במכללה לומדים כ- 3,850 סטודנטים מן המניין בשתי פקולטות: הפקולטה למדעי החברה והרוח (מח"ר) והפקולטה למדעים וטכנולוגיה. בשתי הפקולטות מופעלים 13 חוגים ותכניות לתואר ראשון (B.A. B.Sc), ו-5 ותכניות לתואר שני (M.A. M.Sc).

למכללה האקדמית תל חי דרוש/ה מ"מ רכז/ת באגף משאבי אנוש

התמחות

רפרנט/ית משאבי אנוש.

הגדרת התפקיד

למכללה האקדמית תל חי מ"מ רכז/ת באגף משאבי אנוש
החלפה לחל"ד.

פרטים כלליים

מחלקה: משאבי אנוש.
החלפה לחופשת לידה.

100% משרה.

דרישות התפקיד

ניסיון קודם בתחום משאבי אנוש/מערכת נוכחות/שכר-יתרון.

השכלה פורמלית: תואר ראשון- הכרחי .בוגרי/ות כלכלה וניהול דרישות הכרחיות:
או כלכלה וניהול ושירותי אנוש – יתרון.

שליטה מלאה ברמה גבוהה בתוכנות ה Office-וב Excel-
בפרט – הכרחי.

תודעת שירות גבוהה, סדר ודייקנות, נכונות לשעות עבודה
נוספות.

למידע נוסף ושליחת קורות חיים: קורות חיים מתאימים יש להעביר לאגף משאבי אנוש בדוא"ל jobs@telhai.ac.il 

The post דרושים/דרושות במשאבי אנוש המכללה האקדמית תל חי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

היא גייסה מאות עובדים בארץ ובחו"ל, פיתחה אסטרטגיות ארגוניות והטמיעה אותן טקטית בארגון. היא הייתה שותפה בהנהלות של חברות, יעצה למנהלים וניהלה עובדים; עבדה בארץ ובחו"ל, והיתה שותפה לתהליכי אקזיט מוצלחים.
"בכל ארגון בו עבדתי, ראיתי הישג אישי", היא מדגישה בשיחה עם HRus. "לכל ארגון היה את הצביון הייחודי לו והוא הציב אתגרים שהיו ייחודיים לו. מכל אתגר למדתי והחכמתי".

עם נשמה של יזמת, התמקדות במטרה ואופטימיות של מצליחנים

בשנת 2002, בשיא המיתון העולמי שהחל עם קריסתם וסגירתם של מפעילי תקשורת רבים בעולם, ופלש באכזריות אל כל השווקים הפיננסיים והעסקיים כאחת; בעת שגלגלי מכונות הפיטורים פעלו במרץ וללא לאות, ושלחו עשרות מיליוני עובדים בכל העולם אל זרועות האבטלה, שלי זילברשטיין מצאה את עצמה בבית, בלי עבודה, מטופלת בילד קטן ובמשכנתא גדולה.

אבל המצב העגום בשווקים לא רק שלא ייאש אותה, אלא אף דרבן אותה לצאת לדרך חדשה. "אני מאמינה שכשהחיים מגישים לך לימונים, כדאי שתדעי להכין מהם לימונענע", היא אומרת בביטחון.

היא הפשילה שרוולים והקימה עסק לייעוץ אסטרטגי וארגוני של משאבי אנוש, עבור ארגונים. במשך שש שנים ניהלה את העסק, תוך שהיא עובדת במקביל על פרויקטים במגוון רחב של חברות ומיזמים, בהם ICQ (בבעלות ענקית התקשורת האמריקנית AOL), בנק דיסקונט, ענקית התוכנה אמדוקס, חברת SCODICX, חברת IT PEN ואחרים.
"אחד המיזמים היותר מעניינים", מספרת זילברשטיין, "היה פרויקט בן שלוש שנים בקרואטיה בחברת VIPNET. הפרויקט התנהל ישירות מול הנהלת החברה, ובמסגרתו ביצעתי מיפוי של מאגר הכישרונות (Talent pool) הארגוני ובניית מסלולי קריירה.

"מצאתי את עצמי נוסעת כמה פעמים בשנה לזאגרב, להובלת תהליכי מיון ואבחון, כמו גם הדרכות למנהלים", היא מספרת. "התהליך היה מרתק, ולימד אותי רבות על תרבות ניהולית שהיא כה שונה מהתרבות הישראלית שהכרתי עד אז".

מנעד רחב של הישגים וסימון מטרות

הישג נוסף שרשמה זילברשטיין היה להימנות על צוות המייסדים של חברת Better Place ולהיות חלק מהצוות שהקים את החברה. "עבדתי בבטר פלייס ארבע שנים", היא מספרת. "אלה היו שנים מרתקות, מחכימות, מאתגרות, לחוצות, מפרות ומהנות. אין ספק שפרק הבטר פלייס בחיי היה משמעותי מאוד, בעיקר במובן סוג והיקף המיומנויות שרכשתי במהלכו".

ביולי 2014 הרצתה זילברשטיין בכנס משאבי אנוש שנערך על ידי HRus. ההרצאה, בפני מנהלות משאבי אנוש ורווחה, היתה בתחום האזרחות התאגידית. "התרגשתי מאוד לפני ההרצאה", היא מספרת בחיוך, "אבל בסופו של דבר נהניתי גם מהתהליך וגם מהתוצר המוגמר".

אחת המטרות שזילברשטיין סימנה לעצמה לשנה הקרובה, היא ללמוד קואצ'ינג במכון אדלר. היא מאמינה שלימוד הקואצ'ינג יקנה לה כלים כדי להמציא את עצמה מחדש. "זו משימה שלעיתים היא מתעתעת, אבל כשמצליחים ומרגישים שזה נכון ומדויק, יש בכך הישג", היא אומרת.

באיזה ארגון הרגשת שלמדת הכי הרבה?

"בכל ארגון קיימת למידה, בד בבד עם התפתחות מקצועית ואישית. כך שניתן לומר שלמדתי בכל מקום. אבל בהחלט יש מקומות בהם הלמידה היתה מהותית יותר או כזו שנחרתת יותר בליבה המקצועית. אחד מהמקומות הללו היה חברת Better Place.

"הלמידה שם היתה עצומה בגלל החדשנות והיקף המשימה, וכן הודות לייחודיות וראשוניות התחום. כל יום למדתי שם משהו חדש. בפרט בשלוש השנים הראשונות, בהן היה צריך להקים ולייסד את האירגון, לגייס עובדים, להטמיע פרקטיקות עבודה, חזון וערכים, ולשנות חדשות לבקרים את אופן החשיבה. הארגון עודד למצוינות ולחשיבה מחוץ לקופסה ועודד את אנשיו לעשות זאת בכל דרך ובכל תהליך".

איך את מתעדכנת בתחום ומפתחת את היכולות והמיומנויות שלך בו?

"מאד חשוב לי ללמוד ולהתעדכן לגבי חידושים והתפתחויות בתחום משאבי אנוש. אני חברה בפורומים שונים, כולל פורומים שנמצאים ברשתות החברתיות, משתתפת בכנסים מקצועיים וימי עיון, קוראת ספרות מקצועית, כולל כתבות רלבנטיות בתחום, ספרי יעוץ וכד".

יש ספרות מקצועית שהיית ממליצה עליה למנהלי משאי אנוש, ובכלל?

"הספר האחרון שקראתי ואני ממליצה עליו, הוא ספר 'אומנות האהבה' של הפסיכואנליטיקאי והפילוסוף אריך פרום. הוא מלמד אותנו את המשמעות של לאהוב, לא במובן הרומנטי או המיני, אלא האנושי חברתי; וכיצד זה משפיע על תפיסת ה'אני'.

"ספר נוסף שאני קוראת בימים אלה הוא 'המנכ"ל והדלת המסתובבת' של פיטר מורגן קאש. בספר מראה קאש, אחד מאנשי העסקים המצליחים ביותר של ניו יורק, איך לזהות את הרגע שבו ניתן להפוך חלום למציאות בת מזל, ואיך לאחוז בו.

"ספר נוסף עליו אני ממליצה, בפרט למי שמרצה מול קהל, הוא הספר של TED, שמלמד איך לדבר מול קהל. זהו ספר קליל בעברית המספר את הסודות והיסודות להרצאות נכונות מול קהל".

איך את רואה את עתידו של תחום ניהול משאבי האנוש?

"לצערי, בתחום זה אני לא אשת בשורות. להערכתי, אם העוסקים בתחום לא ייצרו ערך מוסף עסקי מהותי עבור מנהלים ועובדים, יש סיכוי שמקצוע זה ייהפך ללא רלבנטי. מנהלי משאבי האנוש חייבים להתעדכן תדיר בכל הטכנולוגיות והחידושים, שמסייעים לארגון ולנו כמנהלים לעבוד ביתר יעילות. זה כולל ניתוח נתונים בזמן אמת ויישום תוכניות על פי נתונים אילו.(HR analytics ו-HR Big Data). אלו אינן מותרות. זה הכרח. גם עבור ארגונים קטנים.

"משאבי אנוש חייבים להראות את ערכם לביזנס, לאמץ חשיבה כלכלית לתוכניות ולמיזמים שלהם, ולדבר במונחים של החזר על ההשקעה (ROI). יתרה מכך, ההערכות בתחום מדברות עתיד שהולך לכיוון של התמקצעות ייעוצית, ועל כך שכל ליבת העבודה של משאבי אנוש תיוצא אל מחוץ לארגון.

"מנהלים יגייסו עובדים בעצמם, בסיוע יועץ מקצועי. המשמעות היא שתהליך גיוס העובדים יתבצע מחוץ לארגון. וכך יקרה גם בתחומי ליבה נוספים של משאבי האנוש".

אילו לא היית מנהלת משאבי אנוש, באיזה מקצוע היית רואה את עצמך?

"אם לא הייתי מנהלת משאבי אנוש אולי הייתי מעצבת אופנה או אמנית, או לחליפין וטרינרית שיוצאת להקים מתחמי שימור של בעלי חיים נכחדים באפריקה או אסיה".

מה את מאחלת לעצמך מבחינה מקצועית?

"כרגע אני נמצאת למעשה על פרשת דרכים. עם ותק של 17 שנים בתחום משאבי אנוש, כשברקע לימודי קואצ'ינג ושינויים נוספים. אני מאחלת לעצמי שאמצא את המקום הנכון ביותר עבורי, במקום עבודה מאתגר, שמספק פרנסה טובה ומובטחת ושיש בו עניין ואתגרים. בעיקר, שבכל בוקר אלך לעבודה בכייף, בשמחה ובהנאה. ושבניגוד לשיר של U2 שאומר: I still haven’t found what am looking for…, שאני כן אמצא מה שאני מחפשת".

שלי זילברשטיין – קורות חיים

השכלה:
2004- 2005: M.A. בפסיכולוגיה חברתית / ארגונית, אוניברסיטת בר אילן.
1987- 1990: B.A. במדעי ההתנהגות, אוניברסיטת בן גוריון.

ניסיון תעסוקתי:
ינואר 2014 הווה– סמנכ"ל משאבי אנוש ותפעול חברת מולטימדיה ותקשורת גבעתיים
חברת מדיה ותיקה המתכננת spin –of עסקי ומיועדת לצמיחה אירגונית מואצת. אחריות כוללת על נושאי הליבה של משאבי אנוש כולל גיוס פרט רווחה שכר והטבות הדרכה פיתוח ארגוני. כמו כן ניהול התפעול בתקן COO.

3/2012-12/13 מנהלת משאבי אנוש בכירה ב- 2 חברות במקביל (כעצמאית):
· YCD MULTIMEDIA- מנהלת משאבי אנוש ותפעול גלובאלית, חוצות שפיים. חברת תוכנה בינלאומית
· SHUNRA SOFTWARE LTD- מנהלת תפעול ומשאבי אנוש, הוד השרון. חברה תוכנה בינלאומית.

1/2008- 12/2011 מנהלת משאבי אנוש (Director), חברת Better Place, ראש העין.
· פיתוח מחלקת משאבי אנוש ופיתוח הארגון מ-7 עובדים למערך של כ- 500 עובדים.
· אחריות כוללת על כל תחומי משאבי האנוש מהגיוס, פרט רווחה, הדרכה פיתוח אירגוני.

2002- 2008: הקמה וניהול עסק עצמאי ליעוץ אסטרטגי בתחום משאבי אנוש, CHRM, תל אביב.
· מתן ייעוץ בתחומי מש"א ואסטרטגיה לחברות היי טק וחברות תעשייתיות וקמעונאיות ביניהן: בנק דיסקונט, כלל-פארם,,Fring ,Veritase Amdocs , Gilon Deloitte & Touche ועוד.
· יועצת בשיתוף עם חברת ג'נסיס (מקבוצת אדם –מילא) – מתן שירותי יעוץ והדרכה לחברות טלקום מובילות באירופה כגון: VIPNET, MOBILCOM, MOBILTEL.

1/2001- 3/2002: מנהלת משאבי אנוש (דירקטור) וחברת הנהלה, חברת סטארט אפ Xlight Photonics, תל אביב.
חברת הנהלה, הקמה וניהול של מחלקת משאבי אנוש, אחריות על גיוס, פיתוח ארגוני, הדרכה, שכר והטבות ורווחת הפרט.

2/2000- 12/2001:מנהלת משאבי אנוש וחברת הנהלה, חברת Top Image Systems, תל אביב.
חברת תוכנה בורסאית בינלאומית הקמה וניהול של כל תחום משאבי האנוש בארץ ובחו"ל (ארה"ב, יפן, גרמניה, דרום אפריקה, ברזיל), כולל קביעת מדיניות בנושאי שכר והטבות, רווחה, גיוס, פיתוח אירגוני ופיתוח עובדים.

קורסים מקצועיים:
2011: בקרת תהליכי ISO בארגון, מכון התקנים הישראלי.
2011: Train the Trainers, חברת Better Place.
2011: קורס ERP/ SAP חברת Better Place בשיתוף עם IBM.
2013 דיני עבודה למנהלים

מחשבים: SAP- מערכת ERP ארגונית, אופיס מלא, אינטרנט, מערכות גיוס, מערכת נוכחות חילן.
שירות צבאי: מדריכת תותחנים, חייל תותחנים (1985- 1987).

שפות: עברית שפת אם, אנגלית ברמת שפת אם.

The post שלי זילברשטיין מחפשת את האתגר הבא בניהול משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למה? משום שמשא ומתן הוא מעמד מפחיד לשני הצדדים. מועמדים שמאוד מעוניינים בתפקיד המוצע להם יראים מהמשא ומתן על שכר ותנאי העסקה, מחשש שאם יבקשו יותר מדי לא יתקבלו לעבודה ואם יבקשו מעט מדי, לא רק שלא יקבלו את מה שלדעתם מגיע להם, אלא אף יחשבו שהם לא מעריכים את עצמם במידה מספקת. דבר שכשלעצמו עלול להוביל לאי העסקתם.

 יום עיון בנושא משא ומתן יועבר ע"י בועז נחמד ב- 24.10.2017
למידע נוסף ורישום ליום העיון – לחצו כאן 

מי מחזיק בקלפים הטובים

מהצד של המועמד נראה כאילו מנהל משאבי האנוש מחזיק בידיו את כל הקלפים. אלא שזה רחוק מלהיות מדויק. מעמד זה הינו קשה גם עבור מנהלי משאבי אנוש. לעיתים מוטלת עליהם המשימה לגייס מספר גדול של אנשים בתוך תקופה קצרה, או לאתר במהירות כישרונות ייחודיים לצורך פרויקט ספציפי. ופרט ליכולות המקצועיות של המועמדים, הם נדרשים לאתר את אלה שסיכויי ההצלחה שלהם להשתלב בארגון מבחינה חברתית, מבחינת התרבות הארגונית וכד, הם הגבוהים ביותר.

אלא שבד בבד עם הלחץ לגייס במהירות את המועמד האידיאלי, ועל אף הדרישות הרבות והספציפיות לגבי המועמד האידיאלי, כמות המשאבים העומדת לרשותם במסגרת הצעת תנאי שכר ותנאי העסקה אחרים הינה מוגבלת.

באופן פרדוקסלי, אנשים רבים סובלים מחרדת משא ומתן, אף על פי שבחיי היום יום הם נמצאים במצבי משא ומתן תדירים, בין שבמודע או שלא במודע, במצבים כמו השתלבות בכביש, החלטה לאיזו מסעדה ללכת עם בן\בת הזוג, ועד משאים ומתנים בנושאים קריטיים.

אם כן, איך כדאי להגיע למשא ומתן על שכר ותנאי העסקה, ואיך לנהל אותו באופן שיאפשר להגיע לתוצאות טובות.

1. לזהות נכון את כוונותיו ומטרותיו של הצד השני

מסיכום של סדרת מחקרים בנושא התנהגות במשא ומתן, שפורסם לפני כמה שנים בירחון של איגוד הפסיכולוגיה האמריקאי עולה, כי לדרך בה אנשים תופסים את העולם, כולל לתפיסות שגויות שיש להם לגבי כוונותיו של הצד השני במשא ומתן, יש תפקיד מכריע במהלך המשא ומתן.

באמצע שנות האלפים התפרסם בארה"ב מחקר שגרס, כי כמה מהקונפליקטים רוויי הדם ביותר בהיסטוריה ובראשם מלחמת העולם הראשונה, וכמה ממרוצי החימוש, כמו גם המלחמה הקרה, ניזונו ואף "תודלקו" על ידי הערכה של צד אחד לגבי אופי כוונותיו של הצד השני.

מהמחקר עולה, כי בין אם מדובר בקונפליקטים בין מדינות, או במשא ומתן של אחד על אחד בעולם העסקי, אינטראקציות אסטרטגיות סובבות סביב הנחות היסוד של כל אחד מהצדדים לגבי הצד השני.

כל צד מנסה לנחש מהו סט האמונות של הצד השני, מה הוא רוצה להשיג ומהן כוונותיו. התנהגותו של כל צד בתוך המשא ומתן מושפעת מהערכותיו אלה לגבי הצד השני. לפיכך, חשוב מאוד להעריך נכון, ומראש (לפני תחילת המשא ומתן), מהן כוונותיו, רצונותיו ומטרותיו של הצד השני. הערכות שגויות עלולות להחליש מאוד את עמדתו של הצד שטעה בהערכותיו.

2. האם כדאי לגלות רגשות בעת מו"מ

אחת הסוגיות המעניינות בתחום זה היא, האם גילוי רגשות בעת משא ומתן יכול להוות סיכון לאחד הצדדים, או הבטחה להצלחה. מחקרים מראים כי שני הצדדים יכולים לשפר את יעילות המשא ומתן על ידי הבעת רגשות, ואף לגייס את הרגשות החיוביים של הצד שמולם. עם זאת, המחקרים לא ממליצים לנצל את רגשות הצד השני לרעה משום שזה עלול לייצר תוצאה הפוכה מהרצוי.

אין ספק שהבעת רגשות עלולה להעלות את רמת הסיכון של מביע הרגשות משום שהצד השני יכול לנצל זאת לחילוץ ויתורים. ועם זאת, רגשות משמשים גם אמצעי להעברת מידע חיוני שאינו מילולי ובכך עשויים לקדם את המשא ומתן. לדוגמה, הבעת פנים כעוסה מעבירה לצד השני מסר שהוא בכיוון הלא נכון.

ולמרות זאת לא כדאי להגזים בהבעת רגשות שליליים, שכן נמצא כי זה עלול להפוך את הקערה על פיה. ניהול משא ומתן במצב רוח טוב מייצר בדרך כלל נכונות גבוהה יותר ללכת לקראת הצד השני.

3. להקשיב. לא להיות הדובר הראשון

על פי אחד הממצאים החשובים של מחקר זה, כדאי להימנע מלהיות הצד הראשון שמדבר, ובמקום זאת להקשיב. נמצא כי הקשבה מספקת (למקשיב) יתרון חשוב במשא ומתן ומהווה מרכיב קריטי לבניית אמון.

4. לזהות מניפולציות והסתרת מידע

אין זה סוד כי משא ומתן הוא תחום בו הכול נחשב כשר: איסוף מידע על הצד השני, מניפולציות, והסתרת האמת (מהמתדיין השני) עד כדי רמייה. ומכיוון שזה לא סוד, הרי שכל צד יודע שזה מה שעושה גם הצד השני. במחקר שבדק מה קורה במשאים ומתנים בהם שני הצדדים מעוניינים באותה מטרה (לדוגמה, כאשר הארגון מעוניין מאוד לגייס עובד בעל מיומנות או כישרון ספציפי, והעובד עצמו מעוניין באותה מידה להתקבל לארגון) התברר, כי לעיתים קרובות, שני הצדדים לא מזהים את האינטרס המשותף שלהם.

במחקר נטען, כי במקרים מסוג זה נוטים שני הצדדים להעמיד פנים שיש להם אינטרס הפוך מהאינטרס האמיתי שלהם, במטרה להשיג יתרון. אלא שבפועל הם משיגים את ההיפך.

5. איזו טקטיקה מועילה יותר

אחת הטקטיקות הנהוגות ברבים מהמשאים ומתנים היא הבעת רגשות שליליים, כמו כעס ועלבון, במטרה לדרבן את הצד השני להסכים לוויתורים. מחקרים מראים, כי בסוגים מסויימים של משאים ומתנים, הבעת כעס עשויה להועיל משום שהיא מעבירה מסר של איום מרומז. יתרה מכך, הבעת איום גלוי התבררה כאסטרטגיה מועילה אף יותר.

מנגד, ממחקרים אחרים עולה, כי גילויי אמפתיה ויצירת רגשות אשם לצד השני, עשויים להשיג יתרונות לא פחות טובים. מחקר שבוצע במחצית הראשונה של שנות האלפיים בדק מהם הגורמים הקריטיים המשפיעים על רתיעת הצדדים מפני אסטרטגיות לא אתיות במשא ומתן. נמצא שהבעת אמפתיה של צד אחד, דיכאה את הצורך של הצד השני לתקוף, להציג מצגי שווא, לספק מידע בלתי ראוי, ולזייף רגשות.

לעומת זאת, הזדהות מלאה וטוטלית עם כל רצונותיו, כוונותיו ומטרותיו של הצד השני, לא השיגה זאת. החוקרים הסיקו, כי עדיף להביע אמפתיה מסוימת מאשר להביע הזדהות מלאה וטוטלית. מסתבר כי נטייה לרגשות אשם מנבאת רתיעה מפני הבטחות שווא ומצגי שווא.

6. לנצל רגשות אשם או להביע אמפתיה

מהצלבת תוצאות שני המחקרים עולה, כי כשלאחד הצדדים יש נטייה לרגשות אשם, היא פועלת לטובת הצד שכנגד, טוב יותר מאשר הבעת אמפתיה. מסיכום שני המחקרים מתברר, כי יש סיכוי טוב יותר לכך שהפעלת רגשות אשם אצל הצד השני תרתיע אותו מפני הפרות אתיות של המשא ומתן. בד בבד, הבעת אמפתיה תמנע ממנו להפר את האתיקה, במקרים בהם להפרה עלולות להיות השלכות ארוכות טווח על מערכת היחסים בין הצדדים.

7. ההבדל המהותי בין מוטיבציה להצליח במו"מ, לבין הפחד להיכשל בו

ממחקר אחר שנערך במשותף על ידי בית הספר למדעי הפסיכולוגיה ובית הספר למנהל עסקים באוניברסיטת מלבורן שבאוסטרליה, מבחינים החוקרים בין שני סוגים של מבנה האישיות של הצדדים במשא ומתן: אנשים שמוכנים לעשות הכול במשא ומתן כדי להשיג את המטרה, ואנשים שעושים הכול כדי לא להיכשל במשא ומתן.

מהממצאים עולה, כי אנשים שמטבעם נוטים להיות אקטיביים כדי להשיג תוצאה חיובית (להצליח במשא ומתן), נוטים יותר להסתיר את המידע האמיתי מהצד השני. לעומתם, אנשים שיעשו הכול כדי לא להיכשל במשא ומתן, ייטו למסור מידע כוזב.

עוד עולה מהמחקר, כי האישיות של הצדדים קובעת באיזה אופן ישתנו כללי המוסר של כל אחד מהם, בדרכו להשגת המטרה: אנשים שנוטים לנקוט פעולה כדי להשיג את המטרה יטו להטעות את הצד השני, אם יזהו שיכול לנבוע להם רווח משמעותי מהטעיה כזאת. זו לא תהיה אספקת מידע שגוי, אלא הם יסתירו פרטים חשובים שלדעתם יספקו לצד השני יתרון.

לעומתם, אנשים שמפחדים להיכשל במשא ומתן יטו להונות את הצד השני בכל הזדמנות בה יזהו שהסיכון להיתפס ומחיר ההונאה הם נמוכים מאוד. אנשים בעלי אישיות זו יעדיפו הטעיה אקטיבית של מצגי שווא.

עוד מצאו החוקרים, כי אנשים שחשים שהם מגיעים למשא ומתן מעמדת חולשה יחסית ימנעו מלהטעות את הצד השני, בעוד שתחושה של כוח יחסי, תדרבן אותם להטעות.

The post מי מפחד ממו"מ: 7 נקודות מפתח בניהול משא ומתן מוצלח עם מועמדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

את ניסיונה צברה ורד בחברת CCL, Center For Creative Leadership – ארגון אמריקאי גלובאלי, מוביל עולמי, בתחום פיתוח מנהלים (מדורג ב TOP 5 בפייננשל טיימס).

ורד שירתה בתפקידי יעוץ וניהול שונים באירופה, ובין היתר ניהלה את תחום ניהול הכישרונות עבור היחידה למנהיגות בכירה ממטה החברה בבריסל לאזור EMEA.

כיום, במקביל לפעילותה בארץ עם בלנצ'ארד, ורד ממשיכה לעבוד עם CCL בחו"ל כסגל עמית, מייעצת ומנחה בתוכניות פיתוח מנהיגות גלובאליות באירופה ועובדת עם מנהלים ממגוון מדינות, תרבויות ותעשיות.

תחומי התמחותה של ורד כוללים:

פיתוח מנהיגות אישית וארגונית.

מנהיגות אסטרטגית.

שינוי ופיתוח ארגוני גלובלי.

ניהול כישרונות (TM).

הניסיון של ורד כולל עבודה עם מנהלים גלובאליים וליווי של ארגונים מתעשיות היי-טק, פיננסיים, פרמצבטיקה, תעשיות ביטחוניות, ממשלה, אקדמיה ועוד.

The post ורד אסיף מצטרפת לצוות המקצועי של בלנצ'ארד ישראל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במהלך המחסור בעובדים בתחילת המאה ה -20, עסקים אימצו משרדים מרכזיים כדי לפקח על העובדים ולשפר את התוצאות העסקיות. מ- 1930 ועד שנות ה -70, תחום משאבי האנוש נכנס למצב של תחזוקה, תוך התמקדות במשימות הניהוליות והארגוניות של הארגונים והזנחה של צרכים עסקיים אסטרטגיים נוספים. מאז שנת 1980, תחום משאבי אנוש נכנס לתקופה של שינוי, והוא נתפש עד היום כפונקציית הליבה העסקית. בעוד משאבי אנוש הגיעו רחוק מהפונקציה הראשונית שמלאו, חוקרים טוענים כי עדיין לא הגענו לפונקציה הסופית של התחום.

העתיד של משאבי האנוש

חוקרים טוענים כי העתיד של משאבי אנוש כרוך באימוץ פרספקטיבה "מחוץ לבית" על מנת ליצור ערך הן כלפי חוץ עם לקוחות, משקיעים וקהילה, והן בתוך הארגון עם העובדים. במקום הגישה הנוכחית של משאבי אנוש, המניעה את הטיפול ביעילות פנימית (יעילות ניהולית או התאמת משאבי אנוש לאסטרטגיית הארגון), אנשי משאבי אנוש צריכים גם להבין את ההקשר העסקי. הדבר כולל שימוש במגמות חברתיות, טכנולוגיות, כלכליות, פוליטיות, סביבתיות ודמוגרפיות כדי לסייע בקבלת החלטות וזיהוי בעלי עניין מרכזיים אשר משאבי אנוש יכולים להפיק מהם תועלת.

ההתמקדות של משאבי האנוש בבעלי עניין חיצוניים תגדיל את מעורבות הלקוחות, את אמון המשקיעים ואת המוניטין של הארגון בתוך הקהילה. באמצעות גישה זו של "מחוץ לבית", משאבי אנוש יוסיפו ערך ויוכלו לשפר את הביצועים הארגוניים (למשל, שביעות רצון גבוהה יותר של לקוחות ומוניטין חיובי בקהילה).

תוצאות של משאבי אנוש

בנוסף להתמקדות בסביבה החיצונית, משאבי אנוש צריכים גם להעריך מחדש את התוצאות של עבודתם. בעוד שהמטרות הנוכחיות של משאבי האנוש הן לפתח כישרונות ולשפר את תוצאות העובדים, משאבי אנוש עתידיים צריכים להגדיל את הפרודוקטיביות של העובדים, לשפר יכולות ארגוניות ולהבטיח מנהיגות כמותג הארגון.

משאבי אנוש יכולים להפוך את הכישרונות לפרודוקטיביים יותר על ידי זיהוי ושיפור היכולת (יכולת עבודה), מחויבות (נכונות לעבוד) ותרומה (מציאת משמעות ותכלית בעבודה) של עובדים קיימים או עתידיים. אנשי משאבי אנוש לא רק צריכים להתמודד עם יכולותיהם של אנשים, אלא גם לבנות יכולות ארגוניות, כגון: גלובליזציה, שירות לקוחות, גמישות, ניהול סיכונים, אחריות חברתית וחדשנות. ארגון לא רק צריך להיות מוגדר על ידי תפקידים, כללים ושגרות, אלא גם ע"י היכולות המתעוררות שלו המוסיפות ערך לביצועים העסקיים של החברה.

לבסוף תחום משאבי אנוש צריך לבנות מנהיגות ברחבי הארגון. החוקרים טוענים כי על ידי פיתוח מנהיגים, הגדרת אפקטיביות המנהיגות מתוך הארגון ומחוצה לו, הקמת הערכה מנהיגות, השקעה בפיתוח מנהיגות והכשרה, ומדידת תוצאות מנהיגות, משאבי אנוש יבנו לעצמם ערך משמעותי. ערך. לכן, בעתיד משאבי אנוש יוסיפו ערך פנימי-חיצוני באמצעות התמקדות יחסי משאבי האנוש לעסקים, לבעלי העניין החיצוניים, ותוצאות הפעילות של משאבי האנוש.

השקעות משאבי האנוש

התחום השלישי העתידי לטיפול משאבי אנוש הוא – לטפל בהשקעות משאבי אנוש. על מנת ליצור ערך מוסף, על המנהיגים להקצות משאבים והשקעות. החוקרים טוענים כי ארבעת התחומים המרכזיים להשקעות משאבי אנוש הם: מחלקות משאבי אנוש, אנשי משאבי אנוש, נהלי משאבי אנוש, וניתוחי משאבי אנוש. משאבי אנוש יכולים לתמוך באסטרטגיה הארגונית ולהוסיף ערך באמצעות מנהיגים עסקיים שמשקיעים במחלקות משאבי אנוש המאורגנות ומתואמות בהתאם למבנה העסקי; משאבי אנוש סביב אנשים, ביצועים, חדשנות ועבודה שמתואמים עם אסטרטגיה; ובעלי עניין חיצוניים.

אנשי מקצוע בתחום משאבי האנוש שיש להם תובנה לגבי אתגרים עתידיים כגון גלובליזציה, ניהול סיכונים, סיוע לעובדים למצוא משמעות בעבודתם, ושיטות עבודה בנות קיימא, הם אלו שיובילו את העתיד.

The post עתיד משאבי אנוש: יצירת ערך first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהיגי משאבי האנוש הם קריטיים להצלחת החברה. מחלקת משאבי האנוש עושה הרבה יותר מאחורי הקלעים ותורמת תרומה אדירה להצלחת החברה, יותר ממה שרבים יודעים. ללא מחלקת משאבי אנוש, לא היו בחברה צוותים ועובדים מוכשרים – ובלי זה? לא ניתן לעשות דבר.

להלן כמה דרכים בהן מחלקת משאבי האנוש קריטית להצלחת החברה:

גיוס האנשים הטובים ביותר

גיוס עובדים הוא אחד מהתהליכים המורכבים ביותר בחברה. 48% מהמנכ"לים שנסקרו ע"י CareerBuilder בשנת 2015 אמרו שהחברות שלהן איבדו כסף רב בשל גיוס לא יעיל, ושתהליך הגיוס אינו הופך להיות קל יותר.

95% מבין אנשי הגיוס שנסקרו על ידי Jobvite אמרו, כי הגיוס בשנת 2017 צפוי להיות קשה באותה מידה או אפילו יותר, מאשר בשנים האחרונות.

אנשי משאבי אנוש אחראים לגיוס יעיל, אפקטיבי ומקדם חברה – זהו אתגר לא פשוט. הקרב על הכישרונות הופך להיות קשה מאי פעם.

מחלקת משאבי אנוש עוסקת גם במדדים שלאחר הגיוס על מנת לבחון את הצלחתו. בין המדדים: ביצועי עובדים, קליטת עובדים, שימור, ועלות הגיוס מול התועלת. ההתמקדות בהצלחה של העובדים החדשים היא קריטית לבריאות הארגון והצלחתו.

התמקדות במעורבות עובדים

מעורבות העובדים בחברה נתפסת כאחת מבעיות העבודה הגדולות ביותר. סקר של גאלופ משנת 2013 שסקר למעלה מ- 350,000 עובדים מצא, כי עובדים 'לא מעורבים' מתורגמים לאובדן עלויות של בין 450-550 מיליארד דולר לחברות אמריקאיות בשנה.

מחלקת משאבי אנוש דואגת ומיישמת דרכים שונות ומוכחות להעלאת מעורבות העובדים. בין הדרכים הללו: הכרה, משוב, פיתוח, למידה והתפתחות, תכניות תמריצים ותגמולים ותכניות בריאות ואיזון בין חיי העבודה והבית.

מחלקת משאבי אנוש תרה תמיד אחר אסטרטגיות חדשות וטובות מאוד להגדלת מעורבות העובדים כך שתתאים לתרבות החברה ולהצלחתה.

סקר של חברת Globoforce שנערך בשנת 2016, מצא – כי 82% מהנסקרים דווחו כי כאשר הם מרגישים מוערכים ומוכרים הם מרגישים מעורבים הרבה יותר. 78% מהם ציינו, שהם גם פרודוקטיביים הרבה יותר בעקבות כך.

התובנות של מחלקת משאבי אנוש משפרות את ביצועי החברה

למחלקת משאבי אנוש יש זווית ראייה ייחודית לגביי האנשים הפועלים בחברה. הם יודעים להציב את האנשים בפוזיציות הנכונות, בהתאם להחלטות וליעדים האסטרטגיים והכלכליים של הארגון. בסקר של CareerBuilder נמצא, כי 65% מהמנכ"לים שנסקרו הודו כי בתקופה האחרונה התובנות של מחלקת משאבי האנוש נשאו משקל רב יותר בהחלטות החברה מאז ומתמיד. 73% מהמנכ"לים אמרו, כי מנהיגי משאבי האנוש בארגון שלהם ספקו נתונים ששולבו באסטרטגיה העסקית שלהם.

למחלקת משאבי אנוש יש הבנה עמוקה של כישרונות וכיצד הם יכולים לתרום ולרתום את הכישרון המקצועי שלהם להצלחת החברה. הם יודעים כיצד להגביר את היעילות של העובדים כך שתשפיע על הצלחת החברה כולה ועל הגעתה לאותם יעדים רצויים.

The post כיצד מחלקת משאבי אנוש הופכת קריטית להצלחת החברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התפקידים שניסחו משלבים אסטרטגיות, יוזמות, כישורים וידע מתחומים שונים, כולם תחת הקטגוריה של משאבי אנוש.

להלן חמשת תפקידי המנהיגות במשאבי האנוש שיעצבו את העתיד:

המהנדס הארגוני

תפקיד המהנדס הארגוני הוא הנחיית צוותים וירטואליים, פיתוח מנהיגות בכל מקום בו הוא מבחין בה ומיקום כישרונות. המהנדס הארגוני מומחה באופטימיזציה של משימה, כשהמשאבים העיקריים שלו הם: זריזות, נטוורקינג, כוח, ואמון.

אדריכל התרבות

אדריכל התרבות הווירטואלי הוא מומחה לתרבות הארגון ומיתוגה. האדריכל מתחבר למטרות העובדים הקיימים והפוטנציאלים, למשימות הארגון ולמטרותיו. עיקרי המיומנויות שלו מבוססים על ערכים, נורמות ואמונות וניסוחן לכדי תרבות של ממש.

מדריך הכישרונות הגלובליים

מדריך הכישרונות הגלובליים הוא אדון הפלטפורמות הדיגיטליות למציאת כישרונות חדשים. בין תחומי האחריות שלו – שיפור קבוע של יחסי העובדים ושימוש בכל הפלטפורמות האפשריות למציאת כישרונות חדשים, כמו גם התאמת הכשרות ואימונים ליצירת כישרונות חדשים מתוך החברה.

משלב הנתונים והטכנולוגיה

משלב הנתונים והטכנולוגיה הוא מומחה למציאת פלטפורמות סופר מתקדמות לניהול ביג דאטה ואלגוריתמים בנפח גדול. בין תחומי האחריות שלו, שילוב מיטבי של טכנולוגיה, אוטומציה ובני אדם בתוך הארגון.

אחראי הקהילה

תפקידו של אחראי הקהילה החברתית בארגון הוא ליצור סינרגיה מיטבית בין המטרות הכוללות והתשואות הכלכליות הרצויות לארגון ובין המטרות החברתיות, האתיות והאחריות הסביבתית שלו. מדובר בסוג של עובד רווחה "על", שבכל מעשיו ותכניותיו לרווחת העובדים, נכנסים גם שיקולים כלכליים ואסטרטגיים.

The post 5 תפקידי מנהיגות חדשים במשאבי האנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חישוב מסלול מחדש?

"לפני מספר שנים קראתי מאמר של ד”ר דיויד וייס " מספרת יונית. "מאוד התחברתי לאמירות שלו במאמריו השונים ש'האתגרים העסקיים הנוכחיים והעתידיים דורשים שמשאבי אנוש ירחיבו את תחום השפעתם ואת עוצמת המשמעות שלהם לארגון ויפיקו ערך גם מן ההיבט "העסקי"'.
במילים אחרות, עליהם להיות "עסק בתוך עסק"; כלומר, החברה ומחלקת משאבי אנוש צריכות לפעול בתיאום להשגת היעד האסטרטגי של הוספת ערך ללקוח.אם משאבי אנוש רוצים לתפקד כעסק בתוך עסק, למנף את הערך האסטרטגי ולהגדיל את תחרותיות החברה ואת הערך ללקוח, עליהם ליטול את האחריות על חישוב ומקסום התשואה על ההשקעה בהון האנושי. משאבי אנוש חייבים לראות עצמם אחראיים להון האנושי של החברה, ולכן עליהם לזהות דרכים שיביאו לצמיחת ההון הזה".

מתי הצטרפת לקבוצת גאון אחזקות?

"הצטרפתי לצוות ההנהלה לפני כשנה, כמנהלת משאבי אנוש של קבוצת גאון. תחתיי פועל צוות מוביל של מנהלי משאבי אנוש הפרוסים בחברות הבנות ומנוהלים מטריציונית על ידי מנכ"ל של כל חברה בשיתוף איתי. מדובר בחברות מאוד וותיקות שניהלו את כ"א בתצורה אחידה לאורך שנים והתפקיד שלי הינו להתוות מדיניות לייצר סינרגיה ארגונית, לייצר יעילות של תהליכים והקמה של מדיניות משאבי אנוש שתרד לכל חברה וחברה ע"י יצירת תשתיות , גיבוש אינטגרציה וסטנדרטיזציה, יצירת תקציבים, מערכות IT , מדיניות תגמול ושכר ועוד."

מהו חזון משאבי האנוש בקבוצת גאון?

"הייעוד של צוות משאבי אנוש שפרוס היום ב 7 הארגונים של הקבוצה הוא להוביל ולהתמקד בהשבחת ההון האנושי של החברות למצוינות, טיוב וגיוס, ליווי ויצירת תרבות ארגונית תומכת אסטרטגיה."

כיצד זה מבוצע בפועל?

"מידע עדכני ומדויק אודות המשאב האנושי בארגון מאפשר תכנון אפקטיבי של כלל פעילויות משאבי האנוש. התפישה החדשה היא שמנהלי משאבי אנוש בחברות הבנות הם שותפים עסקיים. עליהם להיות יותר מעורבים במה שקורה בארגון כדי להביא את העובדים הנכונים תוך עמידה ביעדים. לכן בשנה זו הרחבנו את הכלים שלנו ונקטנו בגישה של אימוץ טרנדים וכלים מעולמות תוכן אחרים ןHR קלאסי (תהליכי עבודה, מערכות מידע , הכשרות /הדרכות ועוד) כדי שנוכל להיות שותפים עסקיים שמבינים יעדים עסקיים. עלינו להיות פרואקטיביים, לזהות צרכים עסקיים לפני שמגיע 'הלקוח' ומבקש, ולתת ערך מוסף ממקום של חשיבה משותפת, יצירתיות ולבסוף נתינת מענה הולם שבסוף גם מביא את התוצאה הרצויה.

התרבות הארגונית בקבוצת גאון למרות שמדובר במפעלים בפריסה ארצית מבוססת על קידום ופיתוח מקצועי ומכוונות לשביעות רצון גבוה של העובדים.
כחברה מוכוונת עובדים, המבוססת על אנשי מקצוע, משקיעה קבוצת גאון משאבים רבים ביצירת סביבת עבודה מאתגרת, נעימה ומעודדת צמיחה. מרגע הקליטה ולאורך כל עבודתם, נהנים עובדי הקבוצה מתוכנית וחניכה המאפשרת טיפול אישי בכל אחד ואחת. מחלקת משאבי אנוש ערוכה למציאת פתרונות יצירתיים לכל צורך – והתוצאות ניכרות בשטח ובנאמנות העובדים לחברה.
אנו מאמינים שעובדים מרוצים הם בסיס הצמיחה החשוב ביותר.

במה עסקת טרם תפקידך הנוכחי?

"על תפקידי הקודמים נמנים מספר תפקידי ניהול משאבי אנוש ב- 20 שנה האחרונות, ביניהם: מנהלת גיוס וכ"א וניהול תגמול והטבות בחברת פלאפון, לפני כן מנהלת אגף כ"א בחברת טלדור, מנהלת משאבי אנוש וגיוס בחברת Tescom ולפני כן צמחתי בתפקידי פיקוד , הדרכה וניהול כ"א בצה"ל. בנוסף אני מחזיקה בתואר BA במנהל עסקים התמחות במשאבי אנוש."

איך היה מעבר מהצבא לאזרחות? מה את מביאה איתך מתחומי כ"א בצה"ל למשאבי האנוש באזרחות?

"המעבר מבחינתי היה טבעי לחלוטין ולקח לי 24 שעות למצוא עבודה כשיצאתי לאזרחות . הצבא היווה עבורי בסיס משמעותי לפיתוח הקריירה , התפקיד הראשון שלי באזרחות היה כרפרנטית משאבי אנוש. הניסיון שרכשתי בעולמות כשלישיה ומפקדת בקורסי קצינים, מ"פ קורס מ"כיות, נתן לי רקע עשיר בעולמות ההדרכה והפיקוד לניהול תהליכים ופיתוח ,כמו כן מנהיגות מהי ומה המשמעות להניע חיילים, פקודים, מפקדים ואופן יצירת מוטיבציה ממקום של שייכות, גאוות יחידה ומהי אפקטיביות כשיורדים לשטח.
המעבר מעולמות הפיקוד לעולם שלישות וכ"א בחיל האוויר הוסיף לי את החיבור של ניהול משאבי אנוש בעולמות של פרט , פיתוח,חניכה וליווי של מפקדים ומנהלים בשטח."

מה שונה מבחינת ניהול המשאב האנושי בצה"ל ובאזרחות?

"השפה לפני 16 שנה הייתה שונה לחלוטין. יותר מושגי כ"א ,התייחסות לחייל/מפקד כחלק ממצבת כ"א כוללת ובעיקר חוסר יכולת אמיתית לבנות את החיילים לקריירה בבסיס כי רובם הולכים לאחר תקופה קצרה של שירות, כך שמפקדים ומנהלים היו עסוקים כל הזמן להכשיר כ"א לתפקידים הרלוונטיים.
כמו כן מי שכן היה עם אופק שירות בזמנים שלי בצבא הרוויח מאוד כי הצבא היה מצוין בלשמר את ההון האנושי ע"י תוכניות שירות, מלגות , אופק של אקדמיה ואני דוגמא קלאסית לשימור זה .
לעומת זאת באזרחות ארגונים פחות מבצעים שימור מסוג זה לאור עליות גבוהות.
נקודה נוספת שהיא יותר מורכבת בצבא שההון האנושי הוא אחיד ואם יש צורך דחוף יותר בבסיס מקביל החייל/מפקד ישובץ לשם וזה פחות לבחירתו כפי שקורה באזרחות.
אני חושבת שכיום צה"ל מתחיל לייצר שפה אחידה וכן מנסה לפחות להשאיר את הכ"א האיכותי בבסיסים ולגדל אותו לתפקידים מקצועיים או ניהוליים ביחידות האם, יש יותר מודעות לשימור, פיתוח קריירה מקצועית ולא רק ניהולית בקצונה מה שבלט בימים שלי ומה המשמעות בצבא וחניכת המשאב למקומות של התפתחות שבעבר היה מאוד שונה וכמעט ולא קיים בדרגות הנמוכות.

מה המשותף ומה שונה בניהול בכלל, בצה"ל ובאזרחות לאו דווקא של משאבי אנוש?

"לעיתים קרובות אנו מוצאים הן בשפת היום יום והן בספרות המקצועית את המונחים "ניהול" ו"מנהיגות" כדרכים חלופיות להשגת יעדים באמצעות אנשים".
בעיניי קיימת חשיבות רבה בהיותי דמות ניהולית בכירה בארגון להיות לא רק מנהלת אלא גם "מנהיגה". מנהיגות יכולה להוליך אנשים לרמות גבוהות ביותר של הכרה ומודעות לערכים, ניהול לעומת זאת מורכב ממערכת של עסקאות חוזיות – "אתה תעשה את התפקיד ותקבל את התמורה הזו". לא ניתן לדבר על ניהול ללא מנהיגות!
בצבא התחושה שחוויתי היא שהרבה מנהלים מנהלים בעיקר מתוקף הדרגות שהוענקו להם ופחות ממקום של מנהיגות. באזרחות יש יותר מודעות להנעה ורתימה ,בעוד בצבא לצערי עדיין בחלק מהמקומות אין.

ביחידות הקרב נושא של הנעה טבעי לחלוטין ולא פלא שבאזרחות תמיד מחפשים את המשאב שהוא יותר יחידות כאלו ואחרות ומבין מהי כריזמה, הובלה, לויאליות ועוד ערכים שהם היום לא תמיד בנמצא כי דור ה Y יותר קופצני ופחות שומר אמונים גם במקומות עבודתו.
התוצאה של מנהיגות כפי שבאה לידי ביטוי בקרב העובדים היא שונה לחלוטין מזו של הניהול: העצמה, יצירת תחושת משמעות בעבודה, רצון לאתגר ורצון לחוות הצלחה. בעוד שניהול מתאר תפקיד במבנה הפורמלי של הארגון."

מה את מביאה איתך מהצבא לתחום משאבי האנוש באזרחות?

"חברה מובלת על ידי מנהיגיה, והמנהיגים של היום הם המנהלים, הן ברמה של מדינה והן ברמה של צבא וארגונים . פיתוח המנהלים משמעו פיתוח החברה. הצבא השכיל לקחת ילדה כמוני , לאתר ולזהות את ה- DNA של הובלה, מנהיגות ,משימתיות למקומות של פיתוח בגיל 18 וחצי שהצלחתי לפקד על מאות חיילות בתפקידי פיקוד והדרכה.
הצבא העניק לי בטחון עצמי, חישל אותי במקומות הפחות טובים שבי, נתן לי להתמודד עם מגוון אוכלוסיות רחב ואיך להגיע לכל אחד ואחד, לתחקר כישלונות ולא רק הצלחות מודל שמגיע מחיל האוויר ואני יישמתי את זה בעולם של משאבי אנוש.ובעיקר הצבא לימד אותי להיות נחושה ולהתמיד.
תכונות רבות אלו מביאים ערך מוסף אדיר לעולם בו אני עוסקת , עולם של אנשים מגוונים, עולם של חיבור עסקי ובעיקר עולם מורכב בו עלינו להתמיד כי לפעמים הפתרון יגיע לא בפעם הראשונה."

מהו החזון העתידי שלך בחברה?

"קבוצת גאון אחזקות, מתמחה במתן פתרונות ניהול, בקרה ושליטה באספקת ובהובלת מים, גז ונוזלים לגופים מוניציפאליים ותעשייתיים, בארץ ובעולם. החברה פועלת באמצעות חברות ומפעלים תעשייתיים מהמובילים בתחומם בישראל".
הצטרפתי לקבוצה זו מתוך אמונה לצמוח יחד איתה, רואה אתגר משמעותי להיות יד ימינו של מנכ"ל הקבוצה מר' גיא רגב בלהוביל את האסטרטגיה העסקית הזו לטובת בנייה של ההון האנושי בחברות הבנות.
עובדי הקבוצה הם אלה החתומים על הפיכתה לאחד המותגים המובילים בישראל. אנו מאמינים כי הצלחת הקבוצה טמונה בהון האנושי שלה ולכן הקבוצה משקיעה בתהליכי גיוס ומיון מועמדים ובפיתוח עובדים ומנהלים קיימים." 

The post מחשבת מסלול מחדש first appeared on HRUS משאבי אנוש.