The post איך לחלק ביעילות את משימות הגיוס בין מנהל הגיוס של הארגון לחברות ההשמה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ההחלטה להשתמש בחברת השמה או לנהל את גיוס העובדים בארגון צריכה להתאים לצרכים הספציפיים של הארגון, לנפח הגיוס, למגבלות התקציב ולמידת הקריטיות של המשרות שיש לאייש.
הגישה ההיברידית, שבה חברות השמה משמשות באופן אסטרטגי לתפקידים מסוימים, יכולה להיות יעילה גם במקסום היעילות תוך אופטימיזציה של עלויות.
יש לבצע הערכה והתאמה קבועות של אסטרטגיה זו על סמך תוצאות הגיוס והצרכים הארגוניים. זהו המפתח ליעילות מתמשכת.
להלן 9 שיקולים לחלוקה יעילה של משימות גיוס עובדים חדשים, בין חברות השמה למנהלי הגיוס בארגון:
1 מידת הקריטיות של התפקיד להצלחת הארגון:
שימוש בחברת השמה: יש לשקול להשתמש בחברת השמה לתפקידים קריטיים שנמצאים בליבת הפעילות של החברה ושיש להם השפעה רבה על הצלחת הארגון.
תפקידים שנדרשות להם מיומנויות מיוחדות או מומחיות בתעשייה ושהן חיוניות.
מנהל הגיוס בארגון: עבור תפקידים או משרות פחות קריטיים שנדרשים להם מערכי מיומנויות כלליים יותר, גיוס על ידי מנהל הגיוס עשוי להיות חסכוני יותר.
2 היקף הגיוס:
שימוש בחברת השמה: כאשר הארגון מתמודד עם נפח גבוה של צורכי גיוס בתוך פרק זמן קצר, חברות השמה יכולות להגדיל את המשאבים שלהן במהירות כדי לעמוד בדרישות.
מנהל הגיוס בארגון: לגיוס עובדים מתמשך במצב יציב או לתפקידים הדורשים גישה אישית יותר, צוות הגיוס של הארגון עשוי להתאים יותר.
3 מיומנויות מיוחדות:
שימוש בחברת השמה: חברות השמה מצטיינות בגיוס לתפקידים מיוחדים הדורשים כישורי נישה או ידע.
מנהל הגיוס בארגון: צוות ניהול הגיוס בארגון יכול להתאים יותר לתפקידים שבהם הכישורים הנדרשים למשרה שיש לאייש הינם נפוצים יותר או ניתנים להערכה בקלות.
4 שיקולי עלות:
שימוש בחברת השמה: לחברות השמה יש אמנם עלות, אבל הן יכולות להיות חסכוניות בגיוס עובדים קריטיים, במיוחד כאשר זמן איוש המשרה דחוק.
מנהל הגיוס בארגון: בתפקידים שבהם דחיפות הגיוס נמוכה יותר, או כאשר חסכון בעלויות נמצא בראש סדר העדיפויות, צוות הגיוס של משאבי האנוש בחברה יכול להיות חסכוני יותר.
5 מיתוג מעסיק:
שימוש בחברת השמה: יתכן שחברות השמה לא יעבירו את מותג המעסיק בצורה יעילה כמו צוות גיוס פנימי שמכיר מקרוב את התרבות הארגונית של החברה.
מנהל הגיוס בארגון: צוות הגיוס של הארגון יכול להציג טוב יותר – את ערכי החברה, התרבות הארגונית ואת נקודות החוזק הייחודיות של הארגון – למועמדים פוטנציאליים.
6 חיפוש מועמדים בטווח גיאוגרפי רחב:
שימוש בחברת השמה: חברות השמה יכולות להועיל בעת גיוס באזורים גיאוגרפים שבהם לצוות הגיוס של מחלקת משאבי האנוש בחברה אין מומחיות מקומית.
מנהל הגיוס בארגון: צוות הגיוס במחלקת משאבי האנוש של הארגון יכול להבין טוב יותר את מאגרי הטלנטים המקומיים, מה שהופך אותם ליעילים יותר עבור גיוס מקומי.
7 טכנולוגיה וכלים מתקדמים:
שימוש בחברת השמה: לחברות השמה יש לעתים קרובות גישה לטכנולוגיות גיוס מתקדמות ולכלים טכנולוגיים שעשויים להיות יקרים מדי עבור הארגון.
מנהל הגיוס בארגון: צוות הגיוס במחלקת משאבי האנוש של הארגון יכול למנף טכנולוגיה המותאמת לצרכים הספציפיים של הארגון, ולקדם שיקולי עלות\תועלת בטווח הארוך.
8 גיוס אסטרטגי:
שימוש בחברת השמה: כדאי להשתמש בשירותי חברת השמה ביוזמות גיוס אסטרטגיות יחודיות או בעת כניסה לשווקים חדשים, כדי ליהנות מהמומחיות שלה.
מנהל הגיוס בארגון: יש להשתמש בצוות הגיוס של החברה לצרכי גיוס מתמשכים ולתכנון כישרונות אסטרטגיים בהתאמה ליעדים הארגוניים.
9 חווית מועמד:
שימוש בחברת השמה: חברות השמה עלולות שלא לתת עדיפות גבוהה לחווית המועמדים, באותה מידה כמו מנהל הגיוס בחברה, שחייב להשקיע ביחסים ארוכי טווח בין העובד לארגון.
מנהל הגיוס בארגון: צוות הגיוס של החברה יכול להתמקד בהענקת חווית מועמד חיובית, בשיפור מותג המעסיק ובשימור הכישרונות.
The post איך לחלק ביעילות את משימות הגיוס בין מנהל הגיוס של הארגון לחברות ההשמה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post הגיוס מצריך צוות ספורטיבי בעידן הדיגיטלי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כשם שמאמני כדורגל מבינים כי שחקני כוכב – בדרך כלל מבקיעי הגולים – חשובים, כדי לנצח בתחרויות אתה צריך שכל הצוות יעבוד יחד ביעילות. אפילו שחקני התקפה מוכשרים לא יכולים להבקיע למטרות אם הם לא יכולים לקבל את הכדור או נאלצים לבלות את זמנם במשחק הגנה.
בסביבה של היום כאשר הגיוס הוא בלחץ גבוה, ארגונים המחפשים איכות משופרת של עובדים צריכים יותר משחקני כוכב – הם זקוקים לצוות שלם.
"גיוס יכול להיות ספורט קבוצתי, פחות כרוך בעלות גבוהה, ולפי דרישה". כך, ע"פ אתר גרטנר.
במשך זמן מה, השחקנים הכוכבים של תחום הגיוס היו "יועצי כישרון": מגייסים בעלי השפעה אשר הידע המעמיק שלהם על הארגון והמומחיות העמוקה שלהם בשווקי העבודה החיצוניים קידם אותם לתפקידים משמעותיים ולקביעת החלטות הצוות.
בעידן הדיגיטלי המתקדם, יש לערער אפילו על מיטב היועצים. אם כי, בעת יצירת צרכי גיוס חדשים, שינוי התנהגויות המועמד והתחרות הגוברת על כישרונות מצומצמים, נוספו ממדים חדשים לתפקיד המגייסים.
כיום, יועצי כישרונות חייבים להיות מסוגלים לאסוף ולנתח מידע על הדינמיקה בשוק העבודה – מה המתחרים עושים בהנהגת הקריירה של הכישרון העליון, תוך ניהול תהליך מורכב יותר ויותר בו מעורבים נתונים, טכנולוגיה ובעלי עניין.
יועצים כשרון מלהטטים בין מספר עצום של פעילויות ועובדים בזריזות כדי להשפיע על מנהלי גיוס עובדים. המחסור במגייסים מנוסים ומורכבות הגיוס הגבוהה הגדילה את הזמן הדרוש למלא משרות פנויות מ -63 ל -70 יום בשלושת השנים האחרונות, על פי נתוני ה- CEB, כעת גרטנר.
"תפקידים חדשים מתעוררים כאשר ארגונים חושבים על הביצועים של המגייסים שיכולים ליהנות מתמיכה נוספת". על פי אתר גרטנר.
גיוס איטי פירושו שהארגון מסתכן באיבוד כישרון עליון והוספת עלויות מידיות לעסק, כולל אובדן פרודוקטיביות, סיכון גבוה יותר לשחיקה של עובדים קיימים והגדלת ההוצאה על עובדים זמניים. ההסתמכות על יועצי כישרון הפכה לפיכך לאדירה, ולארגונים רבים – אסטרטגיה לא מציאותית.
כדי להקטין את משך הזמן של תהליך גיוס העובדים, על ארגונים לבחון מחדש את המשימות הנמצאות בטווח של המגייס. לעתים קרובות, משימות טרנזקציות כגון סריקת קורות חיים תופסות את מרבית זמן הגיוס, ומשאירות יכולת מועטה לפעילויות המספקות ערך אסטרטגי למנהיגים עסקיים (כגון חיזוי כישורים).
ראשית, מנהלי משאבי אנוש צריכים לעצב מחדש תפקידים עבור מגייסים מובילים תוך יישום עקרונות, כדי להבין היכן נדרשת תמיכה רבה ביותר וביטול הסחות דעת. ניתוח זה גם יזהה כשלים בתהליכי משאבי אנוש ויקבע אילו פעילויות המגייס באמת צריך לבצע, שיספקו ערך.
מנהיגי משאבי אנוש יכולים לעצב תפקידים בצוותים שלהם כדי להבטיח שחברי הצוות יתמקדו בביצוע קבוצה צרה של פעילויות קריטיות מבלי לסכן את איכות השירות. הם יכולים גם לפתח מומחיות מהר יותר, אימון והכשרה בתחום הגיוס יכולים להיות ממוקדים יותר.
The post הגיוס מצריך צוות ספורטיבי בעידן הדיגיטלי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מתגייסים לגיוס: אילו מחלקות מחוץ ל-HR ראוי שיתנו כתף למאמצי הגיוס first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>יש הרבה מאוד מחלקות בארגון שיכולות לתרום רבות לקמפיין הגיוס ואיתור הטלנטים. חברות שיש להן חשבון באתר Glassdoor יכולות לבטא את תרומתן של המחלקות האחרות במסגרת חשבון ה-Glassdoor של המעסיק.
אין ספק שצוות הגיוס הוא זה שצריך לנהל את פרופיל החברה ב-Glassdoor. והאתר יכול לסייע לו בכל הקשור במעקב אחר כניסות והתעניינות של מועמדים פוטנציאליים, ניתוח הדמוגרפיה של המועמדים ועוד.
אבל כאמור, יש מחלקות נוספות שרצוי, חשוב וכדאי שיתרמו את חלקן לקמפיין הגיוס:
1 מחלקת השיווק כולל מחלקת יחסי הציבור והדוברות
המחלקה שיכולה לסייע מאוד, והיא גם זו שיש לה יכולות לשוווק את החברה היא מחלקת השיווק. בתוך מחלקת השיווק קיימת בדרך כלל מחלקת יחסי הציבור או הדוברות של החברה. זו האחרונה שולטת כמעט בכל התכנים שמיוצרים בחברה ויוצאים אל מחוץ לחברה.
מחלקה זו אחראית על מגוון רחב של תכנים, החל מבלוג החברה, דרך הודעות לתקשורת, התכנים המתפרסמים ברשתות החברתיות, ועד התכנים המתפרסמים בחברות שיווקיות, עלונים, ברושורים, white papers ועוד.
מכיוון שכך, מחלקה זו יכולה להכין את התכנים שהחברה מפרסמת בחשבון שלה ב-Glassdoor, באופן שיהווה מוקד משיכה למועמדים פוטנציאליים.
זאת ועוד, ניתן להעלות לחשבון החברה ב-Glassdoor את אותם תכנים שהחברה מוציאה אל מחוץ לארגון כמו למשל הודעות לתקשורת וגם תכנים המסבירים את מוצרי החברה כמו white papers.
תכנים מסוג זה יכולים לייצר תנועה מוגברת בחשבון ה-Glassdoor של החברה ולצבור עוקבים לפרופיל המעסיק.
2 המנהלים הישירים המיועדים
חשוב מאוד שהמנהלים הישירים של המועמדים שאמורים להתגייס לארגון יהיו מעורבים בהתנהלות הקמפיין. אחרי הכול, הם אלה שאחראים בצורה ישירה על חוות הדעת שיש למועמדים על הארגון ועל מותג המעסיק שלו. כתוצאה מכך, הם אלה שעל כתפיהם מוטל נטל משמעותי ביותר של הצעת הערך לעובדים עתידיים.
בנוסף, ב-Glassdoor מעודדים מנכ"לים, ומנהלים בכירים נוספים להיות מעורבים בפרופיל של החברה ב-Glassdoor. אחת הסיבות לכך שחשוב שהם יהיו מעורבים היא האפשרות שזה מספק להם לפקח על התכנים שנכתבים ולוודא שהם תואמים את המסרים המרכזיים של החברה.
3 ההנהלה הבכירה
במדינות רבות נוהגים מנכ"לים להגיב ישירות על חוות הדעת והביקורות שנכתבות על החברה. זה משדר למועמדים פוטנציאלים שהמנכ"ל וההנהלה הבכירה אינם מסתגרים במגדל השן אלא מפשילים שרוולים ועובדים שכם אל שכם עם שאר העובדים.
יתרה מזאת, במקרים רבים חשים חברי ההנהלה הבכירה ביותר (בדרגי מנכ"ל וסמנכ"לים) את כובד האחריות על הארגון על כל היבטיו. חשוב לשדר למועמדים פוטנציאליים שההנהלה הבכירה מייחסת חשיבות לא רק לתוצאות העסקיות של הארגון אלא גם לרווחתם של העובדים.
כמו כן חשוב שהמועמדים הפוטנציאליים יהיו עדים לכך שלמנהלים הבכירים ביותר חשוב לתת משוב לחוות הדעת שנכתבות על הארגון. יש בכך מסר של שקיפות והתייחסות רצינית ומכבדת למשוב.
בסקרים שנערכו באתר Glassdoor התברר, כי כ-69% ממחפשי העבודה דווחו על שיפור מהותי בחוות הדעת שלהם על החברה, כאשר ההנהלה הראשית הגיבה על הביקורת ב-Glassdoor.
The post מתגייסים לגיוס: אילו מחלקות מחוץ ל-HR ראוי שיתנו כתף למאמצי הגיוס first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מעבדות לחירות: להגדיל את האוטונומיה במחלקת הגיוס שלכם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>גישה של האצלת סמכויות היא גישה בריאה וטובה. היא משחררת אותך, כמנהל, מלעסוק בכל המשימות ולא להצליח באף אחת מהן עד הסוף, וכן משדרת לעובדים שאתה סומך עליהם שיסייעו לך בעבודתך. מנהיגים גדולים ידועים ביכולת האצלת הסמכויות שלהם.
מדוע אוטונומיה חשובה לעובדים ומדוע היא מאתגרת?
להרפות מהשליטה המלאה של העובדים שלך יכול להיות קשה, אבל זה חשוב עבור כל הצדדים לשחרר את הזמן שלך ולעזור לצוות שלך לשגשג. אוטונומיה גם מקדמת תרבות מאושרת ופרודוקטיבית יותר, שכן העובדים מרוויחים ישירות מגמישות רבה יותר ומתחומי אחריות נוספים.
כיצד ליצור אוטונומיה במחלקת גיוס
אם המחלקה שלך חסרה בסביבה מהסוג הזה יש כמה דברים לשקול. ראשית, הגדר את משמעות האוטונומיה בארגון או במחלקה שלך. כאשר אתה יודע על מה אתה עובד, ביצוע הצעדים הדרושים יהיה קל יותר.
אם אתה רוצה לעודד הצלחה טובה יותר ויתר שביעות רצון בעבודה, חשוב לשקול דרכים אלו כדי ליצור את הסביבה הנכונה לעצמאות:
הגדרת העובדים להצלחה
לספק לאנשי הצוות שלך אימון והכשרה נכונים כדי שיוכלו לעסוק בחלק מהמשימות שלך יאפשר לך לוותר על חלק מהשליטה על משימות ויאפשר להם לבצע את תפקידיהם בביטחון. כאשר אתה בספק לגבי הצוות שלך והאם הוא מאומן כראוי כדי לעשות את העבודה, סביר להניח שתשמור את הידיים חזק על המושכות.
הגדרת גבולות
האוטונומיה אינה מאפשרת לחברי הצוות שלך לעשות מה שהם רוצים. המשמעות של אוטונומיה היא שכולם פועלים לקראת אותן מטרות ובאותם סטנדרטים, אבל עם יותר חופש לקחת בעלות אישית. הגדרת הציפיות והכתבת האופן שבו תמדדו את התוצאות תספק לכולם פרמטרים ברורים.
גמול על עבודה טובה
חברי הצוות שלך יהיה מצטיינים יותר בעבודתם החדשה, כאשר הם ידעו שזה שהם על המסלול הנכון מתגמל אותם בתגמול חומרי, אך חשוב להבטיח בנוסף שהם יקבלו גם הוקרה רגשית. ההכרה בעובדים המצטיינים בעבודה עצמאית תגביר את ביטחונם ותיצור אצל האחרים את התמריץ לקצור את הגמול עבור עצמם.
מקום עבודה המבוסס על אוטונומיה הוא פרודוקטיבי, יעיל ומלא אנשים מרוצים והשראה. זה דורש מאמץ כדי ליצור תרבות של עצמאות, אבל התוצאות שוות את זה לכולם.
The post מעבדות לחירות: להגדיל את האוטונומיה במחלקת הגיוס שלכם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post לשנות את כללי המשחק: איך הצליחה קמינריו לעמוד ביעדי גיוס אגרסיביים, בזמן מינימלי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"על השלט הענק שנתלה על גבי קיר המצוק מולם, היו רשומות ארבע מילים בלבד: GO BIG OR GO HOME. לרובם היה זה הביקור הראשון בישראל. שבועות ספורים קודם לכן הם הצטרפו אל הסטארט אפ שהבטיח להם לקחת חלק בשינוי כל מה שהעולם יודע על אחסון נתונים מבוסס פלאש.
"ארבע המילים הקצרות הדהדו בראשם ההלום מג'ט לג, בעקבות נחיתה לילה קודם לכן. שלושה ימים ושלושה לילות ישבו חברי ההנהלה בדיונים אסטרטגיים ובנו יחד את החזון המשותף שדרש מכולם שינוי קיצוני והתאמת כל התכניות". כך מספר אורן ישראלסון, VP Human Capital של קמינריו, בראיון ל-HRus.
שבוע לאחר מכן, כששקע אבק המדבר, העביר ישראלסון את יעדי הגיוס האגרסיביים, לארבעת אנשי משאבי האנוש של החברה: הכפלת מספר עובדי הפיתוח, בניית טריטוריות חדשות והגדלה מאסיבית של צוותי המכירות והתמיכה.
מ-100 ל-250 עובדים בשנה וחצי
בהרצאתו בכנס הגיוס השנתי של HRus, בנושא Talent Acquisition Business Partner, מניהול תהליך גיוס לניהול רכישת כישרונות, שיתקיים ב-11 בספטמבר בכפר המכביה, יסביר ישראלסון, שלב אחר שלב, את הדרך שעשתה החברה ב-18 החודשים שלאחר המפגש במדבר; מרגע ההחלטה הגורלית ועד לסיום תהליך מורכב, מבוסס ערכים, אותו הוביל צוות משאבי האנוש הקטן של החברה.
"בתוך כשנה וחצי צמחה החברה מפחות מ-100 עובדים, ל-250 עובדים", הוא מספר. "בהרצאה בכנס אפרט כיצד בנינו מותג מעסיק ששינה את חוקי המשחק והביא ארגון שלם להירתם למשימה אחת " wearekaminario#".
ישראלסון ידבר על תהליך של גזירת אסטרטגיית משאבי אנוש מהאסטרטגייה הארגונית ומענה לצורך ארגוני של צמיחה בזמן קצר בלי תשתית, באמצעות צוות, מיקוד מכוון מטרה וחדוות יצירה. הוא יסביר איך התגברה החברה על האתגר של היותה סטרט אפ שלא היה מוכר לאיש, שחייב לגייס מאות עובדים בזמן קצר מאוד, במדינות שונות בעולם, כאשר מדובר בעובדים בעלי סוגי התמחות מאד מוגדרים, בלי נוכחות ארגונית באותן מדינות קודם לכן.
"אחד האתגרים היותר מורכבים", הוא אומר, "היה לגייס במהירות אנשי מכירות מצויינים שמתמחים בטכנולוגיות הספציפיות שלנו, אנשים אשר מצליחים בתפקידם הנוכחי ולכאורה אין לנו מה להציע להם כדי להצטרף אלינו".
יעדים אסטרטגים שאפתניים
באותה פגישה בערבה נקבעו יעדים אסטרטגיים שאפתניים ביותר, שחלקם התבטאו בצמיחה מאוד מאוד מאד מהירה של גוף המכירות וגוף ההנדסה של החברה.
"התמודדנו עם אתגרים שכרוכים בגיוס עשרות עובדים בעולם, עם הנהלה גלובלית חדשה", מספר ישראלסון. "צוות משאבי אנוש שכלל ארבעה אנשים, מתוכם שני מגייסים. ללא שום חשיפה קודמת, בלי מיתוג מעסיק, וכשהעולם כלל לא ידע מי אנחנו".
בהרצאה בכנס הגיוס השנתי ידבר ישראלסון על מסע מורכב, מרובה שלבים, שהחברה הצליחה לעבור. איך הצליח הצוות לבנות פרויקט מאוד ממוקד, הממבוסס על ערכי החברה, אשר נפרש על פני שנה שלמה והוביל שינוי אדיר בכל הקשור למיתוג החברה כמעסיק בשווקים הרלוונטיים, ולעמוד בכל היעדים, מעל ומעבר.
"אספר למשתתפי ההרצאה על 'חלון הראווה' שאפשר למועמדים בכל העולם ללמוד עלינו באופן בלתי אמצעי", אומר ישראלסון. "חלון הראווה הזה איפשר לקבל גישה ישירה למועמדים בעולם, על ידי יצירת שקיפות, וחשיפת החברה בצורה ישירה לאלפי מועמדים פוטנציאלים בכל חודש".
The post לשנות את כללי המשחק: איך הצליחה קמינריו לעמוד ביעדי גיוס אגרסיביים, בזמן מינימלי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post צוות גיוס למציאת המועמד הטוב ביותר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>להלן 5 דרכים בהן צוות הגיוס יוכל למיין את המועמדים הטובים ביותר:
תיאור מדויק של התפקיד המוצע
ראשית על צוות הגיוס לנסח לעצמם תיאור מדויק של התפקיד המוצע, לו הם מגייסים. בתיאור יפורטו הכישורים, הניסיון והידע שמצריך התפקיד וכן התכונות הדרושות לאדם שימלא אותו, על פי תפישת הצוות. לאחר שישנו נוסח כתוב ומדויק של התפקיד ותכונות המועמד הרצוי, אפשר לצאת לדרך.
ניסוח פרופיל הצלחה
לאחר שצוות הגיוס ניסח תיאור מדויק של התפקיד והמועמד הרצוי לו, יש לבצע ניסוח של פרופיל ההצלחה בתפקיד. אם מדובר למשל בתפקיד איש מכירות שיצטרף לצוות המכירה בחברה, על צוות הגיוס להיפגש ולאפיין את פרופיל ההצלחה של אנשי המכירות המצליחים שלהם בחברה. החשיבות בצוות הגיוס כאן בכך, שכל אחד מהם יוכל לתת את דעתו בנושא ולשים דגש על פרמטרים מסוימים המרכיבים את פרופיל ההצלחה. אם מדובר בכישורים של איש המכירות הטוב ביותר, או בערך המוסף שהוא מביא לתפקיד, או אפילו החדר בו הוא יושב שעשוי ליצור אווירה טובה עבורו ועבור הלקוחות שלו. גם הכלים בהם הוא עושה שימוש בתהליכי המכירה הטובים שלו, חשובים לאפיון. אם אותו איש מכירות עבר הכשרות מיוחדות לתפקיד, צריך לציין את זה גם בפרופיל המנוסח. כל דבר שמרכיב את ההצלחה בתפקיד, ראוי להיכתב בפרופיל. כך שכאשר תבחרו במועמד הנכון לתפקיד, תוכלו לקדם אותו להצלחה בהתאם לפרופיל שהרכבתם.
מודעת הדרושים
את מודעת הדרושים יש לנסח בצורה הטובה ביותר שאפשר. יש להדגיש בדרישות החובה את הכישורים המיוחדים שדרושים למועמד, על פי תובנות צוות הגיוס ולציין בסעיף ה'יתרונות' את המאפיינים המיוחדים של המועמד עליהם לא תרצה לוותר. חשוב לתת פרטים רבים ככל האפשר על התפקיד המוצע והדרישות. בכך ניתן לבצע סינון מראש של מועמדים פחות מתאימים. את מודעת הדרושים יש לפרסם בכל המדיות הרלוונטיות והאיכותיות ביותר, כך תוכלו להבטיח את איכותם של המועמדים שיגיעו אליכם דרכן.
הרכבת סדרת שאלות
על צוות הגיוס להרכיב ולנסח סדרת שאלות רלוונטיות ואפקטיביות, שישאלו בראיונות העבודה. השאלות צריכות להיות כאלו שתשובותיהן יספקו מידע רב ככל האפשר לגביי הניסיון של המועמד, ההתמודדות שלו עם האתגרים בתפקיד דומה והאופי שלו באופן כללי. צוות הגיוס במקרה זה יוכל להיות אפקטיבי ביותר, כשכל אחד מחברי הצוות יוכל להוסיף שאלות שנראות לו נכונות מניסיונו המקצועי. את כל השאלות תוכלו לערוך למסמך אחד בו תשתמשו במהלך ראיון העבודה.
כלים להערכת מועמדים
בעת ראיון העבודה, כדאי להשתמש בכל הכלים האפקטיביים לבחינה מדויקת של המועמדים לתפקיד. החל מכמה ראיונות עם אנשים שונים מצוות הגיוס, כך שכל אחד מהם יביע את התרשמותו מהמועמד, דרך סקירת התשובות לשאלות שנשאלו בראיון ועד למבחנים ממוחשבות לבדיקת הכישורים והאמינות של המועמדים. על מנת למצוא את העובד הטוב ביותר יש להשקיע בתהליך המיון והסינון, ככל האפשר. במבחנים הממוחשבים ניתן לבדוק תכונות התנהגות, מהירות חשיבה קוגניטיבית, התמודדות עם מצבי לחץ ומשבר וכמובן את האמינות והיושרה של המועמדים.
The post צוות גיוס למציאת המועמד הטוב ביותר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post "התחלנו ב-5 משרות פתוחות, סיימנו ב-200 סגורות" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לדבריה של טל, אחד הדברים שמנהל גיוס צריך להוביל הוא חשיבה מחוץ לקופסה. זוהי לא סתם ססמא: נדרשת יצירתיות אך גם חשיבה קדימה, מכיוון שהמועמדים החזקים לא מחכים לנו. טל מספרת שאחת המטרות החשובות ביותר לחברה ושמובילה את צוות הגיוס, הוא הגעה לטופ טאלנט, ואיתורו לאחר ראיונות של הרבה מאוד מועמדים. מצד אחד לוקח לראיין זמן רב עד שמוצאים את הטאלנטים, מצד שני מה שצריך להנחות הוא החשיבה קדימה ואיך מביאים את אותו טופ טאלנט, שבעצם כל השוק רוצה בו גם כן.
היום מובילים מגמה משולבת, במסגרת החשיבה מחוץ לקופסא – אנו מרחיבים את חורי המסננת ומאפשרים לתלמידים המצטיינים מהמכללות להגיע לימי מיון והערכה, יש לציין שאנו מקפידים שרק המצוינים שבהם יגיעו ויבחנו, כך בעצם מתאפשרת לנו כניסה לעולם של מועמדים, גם מועמדים מאוכלוסיות מגוונות שעד היום היו מחוץ לטווח, ובו זמנית אנו מאפשרים את הנגשת זירת ההי טק למכללות, דרך שעד היום לא היתה סלולה – יש לציין כי עדיין מחפשים את הטופ-טאלנטים ואין תהליך של הורדת הרף או "אפלייה מתקנת".
בסאנדיסק עובדים על התהליך באמצעות חיזוק הקשר עם המועמד. כן מוצאים מודלים יצירתיים שגורמים להגיע בזמן קצוב אל המועמדים הטובים ביותר. בחברה עובדים לא רק עם רשתות חברתיות ולא רק עם חברות השמה. למעשה לכל ספק ניתנת ההזדמנות לנסות להביא מועמדים ראויים.
כך בשנת 2009 חל צמצום אדיר של ספקי כוח אדם (חברות השמה ובתי תוכנה). התקבלה החלטה לעבוד עם מקבץ מסוים ומצומצם של חברות. כשהגיעה טל לתפקידה לפני כשנתיים, החליטה לתת הזדמנות ובכל זאת לאפשר לחברות נוספות לעבוד מולם ולתת לסאנדיסק את הערך המוסף שלהן. לאפשר להן ללמוד את החברה ואולי לפגוע בול, ואלה שאינן מתאימות מבינות זאת תוך כדי תנועה.
"אנו מאמינים גם בשיטות גיוס מסורתיות, אבל גם מאמינים בראייה קדימה – הממשק האישי הישיר, הדרך בה אנו בונים קשר עם המועמד עד לרגע שאנו מדברים אתו. זו חשיבה שונה ואחרת. אם פעם החשיבה היתה קבלת קורות חיים והמתנה של המועמד לטלפון – כיום החשיבה כוללת את ייצור התהליך מבעוד מועד עד לרגע השיחה הראשונה אתו".
כאמור, החשיבה המנחה את צוות הגיוס היא כיצד להכיר את המועמד, כיצד לרתום אותו שיכיר את החברה. עוד לפני שהוא מוזמן לסאנדיסק לראיון, רותמים אותו על ידי כך שהוא מקבל מידע על החברה. הקשר עם מועמד חזק יכול להתחיל כשעדיין אין משרה פתוחה עבורו. "אנו יודעים מה אנו מחפשים. היום אין משרה, אך מחר כן. בהחלט היו מקרים שייצרנו משרה במיוחד עבור מועמד מוכשר".
בהרצאתה תספר טל על הגיוס המאסיבי שנעשה במהלך השנה האחרונה, גיוס שהתחיל בחמש משרות פתוחות והסתיים בקרוב ל-200 משרות חדשות וסגורות. זאת לאור התחזקות השלוחה הישראלית בתחום ההנדסי וקבלת פרוייקטים רחבי טווח. לחברה שלושה מרכזים בישראל: בכפר סבא, בעומר ובתפן. במקביל לגיוס המאסיבי עברה החברה שינוי ארגוני. אם בעבר כל מרכז עבד בנפרד, כיום פעילות הגיוס מתבצעת במטה החברה בכפר סבא ובעבודת צוות צמודה עם מנהלות משאבי האנוש באתרים, שמלוות את התהליך, מייעצות, מראיינות ומקשרות מול הצוות המקצועי ותומכות בו עד לסגירת חוזה עם המועמד המיוחל. צוות הגיוס מנה בתחילה שתי מגייסות, וכיום הוא כבר מונה חמש. בנוסף מחליפה החברה את מערכת המחשוב, כך שנדרשה במקביל עבודה אינטנסיבית של הטמעת תהליכים חדשים.
"בסופו של דבר ולמרות המורכבות הצלחנו ליצור צוות גיוס מגובש שעובד כמו סיירת בשיתוף פעולה מלא עם המנהלים המקצועיים וצוות משאבי האנוש", מספרת טל. "כולם נרתמו לעבודה, ורתמנו את העובדים לשינוי בתפיסת תפקיד מחלקת הגיוס: זוהי אינה עבודה של ספק-לקוח כפי שהיה בעבר, אלא תהליך של עבודת צוות, החל מראשיתו של התהליך – פתיחת המשרה, הבנת צרכי המשרה, קריאת דרישותיו של המנהל המקצועי, והכוונתו, עבודה מול כל הערוצים ועד להבאת הטופ טאלנט לארגון. להכיר את הלך הדברים והרוח בתוך הצוותים ולהתאים את המועמד הנכון. מאז אנו עובדים יחד עם המנהלים, יושבים אתם המון על גיוס ברשתות חברתיות, ואנו כמובן יודעות לזהות את הבעיות ולקצר את זמני הגיוס.
אחת משיטות הגיוס של החברה היא הגיוון התעסוקתי (דייברסיטי). טל מדגישה את אחת הבעיות שעשוי להביא הגיוון – והיא ההתפשרות. למשל, גיוס עובד ממגזר אחר תוך התפשרות למשל על אנגלית ברמה גבוהה. בהרצאתה תציג כיצד הצליחה להוביל מהלך מצוין של גיוון תעסוקתי, ללא כל התפשרות על דרישות התפקיד ואיכות המועמד.
טל סימון ועוד רבים אחרים ירצו בכנס הגיוס השנתי שיערך ב-4 בפברואר. לחצו כאן לפרטים והרשמה
The post "התחלנו ב-5 משרות פתוחות, סיימנו ב-200 סגורות" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post "החוכמה היא לגייס נכון גם לעצמך ולא רק לאחרים" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לפרטים והרשמה אודות כנס הגיוס השנתי לחצו כאן
האם בחברות גדולות וממותגות הרגשת שקל יותר לגייס עובדים?
"חד משמעית כן. מיתוג החברה בהחלט מגדיל את כמות הפונים, ובמיוחד כאשר העקבות מצב המשק כיום נתקלים במועמדים רבים שרוצים לעבוד בארגון יציב במיוחד. עובדים ירצו להשתייך לארגון שהוא מותג טוב באיכות המוצר שלו וברמה העסקית שלו. כמובן שצרכן קצה שאינו מרוצה ממוצר החברה, קרוב לוודאי שלא ירצה להשתייך אליה".
יחד עם זאת, אנו בשוק של מועמדים וזה כבר שנים כך, ולכן לדבריו של עודד גם לגייס עובדים לאלקטרה זוהי בפירוש משימה לא קלה. חיבור לעולם הגיוס והנאה מהעבודה הם תנאי ראשון להצלחה. גם מתוך כל הפונים חייבים לערוך סינון קפדני, ויש עבודת איתור לא פשוטה. נוסיף על כך שיש מקצועות שקשה מאוד לאתר עבורם עובדים כמו חשמלאים וטכנאי מיזוג אוויר. יש קבלני משנה ופרילנסרים, אך אלקטרה מבקשת לגייס עובדים ולקלוט אותם כעובדי החברה. לדבריו, חלק מעבודת הגיוס היא לשכנע פרילנסרים להיקלט כעובדי חברה, ובהחלט כיום אנשים מבינים שכדאי לעבוד במשכורת קבועה עם כל התנאים הפנסיונים.
איזה טיפ תוכל לתת למנהל גיוס שעובדים תחתיו רכזים שעבודתם שוחקת מאוד?
"חשוב תמיד להוסיף עניין, לא לשכוח להיות מנהל, לחוש את הצוות, להרגיש אותם כפונקציות ארגון. כן לבקר אותם, כן לבדוק ולמדוד, אבל לתת להם משוב ורציונל ולחבר אותם לארגון. ליידע אותם שהם שעושים עבודה ברמה שהיא חשובה מאוד לארגון, שהתרומה מורגשת באזימוט רחב יותר מעבר לטלפון ולמחשב. מעבר לכך, ישנן תוכניות תגמול. לפעמים זה פוגע אך בהחלט יכול לעזור. חשוב גם לדעת בדיוק איזה סוג של צוות יעבוד נכון ומתאים וישרוד לאורך זמן בארגון. כי מנהלי גיוס מכירים מצוין את הארגון, אז אחת החוכמות היא לגייס נכון לעצמך ולא רק לאחרים. עניין לרכזי גיוס מתבטא ב'סוכריות גיוס': השתלמויות, ללמוד כל הזמן, גיוון המשרות במידת האפשר. לגרום להם להיות חלק מהתהליך מההתחלה ועד הסוף".
ניסיונו של עודד במגוון של ארגונים וגם כעצמאי כמלווה ארגוני בתהליכי גיוס, מביא הסתכלות לא רק על שוק המועמדים אלא גם פנימה אל תוך הארגון. בהרצאתו יעלה נקודות חשובות המתייחסות גם לתקופה הראשונית לאחר קבלתו של המועמד לעבודה, למיתוג המעסיק, מיצוב הגיוס, הבנת הפרופיל והקשר עם המנהל המגייס. בנושא ניהול צוות הגיוס ידבר על כך שבעולם שבו לא קל למצוא עובדים מתאימים, כיצד נדרבן את הצוות לעמוד ביעדי הגיוס הלא פשוטים?
בהרצאתו יתייחס גם לרמה הניהולית של התחום: כיצד מתמודדים עם שחיקה ורוטיניות של העבודה, כיצד רצוי לחלק את תקציב הגיוס נכון וכיצד נייעל את זמנו של מנהל הגיוס ושל אנשי הצוות, תוך הדגמה של כלים פרקטיים לצורך כך. הפתרונות שיציג יתנו מענה בכל התהליך מתחילתו ועד סופו, הן ברמת הניהול, והן ברמת מקורות הגיוס והן ברמה של תהליכי הגיוס עצמם.
כנס הגיוס השנתי יוצא לדרך! לפרטים והרשמה לחצו כאן
The post "החוכמה היא לגייס נכון גם לעצמך ולא רק לאחרים" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post בניית צוות גיוס מנצח first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אבי דנטס: במשך 4 השנים האחרונות הצלחנו לעמוד בתוכניות הגיוס שלנו וגם הצלחנו לחסוך!
מה שאני אציג כאן היום זה לא מודל קלאסי לניהול גיוס אלא זה מודל שהתאים לצרכים המיוחדים שלנו.
הגעתי לתפקיד שלי מרקע של הדרכה. באותה תקופה הגיוס היה באחריות מנהלות משאבי אנוש, כשכל אחת מגייסת, מכשירה ונותנת את המענה מכל הכיוונים. ראינו שזה לא מצליח אצלנו. התמודדנו עם בעיות של ריבוי מועמדים, תהליכים לא נוהלו נכון והחברה גדלה ויחד עם זה הצרכים גדלו. ראינו שיש צורך במחלקת גיוס אחת שתנהל את כל פעילות הגיוס ותתמקד בגיוס.
המטרה שלנו היתה להביא את הכמויות הנדרשות של המועמדים האיכותיים שמתאימים לנו ובזמן!
התמודדנו עם קושי רב בגיוס מועמדים בזמן, וכן עם מגבלות תקציביות, אבל היה חשוב לנו לא לוותר על האיכות. הארגון הבין שאנחנו לא מתפשרים על האיכות, גם אם זה אומר ויתור על עמידה בלוחות זמנים, ולאט לאט התחלנו לחזק את מעמדנו בארגון.
המבנה שאיתו יצאנו לדרך הורכב משלוש רכזות גיוס שכל אחת עובדת בתחום משלה והיא אחראית על עולמות התוכן שלה. ניטרלתי את כל התהליכים של קבלת קורות חיים, סינון וריאיון טלפוני כשאת התחום הזה העברתי לצוות חיצוני באאוטסורסינג. כיום, הנציגות בצוות הן מקבילות לעובדות שלנו עם מנהלת צוות מטעמנו, כך שמנהלת הגיוס שלנו עוסקת אך ורק באבחון ויש לה את כל התמיכה והסיוע מבית.
יש קשר הדוק בין צוות ה-CV לבין רכזות הגיוס שלנו. צוות ה-CV הן חלק מהעובדים שלנו כלפי חוץ. מצד אחד הן הביאו מקצועיות בקבלת קורות חיים ומצד שני הן השתלבו בדרך העבודה הייחודית שלנו.
התפישה שאיתה יצאנו לדרך היא להתחבר לתהליכים שמקבילים למקומות אחרים. מהר מאוד גילינו שאנחנו בוחרים את המועמדים כמו שהם בודקים אותנו ולכן החלטנו ללמוד ממחלקת השיווק. המטרה הייתה ללמוד להתייחס לכל קורות חיים כמו אל ליד, משמע כאל לקוח פוטנציאלי. הכשרנו את צוות ה-CV למכור את לאומי קארד.
לא צריך מערכות משוכללות כדי להצליח. אנחנו לדוגמה התחלנו לעבוד על קובץ אקסל. התחלנו למדוד כל דבר שקורה במחלקה: כמה קורות חיים הגיעו? מה קרה איתם? כמה הצליחו? מהיכן הם באו? וכיו"ב.
המעקב והמדידה אפשרו לנו לזהות מגמות כמו מקורות גיוס טובים יותר עבורנו וכך הצלחנו להתכוונן מבחינת מקורות גיוס. העברנו תקציבים מחברות השמה לאינטרנט. שמנו דגש חזק יותר על מודל חבר מביא חבר. זה ייצר הצלחה בתוך הארגון וכמובן שהארגון הבין שאם הוא צריך לגייס מאסות של עובדים איכותיים הוא זקוק לתקציב הולם.
אנחנו עוקבים אחרי הגיוסים שלנו דרך שיתוף פעולה עם גורמים בארגון כמו מנהלים מקצועיים ומנהלי הדרכה. אנחנו בודקים את שביעות הרצון של העובדים ושל המנהלים כעבור 3 חודשים. אנחנו עובדים על מטריצה, בעזרת אקסלים, שבה אנחנו יכולים לחזור אחורה ולמדוד את ההצלחה בשורה התחתונה.
לפני שנתיים הובלנו שינוי בהתאם לצרכים חדשים של החברה. התחלנו לגייס יותר בפיקים במשך השנה. זה בלט בגיוסי המאסה. ראינו שאנחנו צריכים יותר משאבים לנהל תהליכי גיוס מאסיביים.
היו לנו 2 אפשרויות: להביא רכזת נוספת או להעמיק את הקשר באאוטסורסינג ולהכניס אותו עוד יותר לתהליך. השיקול שלנו היה תקציבי והפתרון באאוטסורסינג היה הרלוונטי ביותר.
הצוות החיצוני התחייב להביא לנו יותר מקורות פנים כמו אינטרנט וחבר מביא חבר. זה נותן לנו אפשרות טובה יותר לעמוד בצרכים של ארגון שמתכווץ ומתרחב בהתאם לצרכים ולתוכניות שלנו. אנחנו מתגמלים לפי הצלחות.
מגמה נוספת שזיהינו היא שרכזת גיוס שטיפלה בגיוסים לקורסים לא יכולה לעשות לבד מרכזי הערכה ואבחון, זימון ומעקב וגם לטפל בקורס באופן שוטף. לכן יצרנו הפרדה בין התחומים כך שרכזת הגיוס מטפלת אך ורק בקורסים ונציגה חיצונית אחראית על מקורות גיוס פנימיים.
כתוצאה מהשינויים שהובלנו אנחנו רואים את התוצאות הבאות:
- עלייה מתמדת בוותק של העובדים. אנחנו רואים ותק של כמעט שנתיים בממוצע.
- ככל שעובר הזמן, הגיוסים כתוצאה מעזיבות מצטמצמים ואנחנו מגייסים על רקע פרויקטים חדשים.
- יש לנו יכולת גבוהה יותר לענות לצורכי הגיוס של החברה.
- כיום אנחנו יכולים לטפל בכמה קורסים בו זמנים (4-5 בחודש אחד).
- מקורות הגיוס הפנימי שלנו מתחזקים לשיעור של 85% מול 15% בלבד מחברות השמה.
בשורה התחתונה הורדנו את עלות הגיוס ב-30% נכון להיום ומה שחשוב זה שהעלות במגמת ירידה.
מילת המפתח להצלחה היא מדידה!
דובר כאן על המגייס כשותף עסקי. מצד אחד אתה מחובר לצרכים של הארגון ולפרויקטים שמתנהלים בו אך גם הארגון צריך לדבר בשפה שלנו. להיות שותף עסקי זה לא רק שאתה מבין את הארגון זה שהארגון מבין אותך ותומך בכך. זה אומר שסמנכ"ל שירות לקוחות יודע אם טוב יותר לגייס בקיץ או בחורף ומה המשמעות של גיוס שני קורסים בו זמנית.
The post בניית צוות גיוס מנצח first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post HR Intelligence – מודיעין עסקי בשירות משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]> דרור קעטבי: עולם הגיוס עבר או עובר את השינו הדרמטי והמרתק ביותר בתחום משאבי אנוש! העולם השתנה ומשתנה בקצב מואץ. מישהו זוכר את באג 2000? חשבנו שזה יהיה כאוס. מי בכלל זוכר שפעם לא היו רשתות חברתיות? הרשתות החברתיות שינו לנו את החיים במישור האישי והמקצועי ויש להן השפעה עצומה על תעשיית הגיוס.
העולם הפך לכפר גלובלי קטן, בו המידע זמין ונגיש, התקשורת מהירה ובלתי אמצעית. עקב כל זה, הופחתה משמעותית התלות שלנו במאגרים חיצוניים.
מנהל הגיוס של פפסיקו העולמית, אחד המשפיעים ביותר בעולם בעיני – טען שאוקיינוס המידע הגיע לחצר האחורית שלנו. זה נכון, אבל לעתים מרוב יער לא רואים עצים. המידע העצום הזה זמין, אבל מה עושים איתו?
אז נכון שלרשת החברתית לינקדאין יש 200 מיליון משתמשים, אבל כמה לא משתמשים בה? בנוסף, המידע שכן נמצא הוא לא בהכרח מידע אמין, מדויק או מידע שלם. מי מבטיח שיש לכם את כל המידע ו/או את המידע הנכון והעדכני?
השיח בארגון הוא סביב הטאלנט!
התחרות במשק היא קשה ואכזרית ולכן האנשים שנמצאים בתפקידי מפתח במטה הארגון הם בעיקר האנשים שיכולים להביא תוצאות, לאו דווקא נחמדים, לאו דווקא אנשים מקומיים מבחינה גיאוגרפית. הרב-תרבותיות הזו יצרה תופעת לוואי בפועל לפיה המיקוד בקליטת אנשים לאותם תפקידים הוא מיקוד מקצועי.
ארגונים מחפשים להביא אנשים שיביאו תוצאות ולאו דווקא אנשים שיתאימו לסביבת העבודה ויסתדרו בה. זה אומר שמנהל טכני או מנהל מחקר ופיתוח שיכול להביא תוצאות ישאר בתפקיד גם אם יש לו בעיות. הארגון אפילו יצמיד לו קאוצ'ר אם הוא לא יסתדר עם העובדים או המנהלים אבל לא יוותרו עליו אם הוא מסוגל להביא תוצאות!
הטאלנט הוא אותו אדם שסביבו בנויה מחלקה, או בנוי פרויקט, הוא התנאי להצלחת החברה ובעיקר לצמיחתה. כשהמשק נמצא במצב כלכלי קשה – התלות בטאלנטים גדלה באופן משמעותי, לכן הארגון מתמקד באיתור, גיוס ושימור הטאלנטים.
אז השאלה הגדולה היא איך מאתרים אותם ואיך מגייסים אותם?
צריך לצאת ולמצוא אותם טאלנטים כי הם לא נכללים בקרב מועמדים האקטיביים. הם לא יחפשו עבודה באופן יזום. הטאלנטים כבר עובדים בארגונים עם תנאים טובים והרבה ביטחון. קשה לאתר ולגייס אותם.
אז כיצד מתמודדים עם אתגרי הגיוס?
בתחום הבכירים הגישה הרווחת היא שמה שהיה זה מה שיהיה, דהיינו -Executive Search. למרות כל הרשתות החברתיות והתהליכים החדשים שעומדים לרשותנו, מי שמגייס בכירים הם הבעלים או יושב ראש החברה. משאבי אנוש כמעט לא מעורבים. יש חברות חיצוניות מקצועיות המתמקדות באיתור מנהלים והן יבצעו את כל התהליך.
אבל מה קורה בדרגי הביניים?
יש את הגיוס מסורתי שנשען על פרסום משרות באתרי דרושים, בעיתונות, ברשתות החברתיות וכיו"ב.
וכאן הזמן להציג מודל חדש שכבר פועל ומצליח בעולם ונקרא HR Intelligence.
HR Intelligence זו למעשה פלטפורמה חדשנית, המאפשרת את הפתרונות הבאים:
- Resourcing– איתור מנהלים ואנשי מפתח בכל מקום בעולם :
כל מי שעוסק בגיוס מנסה לאתר אנשי מפתח. על מנת להמחיש את החדשנות ואת הייחודיות של הפתרון הזה, אני רוצה להציג דוגמה אמיתית של פרויקט שנעשה באנגליה, עבור רשת בתי מלון גדולה ומוכרת שסבלה מירידה משמעותית במכירות ומנטישת עובדים גבוהה.
הנהלת הרשת החליטה לגייס מערך מכירות מחדש כשהם מתחילים מאיוש משרות דווקא בסניף הגדול והבעייתי ביותר. לאחר שלושה חודשי חיפוש בהם הרשת לא הצליחה לגייס אפילו איש מכירות אחד, פנתה ההנהלה לניל פרסל, מנכ"ל ובעלים של TWI החברה המובילה את שיטת ה- HR Intelligence.
פרסל שאל את ההנהלה 'מאיפה אתם רוצים להביא מנהלי מכירות?'. ההנהלה השיבה שהיא שואפת לקלוט מנהלי מכירות מרשת בתי מלון גדולה, קרי מהמתחרים הישירים שלה. פרסל טען שזה לא מספיק. לפי הניתוח שלו, הרשת סובלת מנטישת עובדים ומירידה במכירות ולכן היא זקוקה לעובדים שבאים מארגון שהתמודד עם אתגר מסוג זה. הוא הציע לארגון לחפש אחר מועמדים שהגיעו מחברות דומות, שהתמודדו עם תחרות אגרסיבית במצב של ירידה במכירות ועברו תהליך של "Turn around". בנוסף, הרשת זקוקה לעובדים שמגיעים מחברות שנחשבות ל'בית ספר טוב' קרי חברות מקצועיות אשר נותנות לעובדים את הכלים הטובים ביותר להצליח.
לאחר שאפיינה מחדש את הפרופיל על פי הצרכים שלה, הגיעה ההנהלה לרשימה של 11 חברות מטרה, העונות על הדרישות. בנוסף, פרסל הוסיף את הרשת עצמה כחברה מספר 12.
לאחר שהגיעו לרשימה סגורה של 12 חברות, החלו לחפש את המועמדים ברשתות חברתיות, מאגרי קורות חיים וכיו"ב ומצאו מנהלי מכירות שעבדו או עובדים באחד מ-12 החברות. אולם כפי שצוין תחילה, המידע ברשת הוא לא תמיד מדויק ומספק, לכן שילבו בצוות תחקירנים ומידענים שעבדו ב-Off-line ותפקידם היה לברר ולאמת את הפרטים.
התוצאה הובילה לטבלה של שלוש עמודות:
- מועמדים מתאימים, שהארגון רוצה שמוכנים לעבוד בו.
- מועמדים שנמצאו מתאימים וכאלה שאותם הארגון רוצה, אבל לא יכולים כרגע או שהם רוצים תפקיד אחר ולכן הם פוטנציאל לעתיד.
- כאלה שהארגון רוצה, אבל הם לא רוצים לעבוד בארגון ואף מוכנים לפרט מדוע (כך הארגון קיבל משוב).
בסיום התהליך, לאחר שאיתרנו מועמדים רלוונטיים על פי הפרופיל שהגדרנו מתוך 12 חברות יעד, הגענו ל-192 אנשים. יצרנו קשר עם 120. 48 גילו עניין ו-32 שלחו קורות חיים. בסיום הפרויקט (שארך 4 שבועות בלבד) נקלטו ברשת 4 מנהלי מכירות.
על פי חישוב פשוט, אם ההנהלה הייתה מגייסת לבדה את העובדים הללו זה היה עולה לה 60,000 פאונד. לחברה שעשתה עבורם את העבודה והגישה להם נתונים מפולחים וממוקדים היא שילמה רק 15,000 פאונד (חיסכון של 45,000 פאונד).
מומלץ מאוד לעשות שימוש ב-Resourcing בעיקר כאשר מגייסים כמה עובדים בבת אחת (מהנדסים, מנהלי מכירות ושאר בעלי מקצועות מאותם עולמות תוכן) שכן זהו פיתרון מקצועי, אפקטיבי וזול.
2. Talent Pool
זהו למעשה מודל של איתור הטאלנטים מראש, עוד לפני שיש בכך צורך. לדוגמא – לפפסיקו העולמית (שהיא לקוח שלנו), יש מחלקת גיוס ענקית שכל הזמן עוסקת בפיתוח הגיוס. חברה זו יודעת כמה בעלי תפקידים בממוצע עוזבים בכל שנה ולכן הם יודעים אלו תפקידים הם יאלצו לאייש בשנה הקרובה.
אנו מכינים עבורם מאגר קבוע של טאלנטים אשר מעוניינים לעבוד בחברה ומתאימים לדרישות. כשתפקיד מתפנה, יש כבר מועמדים מוכנים מראש. זה פתרון אדיר. כולנו יודעים כמה זמן לוקח מהרגע שעובד מודיע על עזיבה ועד שיש לו מחליף שמכיר את העבודה. זה זמן שבו החברה מפסידה. לכן, איתור מועמדים מבעוד מועד מהווה חיסכון אדיר ששומר על היציבות.
גם ארגונים קטנים וחברות הזנק צריכים להתחיל להכין את הקרקע מראש. כך לדוגמה, אם הם מתכוונים לצמוח, לפתוח מחלקה חדשה, סניף חדש, לצאת לחו"ל…. הם יכולים להתחיל לגייס מראש לאט, בלי לחץ של זמן. כשמחפשים לאט מחפשים נכון.
3. Market Research
כלי זה נועד לשרת חברות שרוצות לצאת החוצה. כשחברה רוצה לפרוץ גבולות גיאוגרפיים היא תמיד תבצע מחקר לראות האם יש שוק? האם יש ביקוש למוצר או לשירות? האם יש מתחרים ומיהם? מעט מאוד ארגונים בודקים האם יש שם עובדים מקומיים? האם יש טאלנטים או שצריך להביא אותם? האם אפשר לשלוח עובדים עם משפחה? האם הם יחיו שם ברמת חיים גבוהה?
ה-Market Research הוא כלי מצוין לניהול יציאה לחו"ל בהיבט של ההון האנושי.
לסיכום:
אוקיאנוס המידע נמצא אמנם בחצר האחורית שלנו, אך כדי למצוא את הדגים האדומים בלבד יש צורך במומחיות מיוחדת ובכלים מתקדמים.
HR Intelligence מהווה פלטפורמה חדשנית וייחודית, שמאפשרת לארגונים גמישות מרבית בכל מה שקשור לגיוס ואיתור אנשי מפתח, ניהול תהליכים מתוכנן ויזום והתמודדות טובה יותר עם אתגרי הגיוס בשוק תחרותי וקשה.
The post HR Intelligence – מודיעין עסקי בשירות משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>