6 שיטות מוכחות לשימור עובדים בארגון

6 שיטות מוכחות לשימור עובדים בארגון

נטישת עובדים הפכה לתופעה רווחת יותר מאי פעם. מנהלות משאבי אנוש מגלות איך הן מתמודדות עם האתגר

שיתוף
שימור עובדים

שימור עובדים

שימור עובדים הוא אתגר שמעסיקים נדרשים להתמודד איתו כבר יותר מעשרים שנה, אבל אפילו זקני המעסיקים אינם זוכרים תקופה בה הנאמנות למקום העבודה הייתה בשפל נמוך כל כך. תופעה זו מובלת על ידי עובדים צעירים בגילאי 22-32, שמעניקים משמעות חדשה לגישה הגורסת אפס נאמנות למקום העבודה. מעסיקים מכל התחומים, הענפים והמקצועות מעידים, כי מספיק שהחברה מעבר לכביש תציע לעובד עוד 500 שקלים במשכורת, כדי שהוא יקח את חפציו וילך בלי להביט לאחור.

"האתגר הגדול ביותר למעסיקים כיום, הוא נושא ההתמדה של עובדים במקום העבודה", אומרת דנה ליברמן, סמנכ"לית משאבי האנוש של UPS בישראל. "בני  דור ה-Y לא מאופיינים בנאמנות למקום העבודה. הדוגמה הקיצונית לכך היא של אנשים צעירים מאד, שמגיעים אחרי הצבא רק כדי לאסוף מספיק כסף לטיול. ברגע שהם חסכו את הסכום שהקציבו לעצמם הם עוזבים. פחות מעניין אותם העתיד והטווח הרחוק.

"אבל גם עובדים בוגרים יותר בדור ה-Y מתמקדים בתועלת המוחשית העכשווית. אנחנו, ב-UPS בישראל, משתדלים מאוד לתת לעובדים שנקלטים, מניעים להמשיך איתנו לטווח ארוך".

1. סביבת עבודה תומכת, אופק מקצועי, ויותר שעות פנאי לעובד

"למשל", אומרת ליברמן, "הנוחות, הפנאי וההנאות המיידיות, הרבה יותר חשובות לבני דור ה-Y לעומת בני הדורות הקודמים. אני מעריכה שזו תופעה שקיימת בכל העולם המערבי. לאו דווקא בישראל. אחד הביטויים לכך הוא הרצון, של גברים ונשים כאחת, לצאת בשעה 16:00 מהעבודה, ולא רק כדי לקחת את הילדים מהגן. גם אצל עובדים שאין להם עדיין ילדים רואים את הרצון לצאת מוקדם, לעיתים אף יותר מאשר אצל הורים לילדים. וחברות שרוצות לשמר את עובדיהן חייבות להתארגן בהתאם.

"גורמים נוספים שיכולים לסייע לארגון לשמר את עובדיו הם יצירת סביבת עבודה נעימה ותומכת, ולתת לעובד אופק מקצועי. חשוב מאוד שהעובד ידע מה מחכה לו מעבר לפינה בכל הקשור לאופק המקצועי, ולתועלת שהוא מקבל בתמורה להתמדה במקום העבודה".

2. מענקי התמדה

גורם חשוב נוסף שמסייע בשימור עובדים הם מענקי התמדה המוענקים על פני זמן. כל מענק ניתן לאחר פרק זמן מסוים שאינו ארוך מדי. מדובר בסכומי כסף שמחכים למי שמתמיד במקום העבודה במשך תקופה מסוימת. "אצלנו", אומרת ליברמן, "העובדים מקבלים מענק ראשון לאחר כמה חודשים, מענק שני לאחר שנה, וכך הלאה.

"אני מאוד מאמינה בשיטה הזאת. והיא גם מאוד נהירה לאנשי דור ה-Y. העובדה שמחכה להם מענק התמדה בטווח לא ארוך, מספקת להם אינטרס להישאר בארגון, משום שהיא מגדילה את התמורה הכספית שהם מקבלים".

3. תקופת התנסות בתפקיד המיועד, שאחריה מסלול התפתחות

"גורם מסוג אחר שמסייע רבות בשימור עובדים", אומרת ליברמן, "הוא שהעובדים ידעו לאיזה ארגון ולאיזה תפקיד הם נכנסים. לכן, עובד שנקלט אצלנו מקבל תקופת התנסות של כמה ימים בתפקיד שאליו הוא מיועד. לאחר ימי ההתנסות, אם לא מוצא חן בעיניו, הוא יכול לעזוב. ההתנסות מתבצעת למעשה בשלב הקליטה של העובד.

"עובד שמחליט להשאר עובר לשלב הבא, שבו הוא רואה לפניו מסלול התפתחות, ואת סוג המקצוע שהחברה מקנה לו. כלומר, ברגע שהעובד רואה שלהישארותו (והתמדתו) בחברה יש תמורה נוספת, מעבר לתמורה הכספית, יש כאן ערך שמבדל אותנו".

4. מיקסום התאמת המועמד לאופי הארגון

"גיוס מוצלח של עובד, שמתורגם לאחר מכן לשימור מוצלח, דורש מיקסום של התאמת העובד לארגון על כל רבדיו", אומרת נורית שגב, סמנכ"לית משאבי אנוש של חברת שסטוביץ'. "לכן, אחד האתגרים הגדולים העומדים בפני מנהל משאבי האנוש הוא להכיר את הארגון, המנהלים, האנשים וההוויה מספיק טוב, כדי למקסם את ההתאמה בין המועמד לבין החברה והתפקיד. חלק חשוב מכך הוא זיהוי הפוטנציאל של המועמד.

"כדי להצליח בכך, מנהל משאבי האנוש חייב להיות מסונכרן בשלושה מישורים. ראשית, במישור ההתאמה לארגון. צריך לזהות האם המועמד הוא בעל תכונות הנדרשות בארגון, כמו למשל יכולות של חדשנות וסקרנות. בארגונים שעוסקים במסחר ומכירות, לדוגמה, חשוב לוודא שלמועמד יש יכולות בתחום התפקידים הללו".

5. התאמת המועמד ליחידה הארגונית אליה הוא מיועד

"המישור השני", אומרת שגב, "הוא התאמת המועמד ליחידה הארגונית. מנהל משאבי האנוש צריך לזהות באיזו מידה יוכל המועמד להשתלב ביחידה הארגונית שאליה הוא מיועד. לכל יחידה ארגונית יש 'מטען גנטי' משלה, יש תרבות משלה, הוויה ארגונית משלה, ואופי משלה. אם גייסתי עובד שלא יעמוד בקצב של שאר העובדים ביחידה, לדוגמה, עשיתי התאמה לא טובה. לשם המחשה, בחטיבת הקוסמטיקה שלנו חשוב שלמועמד יהיו יכולות מולטיטאסקינג.

"בחטיבה שהיא מאוד מגובשת, חשוב שלמועמד יהיו כישורים חברתיים מאוד גבוהים, כדי שישתלב במהירות. אם זו יחידה שעוסקת בקדמה וחדשנות, יש לבצע את ההתאמה גם לכך".

6. התאמת המועמד למנהל הישיר

"המישור השלישי הוא ההתאמה למנהל הישיר", אומרת שגב. "מנהלים שונים אוהבים לנהל טיפוסים שונים. יש מנהלים שמעדיפים להשאיר לעצמם את החשיבה והיצירתיות ומעדיפים עובדים ביצועיסטים, ויש מנהלים שאוהבים לנהל את המשימות, ומעדיפים שהעובדים תחתם יהיו יותר יצירתיים, יוזמים ומקדמים. לכן חשוב להתאים את העובד למנהל.

"אם אגייס עובד שלא תהיה לו כימיה עם המנהל, או שהוא לא משלים אותו, או שלא ניתן לגשר על ההבדלים ביניהם, החיבור הזה לא יעבוד. ההתאמה למנהל היא המישור היותר מאתגר.

"כך שבשורה התחתונה, בעת תהליך קבלת המועמד לארגון חשוב לזהות הרבה מאוד מרכיבים שיעידו על מידת ההתאמה שלו. ככל שההתאמה תהיה טובה יותר, כך תהיה קליטתו של העובד טובה יותר והוא יישאר בארגון לאורך זמן".

 

אין תגובות

השאר תגובה