"גיוס שגוי עולה לארגון בין 5-6 משכורות – ארגון לדוגמה שמגייס 200 אנשים בשנה ואחוז הגיוסים השגויים שלו עומד על 15% (=30 אנשים) עם ממוצע שכר עובד של 20,000 ₪ – העלות לחברה מגיע ל- 3,000,000 ₪ ". הסבירה טל קורונל.

קורונל ציינה, "גיוס שגוי נובע או מגיוס מתהליך קליטה לא נכונים של העובד לארגון. תהליך גיוס שנעשה בצורה מקצועיות ונכונה, כולל ניתוח עיסוק מעמיק, בחינת המועמד והתאמתו לארגון, לצוות, לתפקיד ולמנהל. בנוסף יכלול תהליך אבחון שעושה שימוש בכלים תומכי החלטה בנוסף לראיונות מקצועיים ושיחות ממליצים, וכן מתן המלצות למנהל המגייס על אופן קליטה נכון לארגון."

כיצד זמן הגיוס משפיע על הארגון?

קורונל מסבירה, "כאשר אנו לא מגייסים בזמן, הארגון עלול לשלם מחיר של אי עמידה ביעדים, של שחיקת הצוות הקיים בשל עומס יתר (שיביא להיעדרויות ואף לעזיבות בטווח הרחוק) ולעיתים גם להשפעה שלילית על ה-Revenue של הארגון (בחישוב של Daily Revenue per Employee)."

אפקטיביות הגיוס

"על מנת לנהל תהליכי גיוס אפקטיביים עלינו בין השאר לבצע ניתוחי עיסוק מעמיק לפני היציאה לדרך, לעשות שימוש מושכל במקורות גיוס, לבנות מאגר מועמדים רלוונטי, להבין את אסטרטגיית הארגון וצרכי ה-talent העתידיים שלו ולבנות pipe נכון של מועמדים, לנהל את התהליך במערכת גיוס שמאפשרת אוטומציה של תהליכים והוצאת דוחות מעקב, שימוש בכלים תומכי החלטה וכמובן, קביעת מדדים ויעדים ברורים.

המציאות בה לכל מגייס יש בין 60-80 משרות, אינה מאפשרת גיוס איכותי, מהיר ואפקטיבי והעלות לארגון על אי עמידה באותם יעדים ברורה (גיוס יעיל יכול להתבצע במודל של מקסימום 25 משרות למגייס).
יש משהו מעט 'טריקי' ב'מודל ההצלחה שלנו' מאחר ואם נעשה את עבודתנו כמו שצריך, לא נוסיף לרווחיות החברה באופן ישיר אבל כן נחסוך לה את העלויות שיבואו בעקבות גיוסים שגויים ואטיים."

השפעת צוות הגיוס על העובד במהלך כל זמן שהותו בארגון

"ההשפעה שלנו כמגייסים על העובד שגייסנו אינה מסתיימת בשלב הגיוס. אנחנו פוגשים אותו שוב בתהליך הניוד הפנימי – אחד מכלי הפיתוח והשימור החשובים והמשפיעים ביותר על הישארותו של העובד הארגון ואם חלילה נאלצנו להיפרד ממנו, נלווה אותו בתהליך הפרידה – נעזור בכתיבת קורות חיים, נכין אותו לתהליך חיפוש עבודה וראיונות תעסוקתיים וכד'.

אז אם סיכמנו שההשפעה שלנו על הארגון כל כך גדולה למה אנחנו מוצאים את עצמנו מתחננים על כל תקן נוסף? כי אנחנו לא מנהלים את השיח הנכון עם המנהלים שלנו ועם הנהלת הארגון באשר לחשיבות ולהשפעה שיש לתפקיד הגיוס על הארגון ועל העובד, כי רובנו לא מתעקש על כך שכל מגייס שלו לא יעבוד על יותר מ-25 משרות במקביל אחרת הארגון ישלם מחיר בזמן הגיוס, באיכות הגיוס, בעלות הגיוס או כל הנ"ל גם יחד (שלא נדבר על שחיקת הצוות וחוסר שביעות הרצון שלהם ושל הארגון מתפקודו) ואולי הכי עצוב – כי אני לא באמת מאמינה שאנחנו בעצמנו באמת מאמינים בהשפעה שיש לנו על הארגון."

טל מאמינה שאם נדבר את השפה הנכונה עם הארגון; נתחיל להעריך את עצמנו קצת יותר; ונתגמל את הצוותים שלנו בהתאם השינוי אפשרי וקרוב מתמיד.

The post טל קורונל, אמדוקס: "גיוס שגוי עולה לארגון בין 5 ל- 6 משכורות" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

טל מספרת כי במשך שנים היא פוגשת אנשי גיוס שרואים בעולם הגיוס לא יותר מאשר מקפצה לעולם משאבי האנוש "האמיתי". הבעיה נובעת גם בשל תפיסת תפקיד שגוי, תגמול נמוך בהשוואה לדיסיפלינות האחרות במשאבי אנוש וגם כי מעולם לא הבאנו לשיח הארגוני את הערך המוסף שלנו לחברה –עד שלא נשכיל לדבר את שפת הארגון, לא נצליח למצב עצמנו כשותפים אמיתיים. 

טל קורונל עוסקת בתחום הגיוס כבר למעלה מ- 15 שנה, כיום מובילה את ארגון הגיוס הגלובלי של אמדוקס, לפני כן הובילה את צוותי הגיוס של ECI קומברס, קודאק ו- HP, היא מחזיקה בתואר ראשון בעבודה סוציאלית ותואר שני במנהל עסקים.

כיצד הגיוס משפיע מבחינה עסקית על הארגון?

"אם הייתי צריכה לסכם במשפט אחד את הצעת הערך שלנו לארגון, תפקידנו לגייס את האדם המתאים ביותר לתפקיד, במהירות האפשרית ובאופן האפקטיבי ביותר. לכל אחד מהמרכיבים הללו – איכות, זמן ועלות הגיוס יש קשר ישיר לערך כלכלי לארגון."

מהי העלות של גיוס לא נכון?

"גיוס שגוי 'עולה' לארגון בין 5-6 משכורות בממוצע. עזיבת עובד חדש במהלך השנה הראשונה לעבודתו נובע או מתהליך גיוס שגוי ו/או כתוצאה מתהליך קליטה לא טוב לארגון. התפקיד שלנו לדאוג שיש התאמה בין המועמד לתפקיד, לארגון, למנהל ולצוות איתם יעבוד ובמקביל לוודא שמה שיש לנו להציע למועמד הולם את מה שהוא מחפש למצוא במקום העבודה הבא שלו. אם לא בחנו זאת לעומק, חטאנו לתפקידנו. מגייסת יכולה להיות מאבחנת מחוננת אבל אם היא לא תבין לעומק את מורכבות התפקיד אליו מגייסת, את האתגרים הטמונים בו, מהי הסביבה הארגונית והצוותיות אליו יצטרף העובד החדש, היא לא תדע מה לבחון בשלב המיון והאבחון.
מבחינת מהירות הגיוס, בכל יום שאני מתעכבת באיוש משרה, הארגון מפסיד כסף. אם למשל זו חברה שמוכרת שירותים ואנחנו לא מצליחים לדלוור את כוח האדם שיבצע שירות זה בזמן, הארגון עלול להפסיד בתשלום קנסות ללקוח, או לחילופין בהגברת העומס על כוח האדם הקיים, מה שעשוי לגרום לשחיקתו ולעזיבתו את הארגון. בכל מקרה הארגון יפסיד כסף."

את בעצם אומרת שגיוס הוא תחום שניתן למדידה?

"בהחלט. את איכות הגיוס לדוגמה אפשר למדוד במספר אופנים. מספר האנשים שעוזבים בשנה הראשונה לעבודתם: First year attrition. נוסף לזה הוא ציון ההערכה שהעובד קיבל מהמנהל שלו בשנה הראשונה לעבודתו. ולבסוף נוסיף סקר שביעות רצון – לאחר 4 חודשים בודקים עם המנהל עד כמה הוא שבע רצון מהעובד, ועם העובד עד כמה הוא שבע רצון מהתפקיד. כמעט ואין דבר שאין ביכולתנו לבחון ולמדוד. זה הבסיס לשיפור תהליכים והפיכתם לאפקטיביים יותר."

היית ממליצה לארגונים לבצע מדידות של איכות הגיוס?

"לגמרי אבל לא רק. גיוס קל למדידה. הגיע הזמן שגם שאר פעילויות משאבי אנוש – ימדדו את עצמם כדוגמת אפקטיביות תוכניות הדרכה והכשרה, פעילויות פיתוח ארגוני, ליווי מנהלים ועוד."

מה קורה כשמגלים שמחלקת הגיוס אינה אפקטיבית?

"המטרה במדידה היא לאפשר שיפור מתמיד של התהליך. ללא קביעת מדדים ובדיקתם באופן שוטף לא נדע היכן הבעיות ואיפה צריך להשתפר ולהתייעל."

The post הגיע הזמן שנפסיק להתנצל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

"אין יום יפה מזה לעובדי אמדוקס – התאגדות העובדים האותנטית קראה היום את קריאת הניצחון שלה למול הניסיונות לסכלה", אמר יו"ר האיגוד המקצועי לעובדי הסלולר, ההיי-טק והאינטרנט, יקי חלוצי. "טוב תעשה הנהלת אמדוקס אם תודיע באופן מיידי כי היא מכירה בוועד העובדים ותתחיל במו"מ להסכם קיבוצי, כמתחייב ממנה בחוק".

יו"ר ועד הפעולה של אמדוקס, אורי פנחסי, מסר: "ההתאגדות שלנו צמחה מלמטה, מעובדי אמדוקס שאוהבים את החברה, רוצים לשמור עליה וגם לדאוג לביטחונם התעסוקתי ולרווחתם של העובדים. יצאנו לדרך עם אמונה גדולה בעובדי אמדוקס והיום אנחנו גאים יותר מתמיד להיות חלק מהמשפחה המאוגדת הזאת. ביחד – אמדוקס תהיה חזקה מתמיד".

אמדוקס היא אחת מחברות ההייטק הראשונות והגדולות בישראל, ועיקר פעילותה הוא בתחומי הבילינג, מערכות מידע ופיתוחים לחברות תקשורת וסלולר. רוב עובדי אמדוקס מועסקים כיום במרכז הפיתוח ברעננה, ויתר העובדים בסניפים נוספים בחיפה, בנצרת ובשדרות.

מהלך ההתאגדות של עובדי אמדוקס החל במאי השנה, וכלל מאבק משפטי כנגד ועד פנימי שקם במטרה לעצור את ההתארגנות. ביה"ד האזורי לעבודה בת"א קבע כי ארגון עובדי אמדוקס אינו ארגון יציג כיוון שאינו עומד בתנאים להכרה כארגון עובדים, ושהנהלת חברת אמדוקס אינה רשאית להכיר בו כארגון יציג ולנהל עמו מו"מ קיבוצי או לחתום עמו על הסכם קיבוצי.

"לא שוכנענו כי המדובר בארגון עובדים אמיתי", קבע בית הדין. "הארגון הוקם במטרה לחסום ארגון עובדים אחר, ולא מתוך מטרה אותנטית מקורית של ארגון עובדים… המניע הראשון, והמיידי היה לעצור את כניסת ההסתדרות לאמדוקס… מתעוררת השאלה, האם אכן זו מטרתם הכנה והאמיתית של הארגון והעומדים בראשו, והאם עובדי אמדוקס אשר הצטרפו לארגון עשו כן מתוך ידיעה והסכמה עם המטרות האמורות?"

נזכיר כי לאחרונה חייב ביה"ד לעבודה בת"א בפיצויים בסך 100 אלף שקל ארגון שנקט בניסיונות לסיכול התארגנות העובדים, ואף הקים ארגון פנימי לצרוך כך. "מדובר בהפרעה שהיא מן החמורות, ואשר השלכותיה על ההתארגנות, לפחות בשלב זה, היו קשות", פסק ביה"ד האזורי בת"א. "מנגד, נתנו דעתנו לכך שמדובר במעסיק בינוני מבחינת מספר העובדים… ולפיכך יש להימנע מתוצאה שפגיעתה במעסיק תוביל לפגיעה בעובדים".

The post עובדי אמדוקס התאגדו בהסתדרות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מרכז פיתוח אמדוקס נגב ממוקם בפארק ספירים הסמוך לעיר שדרות.

מרכז הפיתוח מונה מאות עובדים המתגוררים ביישובי עוטף עזה ובערים הסמוכות שבקו ה-7 קילומטרים מעזה, כמו גם בישובים אחרים ברדיוס 40 קילומטר מעזה, כולל באר שבע, אשקלון, נתיבות ועוד. מרכז הפיתוח קיים זה עשר שנים וככזה, חווה לאורך השנים מצב בטחוני מאתגר וגלי הסלמה ביטחונית. המרכז חרט על דגלו להוות מודל לעשייה טכנולוגית משמעותית בפריפריה לצד מצויינות מקצועית עבור סניפי אמדוקס האחרים בישראל ובעולם.

אמנם מבצע עמוד ענן לא היה שונה בעיקרו מגלים בטחוניים אחרים איתם נדרשים להתמודד עובדי הסניף הדרומי. אולם, שלא כבמרבית המקרים בהם הסניף ממשיך לפעול כרגיל, הפעם, חייבו אותנו הנחיות פיקוד העורף להנחות את עובדנו שלא להגיע לסניף עד לשוך האירועים.

בנימה אישית, כבעלת משפחה עם ילדים בגיל הרך ותושבת אחד הקיבוצים הסמוכים בעוטף עזה, לצד תפקידי כמנהלת משאבי אנוש של האתר, היה צורך "לדלג בין הכובעים", לחוות את האירועים ברמה האישית ולהתמודד עם הקושי והחרדה, בד בבד עם טיפול מיטבי באנשים ובאלמנטים האופרטיביים הנגזרים מהנחיות פיקוד העורף.

החל מראשית המבצע, כולל בתקופה הקצרה שקדמה לו, התכנס הפורום להמשכיות עסקית של החברה על מנת לדון בהיערכות הנדרשת, בהשלכות אפשריות ובצעדים אופרטיביים לטיפול.

מספר עקרונות יסוד הנחו את צוות משאבי אנוש לצד קבוצת ההמשכיות העסקית:

• מדיניות דאגה ותמיכה בעובד/ת ומשפחתו לצד מתן אפשרות לעבודה גמישה מהבית או מאתרי החברה במרכז.
• שימור ערוצי תקשורת פתוחים bottom-up וTop-down – שאפשרו זרימת מידע ומענה מהיר לאתגרים ברמת הפרט והארגון.
• העברת מסר פרואקטיבי של סולידריות ותמיכה מוראלית.
• תמיכה ניהולית מלאה וישירה של המנהלים בעובדיהם.
• תהליך קבלת החלטות ומענה מהיר לצרכים המשתנים.

עם תחילת המבצע התכנס פורום ההמשכיות העסקית באופן יומי או דו-יומי. הפורום כלל בעלי תפקידים מרכזיים מתחום הטיפול בחירום, ביטחון ובטיחות, משאבי אנוש, תקשורת פנים, אופרציה, לוגיסטיקה ומערכות טכנולוגיות. צוות משאבי האנוש כלל את מטה משאבי אנוש ישראל על שלוחותיו ובהם: מרכז שירות פנימי לעובד ומחלקת פרט ורווחה. הצוות פעל בשיתוף פעולה מלא עם צוותי משאבי אנוש בחטיבות השונות.

ניתן לציין שלושה מעגלים מרכזיים שדרשו התמודדות בחירום של צוות משאבי האנוש:

המעגל הערכי והתקשורת הפנים ארגונית

הנהלת החברה הפגינה באופן פרואקטיבי סולידריות ותמיכה מלאה בעובדי הדרום. לאורך השבוע תוקשרו מסרים תומכים ע"י ההנהלה וראשי החטיבות הרלוונטיות. לרשות עובדי החברה בנגב ובדרום עמד קו טלפוני חם שעודכן אחת ביום וכלל הודעות ארגוניות חשובות. בנוסף, בכל יום תוקשר עדכון יומי לעובדים ע"י מנהל הסניף אשר כלל עדכוני אופרציה, לוגיסטיקה ומשאבי אנוש; החברה פתחה עבור עובדי הסניף אתר חירום באינטרה-נט ובו פירסמה מדי יום הודעות לעובדים, קישורים חשובים ואת מספר הקו החם. תיקשורים הועברו גם בצורת sms ליצירת מגוון ערוצי תקשורת.

 מעגל הפעילויות התומכות

לרשות העובדים הועמד קו חירום לטיפול בחרדה והתמודדות בזמן חירום ע"י חברת מתן מית"ר שאויש באנשי מקצוע רלוונטיים  24\7. לרשות ילדי העובדים ממשפחות הדרום הוצעה במהלך ימי המבצע קייטנה בסניף המרכז שכללה פעילויות של כיף ושל לימוד. הקייטנה אפשרה לילדים להתאוורר מן המצב הביטחוני והשהות בממ"דים וכן אפשרה להוריהם לחזור לשגרת עבודה ממשרדי החברה שבמרכז. תחושה מרגשת ביותר אפפה את צוות משאבי אנוש ואותי בפרט, לראות 60 ילדים מבויישים וסקרנים מלווים בהוריהם נכנסים ליומם הראשון בקייטנה ובהמשך היום נהנים וצוחקים בסדנת משחק, מסיבת פיג'מות, סדנאות יצירה וארוחת צהריים "בחדר האוכל של הגדולים". לאור המצב, הושקה תוכנית אירוח משפחות, במסגרתה מארחים עובדי הסניפים במרכז את עמיתיהם מהנגב, שזכתה להיענות יוצאת מן הכלל ומחממת לב של קהילת עובדי אמדוקס באיזור המרכז ובני משפחותיהם. לעובדי הדרום הוצעו לפטופים לשם עבודה מהבית, ככל שהיה רלוונטי.

בנוסף, הוצעו לרשות העובדים ובני משפחותיהם שני סופי שבוע של רגיעה בבתי מלון במרכז, בשרון ובצפון.

מעגל ההתמודדות של "היום שאחרי"

אנרגיות אישיות וארגוניות רבות הופנו לטיפול בשבוע הקריטי אולם קיימת חשיבות גם לוודא תמיכה בעובדים עם החזרה לשגרה. ביום הראשון של החזרה לעבודה חיכה לכל עובד ועובדת על שולחן העבודה שי מתוק, מלווה בברכה מטעם הנהלת אמדוקס והסניף, שלטי ברוכים הבאים וחזרה לשגרה נתלו בחללים המרכזיים ולעובדים הוצעה ארוחת צהריים חגיגית. המנהלים תודרכו לזהות מצוקות אפשריות בקרב עובדים ועפ"י הצורך להעבירם הלאה, לטיפול פרטני של אנשי משאבי אנוש. לעובדי הסניף הוצעה גם סדנה להתמודדות עם חרדה לאור משבר, בדגש על התמודדות ילדים. בנוסף, כחלק מהרשת החברתית הפנימית של אמדוקס נפתחה קהילה וירטואלית בשם "חיינו בדרום" שמעודדת את עובדי הדרום לשתף בסיפורים אישיים.

כאות הזדהות וסולידריות ארגונית, ביקר בסניף  בתחילת השבוע של החזרה לעבודה מנכ"ל אמדוקס העולמית, מר אלי גלמן, אשר חיזק את האנשים, ושיבח את יכולת ההתמדה והנחישות שלהם ואת יכולתם לשמר רמה פרודוקטיבית גבוהה, שאפשרה המשכיות עסקית ופנים ארגונית.

בסיום המבצע ושיגרת החירום חזרנו לעבודה מלאה  ולפרודוקטיביות גבוהה. נראה כי רגישות המנהלים למצוקות העובדים וצרכיהם, לצד נחישות ומחוייבות העובדים לשמר את השיגרה גם בשעת חירום הביאו להתמודדות מיטבית עם האתגר הלא פשוט בספירה הפרטית והציבורת.

אעיז ואומר כי מעז יצא מתוק ועמוד הענן יצא מלפני המחנה וסימן דרך עתידית: ההתגייסות המקסימלית של הנהלת הארגון והגופים התומכים לסיוע רגיש ואפקטיבי לעובד ולמשפחתו יצרה אירוע מכונן, שהביא בתורו לתחושת שותפות ומחויבות הדדית בין העובד לחברה שאת פירותיה נמשיך ונקצור גם בעתיד.

ובציטוט חופשי מאחד השלטים שהוצבו בסניף הדרומי ביום שאחרי: "שיגרה זה טוב!".

לימים שקטים,

שני טוביה-טולדנו

HRBP, אתר פיתוח, סניף אמדוקס שבנגב

The post אמדוקס נגב במהלך מבצע עמוד ענן first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ראו למשל את אמדוקס ישראל. אבנר חן, מנהל אחריות תאגידית וקשרי קהילה מספר כי הענות העובדים לתרומה לקהילה היא גדולה מאוד, ובכל חודש מצטרפים עוד ועוד עובדים למערך הפעילות הרחב שמקיימת החברה החל משנת 2002 המתמקד בתמיכה בילדים ונוער בסיכון.

לצד מסלולי התנדבות שונים ומגוונים, משלבת החברה מימון כספי של פרויקטים חינוכיים ושני מבצעי התרמה מסורתיים בשנה, הכל עבור אותם הילדים מאותם המוסדות ובני משפחותיהם, במטרה להגביר את היכולות הלימודיות והחברתיות של הילדים ולהבטיח להם סיכוי לעתיד טוב יותר.

מתנדבי החברה מלווים את הילדים ביום יום, מהווים להם דמות בוגר משמעותית, ומביאים לשיפור הישגיהם בלימודים. מגוון הפעילויות ההתנדבותיות עם הילדים הוא רחב, וכולל חניכה אישית ולימודית, שעות סיפור, חגיגת ימי הולדת וחגים, שיפוץ בתי ילדים ומוסדות, חוגי העשרה, פינות חי, טיולים, ימי כיף, טורניר כדורגל מסורתי, רכיבת אופניים, סדנאות הכנה לחיים, לווי נהגים חדשים ועוד. ילדי הקהילה אף משולבים באירועי החברה. נוכחותם באירועים עבור עובדים ובני משפחותיהם כדוגמת טיול בני מצוות, הצגות לילדים ואירועי ספורט הפך למסורת ולחלק מהתרבות הארגונית של אמדוקס ישראל.  

תרומה לקהילה באמצעות "עיגול לטובה" (עיגול המשכורת החודשית), הינו ערוץ נוסף בו עובדי אמדוקס ישראל יכולים לתרום לקהילה לטובת עמותות לבחירתם.

לסיכום אומר אבנר: "אנו מאמינים שכדי להשיג את התוצאות המשמעותיות ביותר נדרשת נאמנות ממושכת וקשרים ארוכי טווח לאורך שנים עם הילדים והגופים בהם אנו תומכים, תוך שילוב של עשייה התנדבותית רחבה לצד תרומה כספית. "עיגול לטובה" מאפשר לנו להציע לעובדים ערוץ נוסף לתרום לקהילה, ואנו שמחים שרבים בוחרים לתרום גם בערוץ זה לטובת ילדים ונוער בסיכון."

עוד מעגלים

בחברת 888 רותמים עצמם העובדים לנושאים בהתאם לתחביבים האישיים שלהם. לפני למעלה משנתיים חברה 888 לעיגול לטובה, והפיצה קמפיין פנימי של כל העמותות, כשהנהלת החברה מכפילה את סך כל התרומה של העובדים ותורמת את הסכום לשלוש עמותות. גם בחברה זו הוחלט שהקו המוביל בתרומה לקהילה הוא חינוך, מאחר שהתחום קרוב ללב העובדים, שברובם צעירים. "כדי לרתום עובדים לתרום לקהילה, צריך לבחור תחום שמדבר אליהם". אומרת קרן בן ישי, מנהלת רווחה וקשרי קהילה. "אין ספק שכאשר יש עמותה שיותר מדברת ויותר קרובה לעובד, העובד יוכל להתמיד בתרומה לאורך זמן".

חוץ מעיגול המשכורות, אמצה החברה את עמותות דרך האתגר ודרך הגלים. העובדים יושבים עם ילדים ובני נוער, מכינים אתם פעילויות יצירתיות, עורכים ימי הולדת אחת לחודש ויוצאים לטיולים. "בנוסף, אנו מקיימים גם 'יום המעשים הטובים', כשבפעם האחרונה לקחנו ילדים שהגיעו מדרפור ליום כיף", מספרת בן ישי.

גם ב-'מכתשים אגן' מעגלים לטובה מזה כשנתיים. רחל לוי, מנהלת קשרי קהילה בחברה, אומרת שהיתרון של האפשרות לעגל לטובה הוא שכל עובד יכול לבחור ולתרום לעמותה שבחר כראות עיניו, האפשרות פשוטה ויעילה – עבור העובד זכות גדולה בהשקעה זעירה ועבור העמותות הנתרמות עוגן כלכלי בטוח.

על תחום החינוך בו פעילה החברה אומרת לוי: "כשאנחנו במכתשים אגן בוחרים לקחת חלק בתכנית חינוכית – אנחנו פועלים קודם כל מתוך אכפתיות. אכפת לנו – זו הסביבה בה אנו חיים, בה אנו מגדלים את ילדנו. מי שעומד מול עינינו כל הזמן הוא מי שבסופו של התהליך ייתרם מהתכנית לה אנו שותפים. כדי לעשות זאת אנו משקיעים חשיבה רבה, יוזמה, בחינה ובחירה של שותפים שהם גופים מקצועיים מובילים להם יש את הכלים והידע והיכולת להוציא מן הכוח אל הפועל את הרעיונות באופן כזה שהם גם יתממשו וגם ישפיעו.

"אנו שותפים לעשרות תוכניות לקידום החינוך בתחומי המצוינות, התרבות ואומנות, השמירה על הסביבה, לפיתוח החשיבה וכן חינוך למניעת השימוש באלכוהול וסמים בקרב בני הנוער. בין שלל התכניות יזמה  השנה מכתשים אגן, פעילות ייחודית לפיה צפו כ-2,000 בני נוער תלמידי תיכון בעיר באר שבע, בהצגה העוסקת בלחץ החברתי בו נתונים בני הנוער הגורם להתפתות לשימוש באלכוהול ("הגבול שבפנים")  בשיתוף תיאטרון הפרינג', מנהל החינוך בעירית באר שבע והרשות העירונית למלחמה בסמים וסטודנטים לרפואה מאוניברסיטת בן גוריון. בתום ההצגה מתנהל שיח עם התלמידים, השחקנים וסדנא מיוחדת עם הסטודנטים לרפואה העוסקת בהשלכות הרפואיות על השימוש באלכוהול".

בנוסף למספר תכניות התנדבות קבועות של עובדים בערים לוד ובאר שבע בהם שותפים עשרות עובדים, תורמים העובדים גם חמישה שקלים לעמותת 'באר שובע', המעניקה ארוחות חינם לאנשים שידם אינה משגת. "לעובדים שלנו יש ביטחון תעסוקתי וכלכלי והם משתכרים יפה, יש להם אפשרות לתרום, והם עושים זאת בשמחת לב", מסכמת לוי.

The post שימור עובדים: תרומה לקהילה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אם אכן יקרום המהלך עור וגידים, צפויה החברה לגייס 200 עובדים תושבי אזור הגליל התחתון והעמקים, ובתוכם מהנדסים בני מיעוטים.

לא זו בלבד. מרבית המועסקים ישתכרו היטב ושכרם עתיד לנוע בין 15 ל-20 אלף שקלים. היתר ייקלטו כסטודנטים, יתמחו בחברה ויעבדו בה כעובדים מן המניין לאחר מכן וברמות שכר גבוהות.

את הדברים מסר היום השר הממונה, שלום שמחון, במסגרת תדרוך כתבים במגזר הערבי שהתקיים בשפרעם. באירוע נכחו בכירי המשרד שהציגו את פעילותו באוכלוסייה.

חזי צאיג, מנהל מרכז ההשקעות, ציין כי לתמ"ת ניסיון מצויין עם אמדוקס המעסיקה 800 עובדים בשדרות ובשער הנגב ולפיכך הוחלט – יחד עם החברה – במסגרת תמריצי מרכז ההשקעות בתמ"ת לנסות ולהקים מרכז פיתוח נוסף של החברה בנצרת לטובת מגזר המיעוטים. לדבריו, חברה נוספת עתירת ידע שרמות השכר הנהוגות בה גבוהות, תגיע לפארק ההיי טק בנצרת בעתיד הנראה לעין.

"עובדים שלנו בעולם יקבלו שכר גבוה. אחרים – לא"

"תקשור לקוי של אסטרטגיית תגמול, יוצר עובדים ממורמרים"

The post מסתמן: אמדוקס תפתח שלוחה בנצרת ותגייס 200 עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אמדוקס תומכת בלמעלה מ-250 חברות תקשורת בעולם. ומספקת שירותים ב-60 מדינות, ובחברה מועסקים 20,000 עובדים (5,000 בארץ והשאר בארה"ב ובהודו). אמדוקס מגייסת מאות עובדים בשנה כאשר מדובר על גיוסים מורכבים של בעלי מקצועות טכנולוגיים: מהנדסי תוכנה, בודקי תוכנה, מנהלי פרויקטים, אנשי פיתוח ועוד.

בעבר עבדו באמדוקס עם פיצ'ר של אורקל אבל תהליך הגיוס היה 'בעייתי'. עבדו עם צוות Back-Office שעזר להתמודד עם 1,000 קורות חיים בחודש. תהליך הסינון היה איטי ויקר. התמודדו עם כפילויות ולא הצליחו לנהל מערך מתקדם ומסודר של ניהול מאגר מועמדים. עמדו בסיטואציות מביכות מול מנהלים מקצועיים בארגון.

שמו למטרה לשדרג את מערך הגיוס ולצורך כך בחרו בפתרון של Success Factor כתוכנת משאבי אנוש אינטגרטיבית. מהלך זה נועד לשרת את הסניף הישראלי בשלב הראשון ובעתיד הוא ישמש כפלטפורמת גיוס מרכזית באמדוקס העולמית.

המטרה הייתה ברורה: באמדוקס זקוקים לפתרון כמה שיותר מידי וכמה שיותר מתקדם בו בעת. רצו ממשק טכנולוגי מתקדם אבל גם מערכת גיוס פשוטה שתאפשר לכל מנהל בקבוצה לקחת חלק אקטיבי בתהליך הגיוס. במערכת החדשה, שתהליך ההטמעה שלה החל רק לפני 7 חודשים, לא רק המנהלים – גם המועמדים לוקחים חלק אקטיבי בתהליך הגיוס. המועמד מגיש את מועמדותו ישירות דרך הממשק מה שחוסך את עבודת הבק-אופיס שכללה איסוף קורות חיים מכתובות דוא"ל שונות, סריקה ומיון לפני משרות.

כעת, מרגע שהעובד ממלא את הטופס בעצמו – הוא בתהליך והוא יכול לראות שקורות החיים התקבלו, שנסגרה המשרה, שהוא במצב המתנה ועוד. אבל היתרון העיקרי של המערכת הזו, המאפשרת שיתוף במידע, הוא העובדה שכעת מנהלים יכולים לעבוד במקביל למחלקת הגיוס. כלומר מנהל מקצועי יכול לראות בכל זמן נתון כמה מועמדים יש לו, מי עבר איזה תהליך, מה נכתב בחוות הדעת עליו, מה נאמר עליו בריאיון ממליצים ועוד. המנהל המגייס יכול להוסיף לעמוד המועמד את חוות דעתו ואת ההמלצות שלו במקביל. זהו כלי גיוס אינטראקטיבי שמאפשר את שיתוף הפעולה האופטימלי בין הגורמים השונים בארגון הלוקחים חלק בתהליך הגיוס.

המעבר למערכת גיוס טכנולוגית אפשרה לאמדוקס לעבור לשלב הבא בגיוסים והוא לפתוח בפני מועמד כמה משרות בו זמנית. בעבר זה נחשב לכפילות ויצר בלבול במערכת לכן לא אפשרו למועמד או לעובד בחברה להגיש מועמדותו לכמה משרות. כיום מועמד יכול להגיש מועמדות במקביל לכמה משרות וזה מגדיל את הסיכויים לקלוט מועמד טוב לתפקיד שמתאים לו. יש את היכולת להצליב נתונים כך שהוא למעשה יגיע לריאיון עבודה במחלקת HR רק פעם אחד ויקבל הצעת שכר פעם אחת בלבד. בצורה הזו, מנהל מקצועי אחד יכול לראות מה כתבו על מועמד מנהלים מקצועיים אחרים, להיעזר בחוות הדעת שלהם וכמובן לבדוק את הסטאטוס שלו (האם הוא עדיין מועמד או שהוא התקבל למשרה אחרת באמדוקס או בארגון אחר). השקיפות הזו מאפשרת למנהלים המגייסים לפעול בצורה עצמאית ואקטיבית לאורך כל התהליך.

ההשקעה של הטמעת המערכת כבר הוכיחה את עצמה כי ביטלו שירותי הבק-אופיס, מה שהוביל לחיסכון של כמה משכורות של עובדות מיקור חוץ בחודש. בנוסף, משיחות שקיימנו עם מנהלים ורכזות הגיוס קיבלנו פידבקים חיוביים. אנשים בארגון התחברו למערכת והבינו את הערך המוסף שלה. כמובן שאת התהליך הזה ניהלו תוך דגש על ההיבט הפסיכולוגי של שינוי שיטת עבודה. לא הנחיתו את המערכת החדשה אלא קיימו מפגשי הסברה והדרכה. רצו שאנשים יבינו ויקבלו את השינוי.

שאלה: האם לא חששתם מירידה במספר המועמדים בעקבות המעבר לפלטפורמת "עשה זאת בעצמך" בה המועמד בעצם אחראי לעדכן קורות חיים?
תשובה: כן, חששנו. לכן דאגנו לאפיין את הממשק בצורה כזו שהוא יהיה כל כך קל, הגיוני וידידותי למשתמש. כיום יש לנו 15,000 קורות חיים מנוהלים במאגר ועד היום נוהלו באמצעותו 411 משרות. כך שבסופו של דבר, אנו זוכים להיענות מצד המועמדים ואנחנו אכן רואים הגשת מועמדויות כפולות או מרובות כלומר המועמדים על העובדה שהם יכולים להגיש מועמדות למספר תפקידים בו זמנית כך שלמעשה המערכת עונה על הצרכים האמתיים שלהם.

שאלה: מה השלב הבא בפיתוח תהליך הגיוס?
תשובה: חסרים לנו פיצ'רים חשובים כמו קרדיט לחברות ההשמה וקרדיט לעובדים (במקרים של חבר מביא חבר) ולכן אנחנו עובדים כיום על הקרדיטים בצורה ידנית במקביל לממשק. בחזון שלנו, הממשק אמור לבצע את תהליך מתן הקרדיטים באופן אוטומטי. בנוסף, יש לנו שלאונים ומבחנים רבים ומגוונים למועמדים (מבחני אינטלנציה, מבחני התאמה לתפקידים טכנולוגיים ספציפיים), בעתיד מערכת הגיוס תיתן מענה אוטומטי גם לנושא המבחנים והמבדקים הללו כך שיהיה לנו קל יותר להעביר אותם ולנהל את הנתונים שמתקבלים באמצעותם בצורה מושכלת.

The post "אמדוקס עברה ועדיין עוברת מהפכה" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עכשיו מה? איך מתקשרים ומתרגמים את השורות התחתונות למחלקת משאבי האנוש ויותר מכך – לעובדים?

"אנשי משאבי אנוש באו ואמרו לנו, 'אתן לא מדברות בשפה שלנו, אנחנו לא מבינים בכלל", נזכרת דניאלה אבירן, כיום דירקטור תגמול ותשתיות HR בקבוצת שטראוס ובעבר מנהלת שכר והטבות באמדוקס. "זה היה מאוד חריף. נתקלנו בפידבקים שליליים מהשטח. ניסינו להוריד מדיניות תגמול. אמרו לנו זה לא טוב ולא עובד. מנהלי משאבי אנוש התקשו מאוד להסביר לעובדים את הרציונל מאחורי מדיניות חדשה או תכניות חדשות. אבל לא חייבים לקבל סטירה, אפשר לגלות את הצורך באמצעים אחרים".

אחד האמצעים שעליהם מדברת אבירן הוא סקר אקלים ארגוני. "צריך לוודא שהשאלות בו מכוונות לבדיקת מידת ההיכרות עם המדיניות ולא מידת שביעות הרצון ממנה. כלומר, האם הנשאל מבין את מדיניות החברה בנושא שכר או תגמול אנשי מכירות. אלו שאלות שיתנו לנו קצת יותר את המידע המבוקש.

אמצעי נוסף מתרגמת אבירן על דרך השלילה – השקיפות של מנהלים מול עובדיהם. "אלה המסרים של מנהל שלא מחזיק מספיק טוב את האסטרטגיה והדיפרנציאציה. מנהלים שלא מחזיקים את זה מספיק טוב, מתקשים להעביר לעובדים את המסרים שלהם, מה גם שזה מקטין אותם עצמם".

דופקים אותי

במגרש שלה, כדי להפחית את תחושת המרמור בקרב מנהלים ועובדים ("הרגישו שדופקים אותם"), פילחה אבירן ושותפתה לאגף התגמול באמדוקס, לילך סלע, שלושה מעגלי תקשורת לאסטרטגיית השכר והתגמול.

"הראשונה, לעובדים. ליצור אצלם תחושת הוגנות מתוך ידע והבנה של מה אני מקבל. הערך הנתפש של חבילת התגמול הקודמת היה מאוד נמוך. רצינו לשפר את הערך הזה, את ההבנה למה החברה החליטה על אסטרטגיה כזאת ולא אחרת. רצינו להרים אותם מהקרשים ומהמרמור האינסופי של 'דופקים אותי'.

"שנית, העשרת ארגז הכלים הניהוליים. ברגע שמנהלים חשו שהם יותר מבינים ויותר מתייעצים איתם, הם הגיעו בסופו של דבר אלינו עם פידבקים ועם הצעות לשיפור.

"דבר נוסף – לחברה. אחד הצמתים הראשונים שבהם תקשור נכון של אסטרטגיית התגמול הוא קריטי, זה בגיוס העובדים. הם הולכים הביתה בידיעה שהם מקבלים איקס שכר בסיס. אבל איפה הנושא של הטבות סוציאליות, ובונוסים ונוספים? לא תמיד אנחנו יודעים לשקף את זה למועמד.

"זיהינו בעצם שלושה מעגלים של מסרים ותקשור. אסטרטגיית התגמול בארגון, מדיניות ותהליכים מקומיים (לוקאלי מול גלובלי), והעובד אישית – איפה הוא נמצא בתוך הדבר הזה, איפה הוא יכול להשפיע בתוך התגמול שלו".

 אבירן מדברת על היישום כמכלול. תקשור בשלבים נוסה אבל לא ממש עבד, להבנתה "כי אי אפשר להפריד את אסטרטגיית התגמול ממה שהעובד רואה או מהתהליך המקומי שהעובד הוא חלק ממנו. הבנו שהדברים צריכים להיות משהו הוליסטי יותר".

מכאן, הדרך ליישום סיסטמתי הייתה מהירה יחסית. "מה שהתחלנו לעשות זה לפמפם את הנושא בכל מפגש שהיה לנו עם מנהלי משאבי אנוש, עם מנהלים ועם עובדים. בכל פעם שנפתח תהליך שכר, היינו מכנסים את מנהלי משאבי אנוש ושוב מסבירים על אסטרטגיה ועל שכר ומדרג ארגוני, ורק ה'שוב ושוב' הזה הוטמע בסופו של דבר".

מניסיונה, אבירן סבורה שאסטרטגיית תגמול הכוללת חייבת להיות מקושרת עד אחרון העובדים באסטרטגיית הארגון ובאסטרטגיית משאבי האנוש. "אנחנו באמדוקס – ארגון שהוצאת השכר שלו היא ההוצאה הכבדה ביותר והמשפיעה ביותר על רווחיות הארגון, היינו צריכים ליצור איזון בין החלקים הקבועים ובין המשתנים. אלו דברים שהעובדים כולם חייבים להבין. אם אנחנו נסטה בהוצאות השכר שלנו בעשירית האחוז, הרווחיות של החברה כולה תיפגע קשות. לכן נושא האיזונים היה אחד מאבני הדרך שחינכנו אליהם ראשית לכל".

השלב הבא: אסטרטגיית משאבי האנוש. מהו פרופיל העובדים והמנהלים? "זו לא בדיוק אותה אסטרטגיית תגמול ולכן גם היא צריכה לקחת בחשבון האם יש לנו עובדים מבוגרים, האם יש לנו עובדים צעירים, מה שיעור התחלופה בארגון, או האם זה ארגון שאנשים נכנסים בגיל 25 ויוצאים בגיל 67".

מנהלים לא מבינים

אבירן: "תתפלאו כמה מנהלים לא מבינים את השימוש בסקרי שכר ואיך מנתחים אותם. על-סמך מה אנחנו קובעים את מה שאנחנו קובעים, שבסופו של דבר ישפיעו על שכר העובדים? זה מעלה את תחושת ההוגנות שלנו כלפיהם".

אספקט משמעותי נוסף הוא גאוגרפי. "בחברות גלובליות חשוב מאוד", אומרת דירקטור התגמול בשטראוס, "להבין מה נקבע בישראל או במדינה מסוימת אחרת, ומה נקבע ברמת הנהלת התאגיד. ישנם דברים שמנהל שכר והטבות לא קובע בכלל באותה מדינה. חשוב להבין למה נקבעו דברים בסדרי גודל גלובליים. הם בדרך-כלל קשורים לאסטרטגיית הארגון. שטראוס, לדוגמה, לא פועלת כחברה אחת ושם אסטרטגיית התגמול היא שונה כי יש לה שותפויות וחברות בנות".

השמיים הם תגמול

בסיכום דבריה במסגרת אותה ההרצאה בכנס משאבי האנוש HR2012 שנערך בתחילת החודש בתל-אביב, אמרה אבירן: "לקחנו כמה דברים מרכזיים. הראשון זה איפה אני נמצא

במדרג הארגוני, ואיך כל זה קשור למה שבסופו של דבר אני רואה בתלוש. הוא צריך לראות בסופו של דבר את התגמול שלו, לאן הוא יכול להגיע. המיקום שלהם בתוך הארגון הוא חשוב, כי כך נקבע השכר והבונוס.

"עוד דבר, האחריות של העובדים על רמת התגמול שלי. אז אולי שכר אני מקבל לפי התפקיד, אבל את הבונוס אני אקבל לפי הביצוע שלי. מה אני יכול לעשות כדי לשפר ולקבל יותר ולהתקדם לתפקיד הבא. זה צריך להיות מחודד לעובדים, כי אם העובד לא מרגיש שהוא אדון לגורלו, חלקית לפחות, הוא לא ישקיע יותר.

"ערך נתפס – יש כמה נושאים של ערך נתפס לעובדים. היכולת שלנו לבוא ולכמת לעובדים את מלוא חבילת התגמול היא צנועה, במקרה הטוב. בשטראוס הגענו למצב שהעובד מכיר בערך 40% מחבילת התגמול שלו. לכן זה קריטי, שהעובדים יבינו מה הם מקבלים באמת.

הערך הנתפס בצורתו האחרת הוא של החבילות הפנסיוניות".

בשורה התחתונה, ערוצי התקשורת הנתפשים כאמינים ביותר בעיני העובדים והמנהלים עברו שינוי מהותי בשנים האחרונות. "בעבר", תיארה אבירן, "רב סרן 'שמועתי' היה ערוץ התקשורת האמין ביותר. כיום זה פגישות צוותיות וחברתיות, אינטרה-נט, פורטל ארגוני, פייסבוק ופוסטים, צ'ט, אתרי HR ועוד. הללו מחברים בין אנשי התגמול לקהילת משאבי האנוש בראש ובראשונה, מנהלים מדרג ראשון ועד סמנכ"לים, ועובדים קיימים וחדשים. לכל אחד מקהלי היעד האלו דרוש ניתוח קצת שונה".

ל"מסע" הארוך שתיארה כאן אבירן חברו שותפים רבים מתוך החברה ומחוצה לה. ברשימה, בין היתר, נמצאות מחלקות המרקום וההדרכה, המחלקה המשפטית, מחלקת השכר וההטבות, אנשי משאבי האנוש בחטיבות ויועצים חיצוניים ומומחי תוכן.

The post "תקשור לקוי של אסטרטגיית תגמול יוצר עובדים ממורמרים" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תגמול ותמריצים הם כבר מזמן לא רק בונוס חד פעמי על תרומה לחברה, אלא פילוסופיה שלמה, מסועפת ומושכלת.

אבן בוחן קלאסית למורכבות הדבר נחשפה לאחרונה בכנס משאבי האנוש HR2012 שנערך בתל-אביב החודש. מדובר בחברת ההיי-טק המתוקשרת אמדוקס, המונה קרוב ל-20 אלף עובדים ובעלת מבנה עסקי מיוחד. פועל יוצא מכך הוא מורכבות העיסוק בכל הקשור לכוח האדם בחברה.

"אמדוקס זה לא אסם ולא מיקרוסופט", פוסקת לילך סלע, האחראית על שכר ותגמול עובדים בענקית התקשורת הישראלית. כשהצטרפה למצבת העובדים, אי שם בתחילת המילניום הנוכחי, מנתה החברה רק קרוב ל-9,000 עובדים וענף ההיי-טק עמד בפתחו של המשבר הגדול דאז. "הייתי צריכה לבחון איך קושרים בין אסטרטגיית התגמול בחברה שלנו, למשאבי אנוש", משחזרת סלע. "קשה להזדהות עם חברה כזאת, זה לא פשוט גם בגלל הגודל. אנחנו רוצים לתגמל את האנשים שלנו בצורה הטובה ביותר, משכר הבסיס דרך ההטבות, בונוסים מיוחדים. אצלנו זה כלי מאוד דומיננטי למנהלים, לתגמל על מאמצים 'אד-הוקים' (מכווני מטרה, י"ח), נוסף על תגמולים לא כספיים כדי לתת את ההכרה לעובדים במהלך השנה".

אז איך עושים זאת הלכה למעשה? "יש לנו כמה תמות כשאנחנו בונים את החבילות האלה. ראשית, איזון. איך אנחנו מאזנים בין הצרכים העסקיים של החברה, לשוק ולצרכי העובדים. זה לא תמיד עולה בקנה אחד. חברות שירותים שונות מחברות אחרות באחוזי הרווחיות שלנו. לנו יש את ההון האנושי, אבל תקציב ההוצאות הגדול ביותר באמדוקס הוא שכר. ולכן שינויים שאנחנו עושים באחד מהמרכיבים הללו משפיע ישירות על רווחיות החברה. אנחנו כל הזמן מנסים לראות איך לאזן, ומצד שני לשלם לאנשים שלנו שכר תחרותי.

"הדבר השני הוא להיות תחרותיים בצורה גלובלית. להכיר את צוותי העבודה בחמישים מדינות. אנחנו מסתכלים על זה בראייה אינטגרטיבית ויודעים שהתוכניות הנכונות מעודדות את ההתנהגויות הרצויות. לפעמים, ככל שהאוכלוסייה הטרוגנית יותר, זה הופך לחרב פיפיות ולא מביא את התוצאות הנכונה.

"זו בעצם הפילוסופיה שלנו. היא מאוד פשוטה וקליטה להבנה. ראשית, האיזון שדיברתי עליו. אנחנו עושים את זה באמצעות בניית מבנה עם חלק קבוע וחלק לא. הקבוע הוא שכר הבסיס וההטבות לעובדים, לפי השוק המקומי. ברכיבים המשתנים, ישנו חלק שהוא תלוי ביצועים".

התאמת שכר גאוגרפית

סלע, בהרצאתה בכנס, מיפתה על-פה שלושה היבטים עיקריים כדי להמחיש נקודתית את דרך העבודה וקביעת התגמולים. בחינת השכר השנתי; תכניות הבונוס והתמריצים, והתגמול לטווח ארוך (התגמול ההוני, אופציות ומניות).

"כשאנחנו מדברים על שכר, דבר ראשון אנחנו מסתכלים על השוק המקומי", ציינה. "יש מקומות בעולם שניתן הרבה ויש מקומות שלא. אם יש מדינות שבהן השוק צומח ואנחנו יודעים שרוב העובדים מקבלים העלאות שכר שם, אז גם אנחנו".

אך מה עושים כש"במקומות שלא" מקנאים העובדים בתנאי זולתם? "המנהלים שלנו מנהלים אנשים בכל העולם. ואז יכול להיות מאוד שהם רואים תקציבים מאוד גדולים אצלם ובמקומות אחרים אין. את הדבר הזה צריך להסביר את זה לעובדים".

באמדוקס, אומרת סלע, משלמים בגין ביצועים טובים וזה לא חדש. אלא שתוכניות הבונוסים שלהם לטווח קצר נעות על ציר, כדברי סלע. "יש לנו את רוב העובדים בחברה שנמדדים על תכנית בונוס שנתית וגם פונקציה של ביצועי החברה (נתון לשיקול דעת ההנהלה). אנשים שהם לא מנהלים, ברגע שהתוכנית מופעלת, יקבלו את הבונוס לפי הביצועים שלהם. אנשים בדרגות ניהוליות זו פונקציה של ביצועי החטיבה וביצועיהם עצמם".

שתי תכניות תגמול נוספות באמדוקס מיועדות לפחות עובדים אבל הן הרבה יותר מסובכות. אחת מהן מיועדת לתפקידי מפתח בארגון, ולא רק לאלו שעובדים מול הלקוח. השנייה בהקשר זה נתפרה עבור אנשי מכירות. הם, כצפוי, נמדדים במדד הבוקינג, כלומר כמה כסף הם מביאים לחברה.

אולם לא רק העובדים צריכים להיות בעניינים, גם ובעיקר ההנהלה. ואגב, תכנית התגמולים לא בהכרח שזורה במצב השוק. "אנחנו יושבים עם הצוותים שלנו ועושים מחקר על השווקים בעולם, על המגמות, ועושים ניתוח מלמטה, כדי להגיע למצגת עם עשרה שקפים להנהלה ולהגיד מה אנחנו רוצים. כן משבר כלכלי לא משבר כלכלי, המון ארגונים מבינים שאי אפשר לתת אותו דבר לכולם, ומכיוון שהשוק כל-כך ורסטילי, אי אפשר לתת כל הזמן עליות שכר וצריך לחשוב איך עושים את זה נכון. הציפיות של העובדים משפיעות ומושפעות מקבלת ההחלטות. אם במדינה מסוימת לא מרגישים את צלו של המשבר, זה משהו שצריך לנהל".

The post "עובדים שלנו בעולם יקבלו שכר גבוה, אחרים לא" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מי הגיע?
סמנכ"לי משאבי אנוש: יהודית אפרימי מבינת, מיקה מזור מאמדוקס, עינבל שניידרמן ממלם, חיים סרור מבז"ן, סיגל סרור מ- 888 (עד לאחרונה), עפרית כהנא מ- yes (עד לאחרונה), שלומית לוי מקודאק, נירית כהן מאינטל, דגנית ישראלי מטלדור, ד"ר שלמה קוגן מסונול, צביקה גלייטמן מאלבר, וגדי לוטן, מנכ"ל פילת – שנתן חסות לאירוע כולו.

בנוסף לכך השתתפו בערב גם: אלון פיאדה מחברת HRus, אורנה לוי וגלית כספי מחברת פילת.

במסעדת מלון ליאונרדו בוטיק ברמת החייל התקבצו בכירי ענף משאבי אנוש בארץ כדי לחגוג עם הנהלת HRus את השקת הכנס הראשון של קהילת משאבי אנוש HR 2012 – הכנס המרהיב שהתקיים בבוקר (ב') במלון דן פנורמה בת"א ואליו הגיעו כ-300 חברי הקהילה.

כמו כן, במסגרת חגיגות הערב נפרדה הקהילה מקלינטון ווינגרוב, בכיר בפילת העולמית, שהגיע ארצה כדי להוביל את המליאה ולהרצות בנושא HR Global במהלך הכנס. קלינטון חזר לארה"ב בבוקר שלמחרת לא לפני שהספיק לפגוש את בכירי הקהילה ולהביע את התרשמותו ממידת הרצינות, האכפתיות והמקצועיות שמאפיינת את מנהלי משאבי אנוש בארץ.

במהלך הערב הוכרז לראשונה שיתוף הפעולה, הרוקם עור וגידים, בין קהילת משאבי אנוש האזרחית לבין חיל השלישות, כדי לקדם במשותף את הנושאים החשובים לקהילה והם: הטמעת טכנולוגיית משאבי אנוש ומעבר ליישומי משאבי אנוש מתקדמים לצד פיתוח מודלים חדשים לניהול ושימור כישרונות, מודלים חדשניים להערכת עובדים, הדרכת עובדים, בניית מסלולי קידום ועוד.

כמו כן, דן הפורום המצומצם והבכיר בנושא עתידו של ענף משאבי אנוש בארץ, הצורך הקריטי היום יותר מאי פעם למשוך אנשים כישרוניים ומסורים לעסוק בתחום, הצורך במתן פתרונות להכשרת חיילים משוחררים ואקדמאים למקצועות משאבי אנוש והערכות לקראת מקצועות העתיד בתחום כמו: גיוס באמצעות רשתות חברתיות, תהליכי גיוס בוועידות-ווידיאו, Head Hunting  למשרות בכירים ולתפקידי ליבה ועוד.

The post ערב בכירים – מפגש סמנכ"לי משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.