגיע בעקבות מדידת ביצועים, אמור להיות גורם חיובי שמעודד יצירתיות בקרב העובדים, מעודד אותם להצטיין ומטיל עליהם אחריות.

ממחקר שנערך על יד גאלופ עולה, כי מדידת ביצועי העובדים היא המפתח שיכול לסייע לעובדים להפוך לכוכבים, או ליתר דיוק, המפתח שמסייע למנהל להפוך אותם לכוכבים. כי הרי כל אדם שהצטיין בתחום כלשהו בעולם, ושקיבל פרסים או מדליות, קיבל אותם הודות לכך שמישהו מדד את הביצועים שלו, נטען במחקר של גאלופ.

יתרה מכך, המחקר מצא, כי הסבירות לרמת מחוברות גבוהה של העובדים לתפקידם ולארגון שלהם, גבוהה פי 2.5 בקרב אלה שדווקא מעוניינים לקבל על עצמם תחומי אחריות יותר ויותר נרחבים, ושהם מרוצים מהעובדה שהמנהל שלהם רואה בהם אחראים על הביצועים שלהם. ולעומת זאת, דווקא העובדים שמרגישים שאינם זוכים להכרה במידה משמעותית, הם אלה שמדברים על נטישה.

למצוא את הדרך הנכונה

מסקנת המחקר של גאלופ היא, כי מדידת הביצועים של העובדים, שמתבצעת בדרך נכונה, מהווה דווקא את הגלגלים שמניעים את הגברת המוטיבציה של העובדים. לעומת זאת, מדידת ביצועים שמבוצעת בצורה שגויה, מעבירה מסר של שיפוטיות, וגורמת לכך שבמקום שיפור בביצועים נקבל ירידה במוטיבציה.

אף מנהל לא אוהב לחשוב שהוא טועה ושהטעויות שלו יוצרות חרדה בקרב עובדיו, ודאי בכל הקשור לאופן מדידת הביצועים שלהם. כי הרי הכוונות שלו טובות, והוא מכיר בהישגי העובדים ומוקיר אותם. ועם זאת, המחקר של גאלופ מצא, כי יש שני גורמים שיכולים להעיד שלמרות הכוונת הטובות, הוא נמצא על המסלול השגוי:

1 רק שלושה מתוך 10 עובדים בארה"ב הגדירו עצמם כ'מסכימים מאוד' עם הקביעה, כי בשבעה הימים האחרונים הם קיבלו הכרה או שבחים על עשיית עבודה טובה.

2 רק אחד מתוך חמישה עובדים הגדיר עצמו 'מאוד מסכים' עם הקביעה כי מדידת הביצועים שלו, והמשוב מנוהלים באופן שמניע אותו לעשות עבודה יוצאת מן הכלל.

דילמת המסר החיובי

בשורה התחתונה, מנהל שבעת המשוב לעובד מעביר לו מסרים, לפיהם מדידת הביצועים נועדה להניע אותו (את העובד) להצטיין, ולא להטיל עליו מורא ותחושה של חוסר אונים תחת שלטון דיקטטורי, מנהל כזה לא צריך לחשוש להביע הכרה (ולערוך משוב) על בסיס קבוע.

בסופו של דבר, קובע המחקר של גאלופ, הרי אין שום דרך לעקוף את מדידת הביצועים. אלא שבד בבד יש צורך שהמשוב שניתן בעקבות מדידת הביצועים יהיה הוגן ובאמת ישדר הכרה במאמצים שהעובד השקיע, ולא רק בתוצאה. חשוב מאוד לזכור שהמטרה מאחורי המשוב ומדידת הביצועים היא להשתמש בהם כבמניע, ולא לגרום לחרדות מייאשות בקרב העובדים.

The post מהם ההבדלים בין משוב שמניע להצטיינות לבין משוב מייאש ומרפה ידיים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

איך מודדים ביצועי עובדים?

"יש כמה שיטות למדידת ביצועים. שיטה אחת היא על פי ציוני הערכה. במסגרת תהליך של הערכת עובדים, נדרשים המנהלים לתת לעובד ציון או הערכה מילולית. כאן באה לידי ביטוי אחת הדילמות בנושא הערכת עובדים: האם לייצר או לא לייצר התפלגות כפויה של ציוני הערכה; האם לדרוש מהמנהלים התפלגות ציוני הערכה כפויה על פי אחוזי דירוג קבועים מראש, או לתת להם מרחב שיקול דעת ללא התפלגות כפויה. שיטה אחרת היא תגמול בגין יעדים (כלומר, בגין השגת יעדים) שנקבעו מראש. שיטה זו הינה מורכבת יותר, שכן היא דורשת מהמנהל להגדיר יעדים מדידים ורמת ביצוע נדרשת. יש להגדיר את נוסחת התגמול בגין הגעה ליעד, הגעה לסף התחתון המזכה בתגמול ובגין ביצועים מעבר ליעד.

עצמון מסבירה, כי "אחת הדילמות העיקריות שעומדת בפני הארגון היא אילו דיפרנציאציות (הבחנות) מעוניין הארגון ליישם בהתאם לרמת הביצועים. האם הוא רוצה להעניק בונוס בגובה משכורת אחת בגין ציון טוב בהערכת ביצועים, ובונוס שווה ערך למשכורת וחצי בגין ציון מצטיין? או האם הוא מעדיף להעניק למצטיינים בונוס השווה לשלוש משכורות. ברגע שיש הבחנה מהותית, והתגמול למצטיינים גבוה משמעותית מהתגמול לשאר העובדים, משדר הארגון שמצויינות זה ערך שהוא מוכן לתגמל עבורו. הדילמה נובעת מכך שבתקציב נתון, העובדים שביצועיהם נמוכים יותר, יקבלו פחות כסף או לא יקבלו כלל. כי הרי כפי שצויין קודם לכן, התקציב מוגבל".

בהרצאתה בכנס תדגים עצמון שיטות עבודה לחלוקת התגמול בהתאם לביצועים, ותספק דגשים תאורטיים ודוגמאות מעשיות איך מבצעים את חלוקת תקציב התגמול, בהתאם לאסטרטגיה של הארגון בנושא מצוינות. כמו כן תדבר עצמון על המגמות בעולם בנושא הדילמה לגבי התפלגות כפויה לציוני הערכת עובדים.

איך מונעים מצב של פרוטקציה, והענקת בונוס לעובדים רק בשל קרבתם האישית למנהל?

"ברגע שיש יעדים מדידים, התהליך מוגדר וברור", מדגישה עצמון. "כאשר היעדים מדידים, אמות המידה מבוססות על הישגים אמיתיים ולא אינטואיציות או יחסים אישיים. הצבת יעדים היא אמנות בפני עצמה ודורשת תשומת לב ניהולית. יתרה מכך, אף שהשאיפה היא להציב יעדים כמותיים, הרי שלא בכל התפקידים קל להציב יעדים כאלה. לפעמים צריך להתבסס על יעדים איכותיים, או לחלופין, להפוך יעדים איכותיים לכמותיים.

"בפרויקט גדול, לדוגמה, ניתן לחלק את התקדמות הפרויקט לאבני דרך, ובמקום להגדיר את השלמת הפרויקט כהצלחה, תוגדר השגת אבני הדרך במועד שנקבע מראש כהצלחה. עם זאת, יש עדיין תפקידים בהם קשה מאד להגדיר יעדים כמותיים, כמו למשל יועץ משפטי או מנהל כספים.

"בכל מקרה, כדי שתהליכי ההערכה והענקת הבונוס יהיו יעילים, הם חייבים להיות אמינים. צריכה להווצר בארגון אווירה שבה כל עובד מאמין שתהליך מדידת הביצועים הוגן. ברגע שהעובדים יאבדו את האמון, הארגון יפסיד את הכלי הזה. המטרה המרכזית של תוכנית התמרוץ הזו, היא להגביר את מוטיבציית העובדים להשיג ביצועים גבוהים ובכך להגיע לתוצאות שהארגון שואף להגיע אליהן. ברגע שמדידת הביצועים, שהיא החוליה החשובה בשרשרת, תחסר, ולא תשמר ההלימה בין ביצועים לתגמול, הארגון לא ישיג את הגברת המוטיבציה של העובד, ומטרותיו לא יושגו".

למידע נוסף והשתתפות בכנס שכר והטבות – לחץ כאן!

The post איך לתגמל עובדים מצטיינים: שיטות הערכת עובדים והדילמות המלוות אותן first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למה הסקירות חסרות תועלת?

הסיבה הראשונה לכישלונן של הסקירות היא מנהלים שלא התכוננו כראוי. המנהל לא גרם לעובדיו להיות מעורבים ברמה היום-יומית, עד שהגיע יום ההערכה. בהמשך המנהל אינו חושב איך ההערכה יכולה לעזור בקביעת יעדים ברי השגה עבור העובד ולגרום למשרה להיות בעלת משמעות. סיבות נוספות לכישלון הסקירות:

• המנהל והעובד חברים זה של זה ואינם יכולים להפריד בין חברות שמחוץ לעבודה לבין יחסי מנהל-עובד.

• העובד שומע משוב שלילי בפעם הראשונה במהלך הסקירה. אסור שעובדים יופתעו מהמידע שניתן להם במהלך הסקירה.

• מועדי הסקירות נקבעים רק כאשר העובדים נאבקים ועומדים בפני פיטורים אפשריים. בעיתוי כזה העובדים תופסים את הסקירה כאויב.

• הסקירה מומתקת מסיבות כלשהן ואינה משקפת באופן מהימן את עבודתו, עמדתו ויכולותיו של העובד.

• יש עובדים שמקבלים סקירות ביצועים ואחרים – אף פעם לא.

• היעדים והציפיות אינן ברורים או שאינם הגיוניים.

• המנהלים מנסים למדוד את הביצועים במונחים מופשטים, כמו גישה, הנעה או מהימנות, ומתעלמים ממדדים קונקרטיים.

אסור שהסקירות ייתפסו כתחליף למשוב מילולי קבוע ומועיל שמנהלים מספקים לכפופים להם על בסיס יומי. עדיף שמנהלים לא "יחזיקו בבטן" ביקורת במהלך השנה ואז ישחררו את הכול על העובד בסקריה השנתית. זה גורם לעובדים לחוש שעשו להם "אמבוש".

מה משיגה סקירת ביצועים טובה?

• היא מתמקדת בתפקיד אחד של העובד ובביצועיו בתפקיד הזה.

• היא פונה אל העתיד.

כדי שהסקירה תהיה טובה, יש להימנע מהשוואת לאנשים אחרים. היא צריכה להתמקד בעובד ובתחומים החשובים ביותר שעליו להשתפר בהם. חשבו מה צריך לקרות לעובד על מנת שיצליח ואיך ההצלחה תתרום לצמיחתו של האדם בארגון. מנהלים מתקשים פעמים רבות למצוא את הזמן להכין סקירות ביצועים ולהעביר אותן באופן אישי לכל עובד, אבל זה משתלם ומחזיר את עצמו בהנעה, שימור, תקשורת טובה יותר והגעה ליעדים אישיים וארגוניים.

כאשר מעבירים משוב שלילי, צריך שים לב שהוא ניתן באופן שיגרום לעובד לפתח אחריות אישית לעבודתו ולצאת למסע של השתפרות, ולא באופן שיכניס אותו למצב של מגננה. מסירת רשימת כישלונות לא תועיל לשום דבר. היא תדכא את העובד ועלולה לעורר התגוננות ועוינות ואפילו לגרום לכישלונות נוספים. התמקדו בתוצאות. סקירה טובה מדגישה תמיד את מה שהמנהל רוצה שהעובד ייקח ממנה. היא צריכה לגרום לעובד לחוש טוב בנוגע לשירות שהוא מספק לארגון. העובד צריך להרגיש שיש לו סיכוי להצליח, גם אם כדי להגיע להצלחה צריך לתקן בעיות מהעבר.

הסקירה הכתובה צריכה לשרטט באופן ברור מסלול התקדמות ולאפשר לאנשים לדעת שעבודתם מוערכת על ידי הקולגות, המנהלים והארגון שלהם. החשוב ביותר הוא לשים את הדגש על פעולות ספציפיות, המתאימות ביותר לתיקון סיטואציות מהעבר, בין אם מדובר בביצועים ובין אם מדובר בהתנהגות.

The post סקירות ביצועי עובדים – האם הן באמת מועילות? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הבונוס השנתי הוא כלי תגמול המאפשר לארגון לשלם בגין ביצועים. על ידי יצירת קשר בין גובה הבונוס לציון הערכה הארגון מביא לידי ביטוי את מדיניות ה- Pay for Performance.

הארגונים נבדלים אחד מהשני בתפיסת העולם שלהם לגבי מה מידת העידוד למצויינות. על הארגון להגדיר פי כמה יהיה גבוה הבונוס למצטיינים יחסית לעובדים עם ציון הערכה ממוצע וכן מה הבונוס שיינתן לעובדים בעלי ביצועים נמוכים.

תפיסת העולם של הארגון לגבי התגמול אינה תלויה בגובה תקציב הבונוס ולכן אינה משתנה משנה לשנה.

להלן דוגמא למימוש הקשר בין הביצועים לתגמול בעזרת יישום באקסל.

התנאי לשימוש בשיטה הוא כי הארגון הגדיר התפלגות נדרשת לציוני הערכת העובד.

בטבלה הבאה מוצגים ציוני הערכת העובד וההתפלגות הנדרשת לכל ציון.

לצורך הדוגמא נניח כי תקציב הבונוס הוא משכורת אחת בממוצע כלומר 8.33%.

בטור "יחס הבונוס" באה לידי ביטוי מדיניות הארגון לגבי תגמול עובדים אשר מגדירה כי המצטיינים יקבלו בונוס גבוה פי 2 מהטובים והעובדים שקבלו ציון של "נדרש שיפור" לא יהיו זכאים לבונוס.

בכדי לחשב את גובה הבונוס המומלץ לכל ציון הערכה, תוך התכנסות לתקציב של  8.33% נחשב את המכפלה בין ההתפלגות ליחס הבונוס:

10%x 2 + (30% x 1.5) + (40% x 1) + (15% x 0.5) + (5% x 0)   =    1.125

את התקציב שברשותנו נחלק במכפלה זו :   8.33% / 1.125  =   0.074  וזהו הבונוס לבעלי ציון "טוב".

מכאן נוכל להשלים את חישוב הבונוס המומלץ לכל ציון הערכה  בהתאם ליחס הבונוס שהגדירה החברה:

השיטה הנ"ל  תניב המלצות לגובה הבונוס אשר יתכנסו קרוב מאד לתקציב שהוגדר.

במידה ובעלי השכר הגבוה בחברה הם אלו שקבלו את ציוני הערכה הגבוהים תהיה חריגה מהתקציב.

במקרה זה יש להפעיל פקטור ולהקטין את גובה הבונוס המומלץ לפי ציון הערכה ע"י הכפלתו במקדם.

לדוגמא כיצד לממש את השיטה המוצעת באקסל לחץ כאן.

The post חישוב בונוסים כתלות בציון הערכה first appeared on HRUS משאבי אנוש.