כדי למשוך את הכישרונות המשפיעים ביותר, ארגונים נדרשים לתרגם את הצעת הערך שלהם (EVP) לשפה של שותפות, משמעות וחדשנות.

חברות המובילות במדדי גיוס ושימור עובדים מבינות כיום, כי תהליך הגיוס ומיתוג המעסיק נשענים על שבעה עמודי תווך מרכזיים, הנתמכים במחקרי העומק של חברות הייעוץ והמחקר המובילות בעולם.

להלן 7 עמודי התווך בבסיס תהליך הגיוס ומיתוג המעסיק:

1 תגמול כולל ותחרותיות שוק:

חבילת שכר תחרותית נותרה תנאי סף הכרחי להצטרפות מועמדים מובילים, אבל כיום תגמול נתפס בצורה רחבה בהרבה משכר בסיס.

ממחקרים שבוצעו על ידי החברות PwC ומקינזי עולה, כי בעוד ששכר הוא סיבת המעבר הראשונית לחברה אחרת, הרי שחוסר שביעות רצון ממרכיבי תגמול עקיפים, בהם גמישות, רווחה נפשית ופנאי, הוא הגורם המרכזי לנטישה.

יישום נכון דורש ביצוע סקרי שכר מתמשכים בזמן אמת, התאמת מענקי חתימה ושימור עבור כישרונות יחודיים, והטמעת תוכניות הטבות דינמיות המותאמות אישית לכל עובד.

2 התפתחות מקצועית, למידה רציפה וחונכות:

כישרונות מובילים מונעים על ידי החשש משחיקה מקצועית או מהתיישנות כישוריהם, והם מחפשים ארגונים שמהווים עבורם חממת צמיחה.

ממחקר של גרטנר עולה, כי כ-60% מהמועמדים מציינים את אפשרויות הלמידה והפיתוח האישי כמדד הכרחי בבחירת מעסיק.

בה בעת, ממחקר של דלויט עולה, כי ארגונים המטפחים תרבות ארגונית של חונכות חווים שביעות רצון גבוהה פי שניים בקרב עובדים בעלי מיומנויות ייחודיות.

ארגונים מתקדמים מממשים זאת באמצעות הגדרת מסלולי קידום מקצועיים שאינם ניהוליים בלבד, מתן תקציבי למידה אישיים, והקמת תוכניות חונכות.

3 עבודה מאתגרת וחיבור למטרת הארגון:

מועמדים בעלי כישורים נדירים לא מחפשים רק משימות לביצוע, אלא פרויקטים בעלי משמעות והשפעה מדידה.

מחקרי של גאלופ עולה, כי חיבור עובדים למטרת הארגון מעלה את מעורבותם בכ-33% ומפחית כוונות עזיבה באופן דרמטי.

כדי לתרגם זאת לגיוס בפועל, על החברות להציג את פרויקטי הליבה כבר בשלב הראיונות, ליצור חיבור ישיר בין תפקיד העובד למטרות העסקיות הרחבות, ולהעניק חופש פעולה ליזמות של עובדים.

4 תרבות ארגונית מכילה, תומכת ומבוססת שייכות:

סביבת עבודה חיובית אינה נמדדת רק בתנאים פיזיים, אלא ברמת הביטחון הפסיכולוגי שהיא מעניקה.

ממחקרים של מקינזי עולה, כי בחברות בעלות תרבות ארגונית מפותחת של גיוון והכלה,  ההסתברות להציג ביצועים פיננסיים עודפים, גבוהה בכ-39% ביחס למתחרים.

הדבר דורש יצירת סביבה המעודדת תקשורת פתוחה ונטולת פחד מכישלון, הגדרת מדדי גיוון שקופים, ותמיכה אקטיבית באיזון נפשי.

5 תשתיות טכנולוגיות מתקדמות וסביבת עבודה נתמכת בינה מלאכותית:

אנשי מקצוע מהשורה הראשונה מצפים לעבוד עם כלי העבודה המתקדמים ביותר בשוק ולא להתעכב בשל מערכות מיושנות.

ממחקרים של גרטנר ו-PwC עולה, כי יותר מ-70% מהכישרונות הצעירים והטכנולוגיים בוחנים את תפיסת החדשנות של החברה ואת מידת ההטמעה של כלי הבינה המלאכותית כחלק משיקולי קבלת הצעת העבודה.

מעסיקים מועדפים, הם משקיעים מתמידים במערכות טכנולוגיה עדכניות לשימוש העובדים, מטמיעים עוזרי בינה מלאכותית לייעול עבודה רוטינית, ומעניקים לעובדים חופש לחפש כלים טכנולוגיים חדשים.

6 ניהול מעצים ואיכותי:

איכות המנהלים הישירים והנהלת החברה היא אחד הגורמים המשפיעים ביותר על החלטת מועמד להצטרף, ועל החלטת עובד להישאר.

קביעתה המפורסמת של חברת המחקרים גאלופ, לפיה עובדים עוזבים מנהלים ולא חברות, נתמכת בנתון שכ-70% מההבדלים ברמת המעורבות של הצוות מושפעים ישירות מאיכות המנהל.

מסיבה זו, ארגונים נדרשים להכשיר מנהלים להובלה אנושית ומעצימה, לשמירה על שקיפות ניהולית, והכשרת דרג הניהול הבכיר כבר בתהליכי המיתוג והגיוס.

7 אוטונומיה, גמישות ומודלי עבודה היברידיים:

הגמישות העסקית כבר אינה נתפסת כהטבה, אלא כסטנדרט בסיסי של אמון בין מעסיק לעובד.

ממחקרים של החברות דלויט ומקינזי עולה, כי מתן אוטונומיה לעובדים בקביעת מיקום ושעות העבודה, מהווה תנאי סף עבור יותר מ-75% מהעובדים בתפקידים מתקדמים. היעדר גמישות מהווה (עבור המועמד) עילה מיידית לפסילת הארגון.

היישום כולל מעבר למודלי מדידה מבוססי תפוקות ולא שעות נוכחות, שילוב עבודה היברידית או עבודה מרחוק באופן מלא, ומתן אפשרות לשעות עבודה גמישות.

בסיכומו של דבר, ארגון המבקש למצב עצמו כמעסיק מועדף עבור כישרונות ייחודיים, אינו יכול להסתפק בהצהרות כלליות.

שילוב הנתונים הללו בפרסומי ה'דרושים', בתהליכי הראיונות ובקמפיינים של מיתוג מעסיק, בצד יישומם בפועל בתרבות הארגונית, יבטיח יתרון תחרותי מובהק במאבק על ההון האנושי המוביל.

The post 7 עמודי התווך שיש להציב בבסיס תהליך הגיוס ומיתוג המעסיק first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, כאשר מתברר כי המועמד צמח בסביבה בעלת תרבות ארגונית, שיטות עבודה והיררכיה, השונות לחלוטין מאלו של הארגון המגייס, עולה דילמה כבדת משקל: האם פער התרבויות והרגלי העבודה הוא תמרור אזהרה שמנבא כישלון, או שמא מדובר בהזדמנות לצמיחה וחדשנות.

במילים אחרות, האם זו סיבה לוותר על המועמד ולדחות את מועמדותו. התשובה הקצרה היא: לחלוטין לא.

ויתור אוטומטי על מועמד מוכשר רק בשל רקע ארגוני שונה הוא הפסד נטו לחברה.

החוקרים של חברת המחקר גרטנר טבעו את המושג Shifting from Cultural Fit to Cultural Add (מעבר מהתאמה תרבותית לתרומה תרבותית).

לדברי החוקרים של גרטנר, ארגונים שמחפשים רק מועמדים שמתאימים לתבנית הקיימת, סובלים מהומוגניות מחשבתית וקופאים על שמריהם.

לעומת זאת, הבאת נקודות מבט חדשות מארגונים בעלי תרבות ארגונית שונה, מעודדת יצירתיות ומשפרת את פתרון הבעיות בארגון.

יתרה מכך, ממחקרים של חברת מקינזי על גמישות ואג'יליות ארגונית עולה, כי היכולת לשלב עובדים שמביאים איתם מתודולוגיות עבודה מגוונות וצורות חשיבה לא קונבנציונליות, היא קריטית להישרדות בשוק תחרותי.

פערים בהרגלי העבודה, כמו למשל עובד שמגיע מחברה מהירה בעלת מבנה ארגוני שטוח, ומצטרף לחברה היררכית ובירוקרטית, או להיפך, לא מהווים מחסום בלתי עביר, אלא אתגר ניהולי שניתן לפתרון באמצעות תהליך קליטה מובנה וחכם.

אם כן, מהי מפת הדרכים לשילוב מוצלח. כדי לוודא שהטלנט לא יפלט מהמערכת בגלל סיבות של תרבות ארגונית, על מנהל משאבי האנוש להוביל אסטרטגיית קליטה ייעודית המבוססת על שלושה עוגנים מרכזיים.

להלן 3 העוגנים שיש לבסס עליהם אסטרטגיה קליטה ייעודית של טלנט שמגיע מתרבות ארגונית שונה:

1 תיאום ציפיות שקוף ומפותח:

עוד בשלב הראיונות, ובמיוחד בימי העבודה הראשונים, יש לשקף למועמד באופן כנה את ה-DNA של הארגון.

החוקרים של מכון גאלופ מדגישים, כי חוסר בהירות לגבי תפקידים וציפיות ארגוניות הוא הגורם המרכזי לעזיבת עובדים חדשים.

יש להסביר למועמד במפורש איך מתקבלות החלטות בארגון. למשל, 'אצלנו נדרש אישור של שלושה דרגים, בניגוד לחברה הקודמת שלך שבה פעלת עצמאית'. הבנת חוקי המשחק הלא רשמיים מונעת תסכול מוקדם.

2 תוכנית קליטה מובנת וממושכת:

ממחקרים של חברת הייעוץ דלויט עולה, כי תוכניות קליטה אפקטיביות שנמשכות מעבר לשבוע הראשון, ומתמקדות בהיבטים חברתיים ותרבותיים (ולא רק טכניים), משפרות את שימור העובדים בכ-82% ואת הפרודוקטיביות בכ-70%.

עבור טלנט שמגיע מרקע שונה, יש לבנות תוכנית חפיפה הכוללת פגישות סדירות עם ממשקי עבודה שונים כדי שיבין את הדינמיקה הבינאישית הנהוגה בארגון.

3 הצמדת חונך תרבותי:

יש למנות עובד ותיק ומנוסה מהצוות שישמש כחונך (Buddy). זהו כלי קריטי.

מדובר בחונך שאינו מנהל, אלא עמית שיכול לעזור לטלנט לנווט בבירוקרטיה הארגונית, להסביר לו את שיטות העבודה של הארגון הנכוחי ולשמש כגשר תרבותי מיידי, במהלך העבודה השוטפת.

בסיכומו של דבר, שילוב טלנט מרקע ארגוני שונה דורש מאמץ מודע מצד מנהל משאבי האנוש ומצד המנהל המגייס.

עם זאת, ההשקעה משתלמת: במקום לקבל עובד שישכפל את הקיים, הארגון מקבל מנוע צמיחה שמביא איתו את הכלים והתרבות הארגונית של חברות שונות, ומזריק דם חדש ואיכותי לחברה.

The post למה לא לוותר על מועמד מוכשר למרות שמגיע מתרבויות ארגוניות שונות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ממחקרים של חברת מקינזי עולה בעקביות כי עובדים בעלי ביצועים גבוהים, בתפקידים מורכבים, הינם פרודוקטיביים פי שמונה בממוצע מעובד רגיל.

עם זאת, גיוס של טלנט-על מבוקש מגיע לא פעם עם חבילת התנהגויות מאתגרת: קושי בעמידה בלוחות זמנים, דפוסי עבודה בשעות לא שגרתיות (כגון עבודה בלילות), ואינטראקציה חברתית מורכבת או מרוחקת מול עובדים אחרים.

עבור מנהלי משאבי אנוש, מדובר בדילמה קלאסית של ניהול סיכונים מול סיכויים.

הסיכויים – הערך העסקי שאי אפשר להתעלם ממנו:

היתרונות בגיוס טלנט מסוג זה ברורים. ממחקר של גרטנר עולה, כי חדשנות פורצת דרך בארגונים מובלת לרוב על ידי אחוז קטן מאוד של עובדים בעלי מיומנות ייחודית.

מעבר לתפוקה הישירה, נוכחותו של מומחה כזה יכולה להעלות את הרף המקצועי של הצוות כולו ולמשוך לקוחות אסטרטגיים.

הסיכונים – פגיעה בתרבות הארגונית ובסינרגיה:

מנגד, הסיכונים מוחשיים ומדידים. חוסר היכולת לעמוד בלוחות זמנים משבש שרשראות אספקה ופרויקטים קבוצתיים.

בנוסף, עבודה בשעות הפוכות מאלו של שאר העובדים, מקשה על תקשורת שוטפת.

ממחקר של גאלופ עולה, כי בידוד חברתי או היעדר תחושה נעימה בצוות פוגעים אנושות ברווחת העובדים ומגבירים את שיעורי העזיבה של עובדים אחרים בכ-30%.

במחקר של דלויט שתומך בכך, מציינים החוקרים כי כ-94% מהמנהלים הבכירים מאמינים שתרבות ארגונית מלוכדת היא מפתח להצלחה עסקית. מנגד, טלנט שאינו חברותי עלול לסדוק תרבות זו.

איך מנהל משאבי אנוש יכול לפתור את הדילמה:

פתרון הדילמה אינו טמון בוויתור על הטלנט, אלא בבניית מערכת ניהולית גמישה ומותאמת ה'תפורה' למידותיו של אותו טלנט.

להלן 3 אסטרטגיות מבוססות נתונים שמנהלי משאבי אנוש יכולים ליישם:

1 מעבר לניהול מבוסס תפוקות:

במקום להתעקש על שעות עבודה קבועות, יש להגדיר יעדים ברורים. ממחקר של PwC עולה, כי כ-73% מהעובדים מעריכים גמישות בלוחות הזמנים, והדבר אף משפר את הפרודוקטיביות כל עוד התוצר הסופי עומד בסטנדרטים.

2 גישור על פערי זמנים ותקשורת:

כדי לפתור את בעיית לוחות הזמנים והעבודה בלילות, ניתן להגדיר שעות ליבה קצרות (למשל, שעתיים ביום) שבהן הטלנט מחויב להיות זמין לחפיפה ולתיאומים, בעוד שאר העבודה מתבצעת אסינכרונית.

3 יצירת פונקציית תיווך (באפר):

לפתרון הבעיה החברתית, מומלץ למנות מנהל מוצר או ראש צוות בעל אינטליגנציה רגשית גבוהה, שישמש כחיץ, מתווך, בין הטלנט המתבודד לבין שאר חברי הצוות, ובכך למנוע חיכוכים ישירים.

בשורה התחתונה, ניהול משאבי אנוש מודרני נמדד ביכולת להכיל שונות, כלומר אנשים שהם מאוד שונים זה מזה.

שילוב נכון של הטלנט, תוך גידור הסיכונים החברתיים והאופרטיביים, יכול להניב לארגון יתרון תחרותי עצום.

The post דילמת הטלנט המורכב: ניהול סיכונים מול סיכויים בגיוס כוכבים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כשהוא מגיע לעבודה בבוקר כבר נודף ממנו ריח של אלכוהול. אבל בעבודה הוא לא נראה שתוי אפילו מעט.

ופרט לאחת לחודש או חודשיים כשהוא לוקח יום מחלה משום שהוא שיכור מדי, רוב הזמן הוא מייצר ערך גבוה מאוד לחברה.

אם כן, מה צריך מנהל משאבי האנוש לעשות במקרה כזה:

זהו התרחיש המורכב ביותר עבור כל מנהל משאבי אנוש: טלנט מבריק, שגיוסו דרש משאבים עצומים, מספק קבלות בשטח ואין לו מתחרים מקצועיים, אבל מגיע למשרד עם ריח אלכוהול קבוע ונעדר אחת לחודשיים בשל שכרות.

התופעה, המכונה אלכוהוליזם בתפקוד גבוה מציבה את הארגון בצומת דרכים אתי, חוקי ועסקי.

מנתונים של חברת המחקר גאלופ עולה, כי עובדים בעלי מעורבות גבוהה וכישרון יוצא דופן נוטים לעיתים להסתיר שחיקה עמוקה מאחורי התנהגויות ממכרות.

ממחקר של מקינזי שתומך בכך עולה, כי בסביבות עבודה תובעניות, טלנטים מובילים חווים לחץ מוגבר, המוביל לעלייה של כ-20% בשימוש בחומרים ממכרים כמנגנון התמודדות.

הבעיה אינה רק בריאותית אלא כלכלית: דו"ח של PwC מעריך, כי אובדן ימי עבודה וירידה בפרודוקטיביות בגלל בעיות בריאות הנפש והתמכרויות עולים לכלכלה העולמית מיליארדי דולרים בשנה.

מנהלים נוטים לעיתים קרובות להעלים עין בגלל תפוקת העובד. אבל מחקר של חברת גרטנר מדגיש, כי התעלמות כזו פוגעת אנושות בתרבות הארגונית ובחוסנו של הצוות, ויוצרת סטנדרט כפול ומסוכן.

להלן 3 צעדים שמנהל משאבי האנוש צריך לנקוט במקרה של טלנט מוכשר במיוחד הסובל מהתמכרות לאלכוהול:

1 תיעוד מבוסס עובדות, לא השערות:

לפני הכול, יש לנתק את הפן המקצועי מההתנהגותי. חברת הייעוץ דלויט ממליצה למנהלים להתמקד במדדי ביצוע והתנהגות נראים לעין.

אין להאשים את העובד באלכוהוליזם, אלא לתעד עובדות יבשות: ריח אלכוהול הפוגע בסביבת העבודה, וימי המחלה החוזרים שקוטעים את הרצף המבצעי.

2 שיחת עימות חומלת אך נחרצת:

יש לקיים עם העובד שיחה דיסקרטית, הרחק מעיני שאר הצוות. המטרה אינה להעניש, אלא להציב מראה.

על מנהל משאבי האנוש להבהיר: הביצועים שלך מעולים, אבל ההתנהגות הזו (ריח האלכוהול, ההיעדרויות, הסיכון הבטיחותי והסיכון לעבודה עצמה) אינה עומדת בסטנדרט של החברה ופוגעת בצוות.

3 שילוב תוכנית סיוע לעובדים:

ארגונים מודרניים מבינים שפיטורים הם המוצא האחרון, על אחת כמה וכמה כשמדובר בנכס ייחודי.

ממחקרים של חברות מחקר מובילות בתחום משאבי האנוש, לרבות SHRM, עולה, כי ההחזר על ההשקעה, בתוכניות סיוע לעובדים וליווי רפואי\נפשי הוא עצום.

יש להציע לעובד מעטפת שיקום במימון או בתמיכת החברה, תוך התניית המשך העסקתו בהתגייסות לתהליך.

בשורה התחתונה, כישרון ייחודי אינו מעניק חסינות מפני כללי הארגון. תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא להציל את הטלנט.

לא רק עבור החברה, אלא קודם כל עבור העובד עצמו, תוך שמירה על גבולות ארגוניים ברורים.

The post איך לנהל טלנט מוכשר במיוחד שהוא גם אלכוהוליסט בתפקוד גבוה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אחד הביטויים המובהקים לכך הוא מודל הגיוס המותאם אישית. מדובר בתהליך שבו הארגון אינו מציע חליפת גיוס אחידה לכולם, אלא 'תופר' את חווית המיון, הצעת השכר ותנאי התפקיד, במיוחד למידותיו, העדפותיו וצרכיו של הטלנט הספציפי.

מהו גיוס מותאם אישית ולמי הוא נחוץ:

בעולם הגיוס המסורתי, המועמדים נדרשו להתאים את עצמם לדרישות הנוקשות של הארגון.

אבל כיום, ככל שגוברת התחרות על טלנטים מיומנים ונדירים, כך יותר ויותר חברות מאמצות את אסטרטגיית הגיוס המותאם אישית.

מדובר בגישה שבה מחלקת משאבי האנוש מתייחסת למועמד כאל לקוח VIP ומעצבת עבורו חוויית גיוס ייחודית.

החל מפניות אישיות וממוקדות, דרך התאמת שלבי המיון לסדר היום שלו, ועד להרכבת חבילת תגמול גמישה, לרבות מודל עבודה היברידי ספציפי, תקציבי פיתוח מקצועי מותאמים ועוד.

להלן 3 סיבות לצורך בגיוס מותאם אישית ובאילו מקרים הוא רלוונטי:

חברות המחקר המובילות מסמנות שלוש סיבות מרכזיות להטמעת המודל, במיוחד בסיטואציות ספציפיות.

1 איתור טלנטים פסיביים:

אנשי מקצוע בכירים או מומחים בתחומם, בדרך כלל אינם מחפשים עבודה באופן פעיל. לכן, פנייה גנרית אליהם תידחה מיד.

מנתונים של LinkedIn Talent Solutions עולה, כי פניות גיוס שעברו פרסונליזציה מעמיקה מניבות שיעור תגובה הגבוה פי 2.6 לעומת תבניות אימייל סטנדרטיות.

2 מחסור חמור במיומנויות קריטיות:

כאשר הארגון זקוק למומחיות נדירה, חלון ההזדמנויות קצר. גיוס מותאם אישית מאפשר לעקוף תהליכים בירוקרטיים ארוכים ולייצר מסלול מהיר שמונע מהמועמד לחמוק אל המתחרים.

3 שינוי בהעדפות הדוריות:

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי עבור מועמדים מדור ה-Z ומדור המילניום, חוויית גיוס 'קרה' או מיושנת גורמת לכ-54% מהם להסיר מועמדות במהלך התהליך. ההתאמה האישית משדרת שהארגון רואה את העובד כאינדיבידואל.

היתרונות המרכזיים של שיטת הגיוס המותאם אישית:

היתרון הגדול ביותר הוא זינוק בשיעור קבלת ההצעות על ידי המועמדים. ממחקר של חברת המחקר דלויט עולה, כי ארגונים המיישמים גיוס מותאם אישית נהנים מעלייה של כ-38% בסגירת חוזים מול טלנטים מבוקשים.

בנוסף, חוויה זו מחזקת באופן דרמטי את מותג המעסיק בשוק, ויוצרת מחוברות ארגונית גבוהה כבר מהיום הראשון לקליטת העובד החדש, דבר המפחית נטישת עובדים מוקדמת.

מהם החסרונות של שיטת הגיוס המותאם אישית:

למרות האפקטיביות של שיטת הגיוס המותאם אישית יש לה גם מחיר מבני.

1 קושי בשכפול וסקילביליות:

זוהי שיטה הדורשת משאבי זמן עצומים מצוות משאבי האנוש. לא ניתן ליישם אותה בגיוסים המוניים אלא רק בגיוסי פרימיום.

2 סכנת אפליה וחוסר שיוויוניות:

כאשר שלבי המיון או תנאי השכר משתנים ממועמד למועמד, הארגון עלול לייצר חוסר הוגנות פנימי.

לדברי החוקרים של מקינזי, זה עלול להוביל להתמרמרות בקרב עובדים קיימים ואף לחשיפה משפטית בגלל חוסר שוויון.

בסיכומו של דבר, גיוס מותאם אישית הוא לא מותרות, אלא כלי אסטרטגי במלחמה על הטלנטים המבוקשים.

עם זאת, מנהלי משאבי אנוש צריכים להשתמש בו באופן כירורגי ומבוקר. כלומר, להפעיל אותו עבור תפקידי מפתח וטלנטים נדירים, תוך שמירה על מסגרת אתית ושוויונית, כדי להבטיח שהארגון יזכה באנשים הטובים ביותר בשוק.

The post 3 סיבות לצורך בגיוס מותאם אישית ובאילו מקרים הוא רלוונטי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המניעים לכך מגוונים: החל מהחלפת בכיר שטרם עודכן על כך, דרך כניסה לפעילות עסקית חסויה, ועד למניעת טלטלה וחרדה בקרב העובדים הקיימים לאחר שתהליך גיוס פנימי נכשל.

להלן 3 צעדים לגיוס עובדים דיסקרטי והמחיר האתי שלו:

בעולם העסקי התחרותי של היום, שקיפות היא ערך מוערך. אבל יש מצבים שבהם מנהל משאבי אנוש חייב לפעול מתחת לרדאר.

גיוס חשאי נדרש לרוב כאשר ארגון מחפש מחליף לעובד קיים, או פותח פונקציה אסטרטגית סודית, או רוצה להכנס לתחום פעילות חדש בלי שהמתחרים והלקוחות הקיימים ידעו על כך בשלבים המוקדמים.

האתגר הוא תלת-מימדי: למנוע מהמועמדים לדעת שהם נבחנים בשלב הראשון, להגן על אלה מבין המועמדים שמועסקים בחברה אחרת מפני חשיפה בפני מעסיקם הנוכחי, ולשמור על סודיות מוחלטת בתוך הארגון עצמו.

להלן 3 צעדים שיש לנקוט כדי לנהל חיפוש מוצלח בסתר:

1 שימוש בחברות השמה חיצוניות:

קו ההגנה הראשון הוא הרחקת המותג מתהליך הפנייה הראשוני. חברת ההשמה פונה למועמדים פוטנציאליים בפרופיל עיוור: תיאור התפקיד, האתגר והתעשייה מוצגים במלואם, אבל שם החברה המגייסת נותר חסוי.

זהות הארגון נחשפת רק לאחר שהמועמד הביע עניין וחתם על הסכם סודיות (NDA).

2 מיסוך דיגיטלי בתוכנות הגיוס:

כדי למנוע דליפת מידע בתוך הארגון, מנהל משאבי האנוש צריך להגדיר הרשאות גישה קשיחות במערכות הגיוס.

ממחקר של חברת המחקר גרטנר עולה, כי כ-82% מדליפות המידע על גיוסים רגישים מתרחשות בתוך הארגון עצמו, בשל הרשאות רוחביות.

הגבלת הגישה למשרות הדיסקרטיות, לצוות משאבי האנוש המצומצם ביותר ולמנהל המגייס בלבד, היא קריטית.

3 ראיונות מחוץ למשרדי החברה:

כדי שהעובדים בארגון, או מעסיקיהם של המועמדים החיצוניים לא יחשפו את המהלך, שלבי המיון הראשוניים מבוצעים מרחוק (בווידאו) או בחללי עבודה ניטרליים או במקום מרוחק מהמשרד.

האם איתור מועמדים נסתר הינו אתי ואיך זה משפיע על מותג המעסיק:

השאלה האתית מהדהדת בעוצמה בהקשר זה. מחקר של חברת דלויט חושף, כי כ-61% מהמועמדים חשים חוסר נוחות או ירידה באמון כלפי חברה שפנתה אליהם בצורה חסויה, שכן הדבר עלול להצטייר כחוסר יושרה ארגונית.

הפגיעה במותג המעסיק עלולה להתרחש בשתי חזיתות:

1 פגיעה פנים-ארגונית במותג המעסיק:

אם העובדים מגלים שמתנהל חיפוש חשאי מאחורי גבם, נוצרת תרבות ארגונית של חשדנות ופחד (עובדים תוהים האם מחפשים להם מחליף.).

2 פגיעה חוץ-ארגונית במותג המעסיק:

השוק נוטה לפרש גיוסים חשאיים כסימן לחוסר יציבות או לניהול כוחני בארגון.

עם זאת, החוקרים של חברת מקינזי מציינים, כי גיוס דיסקרטי נתפס כאתי ולגיטימי, כל עוד מנהל משאבי האנוש מקפיד על שקיפות מדורגת.

ברגע שזהות החברה נחשפת, על מנהל הגיוס להסביר למועמד בכנות מלאה את הסיבה לחשאיות (למשל: רגישות מול העובד הנוכחי שמסיים את תפקידו).

כנות בשלב זה, לא רק שאינה פוגעת במותג, אלא אף מחזקת את התפיסה של החברה כארגון רגיש ומקצועי.

בשורה התחתונה, גיוס בסתר הוא כלי 'כירורגי' עדין. מנהלי משאבי אנוש שידעו להשתמש בחברות השמה, למסך את המידע בארגון ולשמור על דיסקרטיות המועמדים, יצליחו לאייש תפקידים רגישים בלי לייצר זעזועים, כל זאת תוך שמירה על הגינות ואתיקה מקצועית גבוהה.

The post 3 צעדים לניהול איתור מועמדים מוצלח בסתר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

טלנטים יוצאי דופן הם מועמדים או עובדים שאינם מתאימים למשבצות המסורתיות, אבל הכישרון הייחודי שלהם יכול להזניק את החברה קדימה.

5 גוונים של גאונות – למה כדאי לגייס טלנטים ששוברים את המוסכמות:

מחלקות משאבי אנוש רבות נוטות לחפש את המועמד ההרמוני, זה שמשתלב בקלות, מציית לנהלים ומתאים לתרבות הארגונית הקיימת.

אבל בעולם עסקי תחרותי ומהיר, החדשנות האמיתית מגיעה לעיתים קרובות דווקא מאלה שאינם מתאימים לשום תבנית.

חברות המחקר המובילות מסמנות 5 פרופילים של טלנטים יוצאי דופן, שעל ארגונים חכמים ללמוד לגייסם ולטפח אותם במקום לפסול אותם:

1 הטלנט הסוליסט – עבודה אינדיבידואליסטית:

מדובר במועמד שמסרב לעבוד בצוות ומעדיף לקחת פרויקטים שלמים לבדו.

למה חשוב לגייסו: בתפקידים הדורשים מחקר, אנליזה עמוקה, ארכיטקטורת תוכנה וכדומה, הריכוז המוחלט של מועמד כזה מייצר תפוקה חסרת תקדים.

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי ארגונים המאפשרים מסלולי התקדמות אישיים לטלנטים סוליסטיים, רושמים עלייה של כ-35% בקצב פיתוח מוצרים מורכבים.

2 הטלנט המאתגר – חוסר קבלת מרות מובנית:

עובד שאינו מקבל סמכות כמובנת מאליה, ומסרב לבצע משימות שלדעתו המקצועית נידונו לכישלון.

למה חשוב לגייסו: הוא משמש כבלם זעזועים מפני החלטות ניהוליות שגויות.

ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי חברות המעודדות דיסוננס בריא ואי-הסכמה מצד עובדים מקצועיים, מציגות שיעורי חדשנות הגבוהים בכ-33% מארגונים המקדמים צייתנות עיוורת.

3 הטלנט ההיפר-אוטודידקט – למידה עצמאית קיצונית:

מועמד ללא השכלה פורמלית בתחום, או כזה שמשנה את תחומי המומחיות שלו באופן עצמאי מדי כמה שנים ונוטש פרויקטים ברגע שהם הופכים לשגרתיים.

למה חשוב לגייסו: בעולם שבו טכנולוגיות ושיטות עבודה יעילות מתיישנות במהירות, היכולת ללמוד מאפס היא קריטית.

ממחקר של דלויט עולה, כי ארגונים שעברו לגיוס מבוסס כישורים ומיומנויות, וגייסו אוטודילקטים, דיווחו על גמישות מבנית (אג'יליות) הגבוהה בכ-57% בהשוואה למתחרים.

4 הטלנט האובססיבי לפרטים – הפרפקציוניסט:

מועמד בעל רמת דקדקנות קיצונית, הנוטה להתעכב על פרטים קטנים ועלול להיראות כמאיט את הקצב הארגוני הרגיל.

למה חשוב לגייסו: עובד כזה הוא קו ההגנה האחרון מפני אסונות תפעוליים, פרצות אבטחה וכשלי איכות.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי שילוב של פדנט אחד בצוות מוריד את שיעור טעויות הייצור או באגים קריטיים בתוכנה בכ-42%, ומאזן את הנטייה הארגונית לרוץ מהר מדי על חשבון האיכות.

5 הטלנט הנון-קונפורמיסט התרבותי:

עובד שאינו שותף לקודים החברתיים של המשרד, הוא לא מגיע לאירועי חברה ומתקשר בצורה ישירה, חותכת ולעיתים נטולת פילטרים.

למה חשוב לגייסו: הוא מביא נקודת מבט חיצונית לחלוטין שמנפצת חשיבה קולקטיבית או קבוצתית.

ממחקר של Harvard Business Review עולה, כי צוותים הכוללים לפחות חבר אחד שאמנם אינו סימפטי אבל מביא חשיבה שונה לחלוטין, מצליחים לפתור בעיות מורכבות במהירות הגבוהה בכ-28% מדרג ניהולי הומוגני.

בסיכומו של דבר, גיוס של טלנטים יוצאי דופן הוא משימה מורכבת שמחייבת את מנהל משאבי האנוש  לייצר גמישות ניהולית ומבנית.

עם זאת, נתוני חברות המחקר מוכיחים כי הוויתור על הפרופילים הללו לטובת מועמדים נוחים יותר, מייצר ארגונים בינוניים.

החוסן והחדשנות של העתיד שייכים לחברות שידעו לרתום את האנרגיה הייחודית של חמשת הטיפוסים הללו לטובת המטרות העסקיות.

The post 5 גוונים של גאונות: למה כדאי לגייס טלנטים ששוברים את המוסכמות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לדוגמה, לריאיון העבודה מגיע מועמד שהוא מאוד יוצא דופן. הוא לא מוכן בשום אופן לעבוד בצוות.

הוא מוכן תמיד לעזור ברצון רב לעובדים אחרים בבעיות שהם נתקלים בהן, אבל את המשימות שלו הוא מתעקש לעשות לגמרי לבד ולפעמים פרויקטים שלמים.

הוא לא סומך על אף אחד ולא מוכן להיות אחראי על טעויות של אחרים או על חוסר השקעה מספקת שלהם.

כמו כן הוא לא מקבל מרות. אם מנהל מטיל עליו משימה שלדעתו לא תועיל לארגון ואף עלולה להיות נדונה לכישלון מראש, הוא לא יסכים לעשות אותה או שיתעקש לעשות משימה אחרת במקומה או שיתעקש לשנות כמה דברים מהותיים במשימה.

אם כן, מה מנהל משאבי האנוש צריך לעשות במקרה כזה.

מצד אחד יש למועמד זה מיומנויות שהן מאוד נדרשות ומבוקשות בשוק כולו ובפרט בחברה המגייסת,

ובנוסף, למנהל משאבי האנוש ידוע שהוא תרם תרומה משמעותית במיוחד לחברות הקודמות שהוא עבד בהן. מצד שני, הוא בכל זאת מאוד יוצא דופן.

האם מנהל משאבי האנוש צריך להמליץ לגייס אותו למרות שהוא יוצא דופן בהיבטים אלה (ואולי גם בהיבטים נוספים), או לוותר עליו.

ואם לגייס אותו, אילו סיבות צריך מנהל משאבי האנוש להציג בפני ההנהלה הבכירה כדי לשכנע שחשוב לגייס טלנט שהוא כל כך יוצא דופן.

מועמד כזה מאתגר אמנם את תפיסות הגיוס המסורתיות, אבל בעיון מעמיק במגמות הניהול שיש להנהיג בימים אלה, הוא עשוי להתגלות כנכס יוצא דופן.

הזאב הבודד המבריק – האם לגייס טלנט שמסרב לעבוד בצוות ולקבל מרות:

שוק התעסוקה המודרני מזמן למנהלי משאבי אנוש מפגשים עם אנשים מורכבים.

אחד המאתגרים שבהם הוא הטלנט הסוליסטי: מועמד בעל כישורים נדירים ותרומה מוכחת בעברו, שמציב תנאים נוקשים: הוא אינו מוכן לעבוד בצוות, לא סומך על איכות העבודה של אחרים, ומסרב לבצע משימות שאינו מאמין בהן. בד בבד, הוא שמח לסייע לעמיתיו לפתור בעיות.

האם על מנהל משאבי האנוש לפסול אותו בשל חוסר התאמה תרבותית, או שמא מדובר בהזדמנות עסקית שאסור לפספס.

בעבר, תפיסת ההתאמה המושלמת לתרבות הארגונית הכתיבה פסילה מיידית של מועמדים שאינם שחקני צוות קלאסיים.

אבל מחקרים עדכניים של חברות המחקר המובילות מציגים תפנית חדה בחשיבה הזו:

עידן הגיוס מבוסס הכישורים והמיומנויות:

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי בשל המחסור העולמי במיומנויות טכנולוגיות ואסטרטגיות מתקדמות, כ-74% מהארגונים המובילים מוכנים כעת לגייס טלנטים עצמאיים (כלומר הם עובדים כשכירים אבל בעלי אופי עצמאי) ולבנות עבורם מסלולי תעסוקה מותאמים אישית, במקום לאלץ אותם להשתלב במבנה הצוותי המסורתי.

פרדוקס החדשנות ואי-ההסכמה:

החוקרים של חברת המחקר מקינזי מציינים, כי ארגונים הסובלים מחשיבה קבוצתית ומצייתנות עיוורת למנהלים, מציגים שיעורי חדשנות הנמוכים בכ-33% מארגונים המאפשרים מרחב לדיסוננס בריא.

כלומר לעובדים דעתניים המערערים על מוסכמות ניהוליות ומצילים פרויקטים מכישלון ידוע מראש.

איך 'למכור' את ה'זאב הבודד' להנהלה הבכירה:

כדי לשכנע את המנכ"ל וההנהלה הבכירה לאשר גיוס כה חריג, על מנהל משאבי האנוש להציג טיעונים עסקיים קרים המבוססים על יכולת החזר על ההשקעה:

מיסגור כיחידת קומנדו של איש אחד:

יש להבהיר להנהלה כי המועמד אינו עובד עצלן או אנטי-חברתי, אלא עובד בעל הגדרת פרודוקטיביות שונה.

בתפקידים הדורשים ריכוז עמוק ופתרון בעיות מורכבות (כמו ארכיטקטורת תוכנה, מחקר, אנליזה וכו), עבודה עצמאית מוחלטת, מייצרת תפוקה הגבוהה פי כמה מעבודת צוות.

יועץ פנימי ללא מניירות פוליטיות:

העובדה שהוא מוכן לסייע לאחרים ללא אגו, אך מסרב להיות תלוי בהם, הופכת אותו למנטור  מושלם.

הוא מעלה את הרמה המקצועית של הארגון, בלי לייצר חיכוכים בתוך שרשרת הפיקוד הצוותית.

אסטרטגיית הניהול בשטח:

במקרים בהם החברה מליטה לגייס את הטלנט הזה, החוקרים של דלויט ממליצים על בניית 'חליפת תפקיד' מותאמת אישית:

1 הגדרת מסלול תרומה אישי:

הגדרת תפקידו כפרויקטור עצמאי לחלוטין, עם יעדים קשיחים ומדידים, כך שביצועיו אינם תלויים באיש ואינם מעכבים איש.

2 חוזה ניהולי מבוסס מקצועיות:

המנהל הישיר צריך להגדיר מראש מרחב אוטונומיה שבו העובד רשאי להטיל ספק במשימות ולהציע חלופות, כל עוד השיח נשאר מקצועי וענייני.

בסיכומו של דבר, גיוס טלנט יוצא דופן שכזה הוא אתגר ניהולי. אבל מנהיגות של מנהל משאבי אנוש נמדדת ביכולת לנהל גיוון פסיכולוגיות ומבני.

ויתור על גאונות מקצועית ותרומה מוכחת, רק משום שהיא אינה מתאימה למשבצת הארגונית הסטנדרטית, הוא מותרות שחברות, בפרט כאלה שנמצאות בצמיחה מהירה, אינן יכולות להרשות לעצמן.

The post האם ולמה צריך לגייס טלנט יוצא דופן שאינו משתלב בצוות ולא מקבל מרות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעולם שבו הבינה המלאכותית מקצרת תהליכי עבודה בכל תחום, המועמדים מצפים שגם חווית הגיוס שלהם תהיה מהירה, חכמה ומכבדת.

בעשור האחרון למדו מנהלי משאבי האנוש שזמן הוא המשאב היקר ביותר, אבל בימים אלה, זמן הוא גם המדד לאיכות מותג המעסיק.

חברות שעדיין גוררות רגליים בתהליכי הגיוס לא רק מאבדות מועמדים טובים, הן משדרות לשוק שהן ארגון מיושן, ביורוקרטי ואיטי.

בעידן שבו הבינה המלאכותית מאפשרת התאמה ברגע (איסטנט), תהליך גיוס שנמשך שבועות נתפס ככשל ניהולי חמור.

חלון ההזדמנויות הצטמצם: ממחקר של גרטנר עולה, כי טלנטים מובילים בתחומי הטכנולוגיה והניהול נשארים זמינים בשוק העבודה למשך ממוצע של שמונה ימים בלבד.

הנזק הכלכלי: ממחקר של PwC עולה, כי כל יום שבו משרה קריטית נשארת פתוחה מעבר ל-21 יום, עולה לארגון בממוצע כ-900 דולר באובדן פרודוקטיביות ובהעמסת יתר על הצוות הקיים.

חווית מועמד: ממחקר של דלויט עולה, כי כ-70% מהמועמדים כיום, יבטלו את מועמדותם אם לא יקבלו תשובה או התקדמות משמעותית בתוך 48 שעות מהריאיון הראשון.

להלן 3 דרכים בהן הבינה המלאכותית משנה את חוקי המשחק בגיוס טלנטים:

1 סינון ודירוג בזמן אמת:

במקום שמנהל הגיוס יעבור על מאות קורות חיים במשך ימים, מערכות בינה מלאכותית מבצעות סינון ראשוני, אימות כישורים ובדיקת התאמה תרבותית תוך שניות. זה מאפשר ליצור קשר עם הטלנט בתוך דקות מרגע הגשת המועמדות.

2 תזמון אוטומטי:

אחד המחסומים הגדולים הוא התיאום בין היומנים של המראיינים. כלים של בינה מלאכותית  מבצעים תיאום אוטומטי של ראיונות, מה שמקצר את זמן ההמתנה בין השלבים בכ-50%.

3 מודלים לחיזוי נטישה:

אלגוריתמים מתקדמים יודעים לנתח את רמת העניין של המועמד ואת ההצעות המתחרות בשוק, ולהמליץ למנהל משאבי האנוש מתי ללחוץ על הגז ולהגיש הצעה מיידית כדי לא לאבד את המועמד למתחרים.

האפקט של המועמד הפאסיבי:

המועמדים הפאסיביים הם הרגישים ביותר לאיטיות. כיום, ברגע שמועמד פאסיבי מתחיל להתראיין אליכם, ה'עקבות' הדיגיטליים שלו מאותתים לאלגוריתמים של חברות השמה ו'ציידי ראשים' שהוא מחפש עבודה.

המשמעות היא, שמרגע החל איתו תהליך, הופעל שעון עצר גלובלי. ממחקר של מקינזי עולה, כי מועמדים פאסיביים נוטים לסגור חוזה עם החברה שמציגה את התהליך הדינמי והמרשים ביותר, ולאו דווקא עם זו שפנתה ראשונה.

אם כן, איך לקצר את ה'סטופר' שהחל לתקתק:

קבלת החלטות מבוזרת: יש לתת למנהלים המקצועיים כלים לקבל החלטות מהירות בלי להמתין לאישורים של כמה דרגים.

תהליכים מקבילים ולא טוריים: במקום להמתין לסיום שלב א' כדי להתחיל בשלב ב', יש לבצע הערכות מקצועיות ובדיקות רקע, במקביל לראיונות.

הצעה על השולחן: בארגונים מובילים, אם נמצא המועמד המושלם, למנהל הגיוס צריכה להיות סמכות להגיש הצעת שכר ראשונית כבר בסוף הריאיון השני.

בשורה התחתונה, גיוס איטי הוא לא רק אובדן של מועמד טוב, הוא אובדן של הזדמנות עסקית.

המהירות היא כיום סימן לעוצמה ולחדשנות. ארגון שישכיל להשתמש בבינה מלאכותית כדי לצמצם את זמני התגובה שלו, יזכה בטלנטים הטובים ביותר לפני שהמתחרים בכלל יספיקו לשלוח את הזימון הראשון.

The post למה גיוס איטי הוא הרסני לארגון ואיך ה-AI משנה את חוקי המשחק בגיוס טלנטים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מדובר במצב שבו עובד חדש, מנוסה מאוד בתחום התפקיד שאליו גויס, מרגיש חסר אונים בגלל ניואנסים בארגון השונים מהניואנסים אליהם הורגל במקומות עבודה קודמים.

יודגש, כי זו לא בעיה של העובד. זהו סימפטום של תהליך קליטה לקוי.

כשהניסיון הופך למכשול – איך למנוע נטישת טלנטים מנוסים בשל פערי שיטות:

תופעת העובד המנוסה שחש משותק, משום ששיטות העבודה בארגון אליו גויס שונות מהשיטות במקום העבודה הקודם, יוצרת רעידת אדמה שקטה במחלקות משאבי האנוש.

מדובר בעובדים בעלי מיומנויות גבוהות שמוצאים את עצמם חרדים מביצוע כל פעולה, בשל הבדלים מינוריים בשיטות העבודה בארגון החדש.

ממחקר שנערך על ידי חברת מקינזי עולה, כי כ-40% מהעובדים החדשים בתפקידים מקצועיים שוקלים עזיבה בתוך ששת החודשים הראשונים, לא בגלל חוסר ידע מקצועי, אלא בשל קשיי הסתגלות לתרבות אופי הביצועים של הארגון.

למה זה אינטרס כלכלי של הארגון:

נזקי הנטישה בשלב המוקדם הם עצומים. ממחקר שנערך על ידי חברת גרטנר עולה, כי עלות איבוד עובד מקצועי בשלושת החודשים הראשונים לעבודתו שקולה לכ-50% עד 150% משכרו השנתי, הכוללים אובדן פרודוקטיביות, עלויות גיוס חוזרות ופגיעה במורל הצוות הקולט.

יתרה מכך, ממחקר שנערך על ידי מכון גאלופ עולה, כי חוויית קליטה שלילית גורמת לעובדים להיות בעלי סיכוי הנמוך פי 2.6 להיות מחוברים לארגון בעתיד, גם אם ישארו בו.

כדי למנוע מצב שבו עובד חדש חושש לשאול את עמיתיו ומרגיש שבכל פעם שהוא שואל הוא מהווה נטל על עמיתיו, על מנהלי משאבי האנוש לייצר תשתית של ידע זמין ללא מבוכה.

להלן 5 פתרונות לבניית 'גשר בטיחות' לעובד החדש:

1 הקמת וויקי-ארגוני (מאגר מידע ארגוני) מבוסס בינה מלאכותית:

במקום שהעובד יצטרך לשאול קולגה על כל פרוצדורה קטנה, הארגון צריך להעמיד לרשותו עוזר דיגיטלי פנימי.

ממחקר שנערך על ידי חברת דלויט עולה, כי שימוש במערכות ניהול ידע מבוססות בינה מלאכותית מקצר את זמן ההתאקלמות של עובדים חדשים בכ-35%.

העובד שואל את הצ'אטבוט הארגוני: איך אנחנו מבצעים כאן את X, ומקבל תשובה מיידית ללא צורך להפריע לאף אחד.

2 הגדרת תקופת חסינות מטעות:

על הארגון להכריז רשמית על 90 הימים הראשונים כמרחב למידה מוגן. מנהלי משאבי אנוש צריכים להנחות מנהלים ישירים להגדיר לעובד החדש בבירור: אנחנו מצפים ממך לטעות ולשאול.

ממחקרים של חברת גרטנר עולה, כי ביטחון פסיכולוגי בשלב הקליטה מעלה את שיעור שימור העובדים בכ-20%.

3 שיטת ה'באדי' (חבר לדרך) ולא רק מנטור:

מנטור נתפס לעיתים כדמות בכירה ומאיימת. לעומת זאת, 'באדי' (חבר לעבודה) הוא קולגה מקביל, שתפקידו המוגדר הוא לענות על כל השאלות של העובד החדש.

ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי ארגונים שמצמידים 'באדי' לעובד חדש רואים עלייה של כ-56% בשביעות הרצון של העובד בתהליך הקליטה.

4 מיקרו-למידה לגבי שיטות העבודה הנהוגות בארגון:

במקום קורס קליטה ארוך, יש ליצור סרטונים קצרים בשיטת מיקרו-למידה המדגימים בדיוק את אותם דברים קטנים שמתבצעים בצורה שונה מארגון לארגון.

5 חסינות מפני חרדה – שיחת תיאום הציפיות של המנהל הישיר:

כדי 'לפרק' את המלכודת שבה נמצא העובד, על המנהל הישיר ליזום שיחת דה-דרמטיזציה.

בשיחה זו, על המנהל להבהיר במפורש: הבאנו אותך בזכות הניסיון העצום שלך, ואנחנו יודעים שבמשרדים אחרים פעלת אחרת.

כאן יש לנו ניואנסים משלנו, והציפייה שלי היא שתשאל על כל פרט קטן לפחות 10 פעמים ביום. השאלות שלך הן לא סימן לחוסר ידע, אלא סימן ללמידה מהירה.

ממחקרים שנערכו על ידי מקינזי עולה, כי שקיפות ניהולית כזו, המגדירה מראש את עקומת הלמידה כחלק מההצלחה, מפחיתה את הלחץ הפסיכולוגי על העובד בכ-40% ומאיצה את המעבר שלו לתפוקה מלאה.

כאשר המנהל הישיר נותן לגיטימציה לבלבול, הוא הופך את השאלות ממקור לבושה למקור לעוצמה ארגונית.

בסיכומו של דבר, עובד שרוצה לעזוב אחרי שלושה חודשים בגלל חוסר ביטחון בשיטות עבודה מהווה כישלון מערכתי (של הארגון), ולא אישי (של העובד החדש).

תפקיד מנהל משאבי האנוש הוא לבטל את 'מחיר' המבוכה שבשאילת שאלות ולהחליף אותו בתרבות של שקיפות טכנולוגית ואנושית.

ארגון שישקיע בכך יחסוך מיליונים בעלויות גיוס, ובה בעת יבנה הון אנושי בטוח, נאמן ופרודוקטיבי מהיום הראשון.

The post המפתח לקליטה נכונה של טלנט חדש: איך לבנות 'גשר בטיחות' לקליטה יעילה first appeared on HRUS משאבי אנוש.