אובדן פרויקט בגלל שיפוט שגוי של טלנט מיומן ומוכשר, שבעבר הביא לארגון הישגים רבים, מציב דילמה מורכבת עבור מנהל משאבי אנוש.
לטלנט שעליו מדובר יש כישורים חיוניים והיסטוריה של הישגים, המצביעים על ערך עצום שהוא מייצר לארגון.
עם זאת, פעולותיו והחלטותיו במסגרת הפרויקט הספציפי שאבד, הובילו לכישלון ברור, למרות האזהרות שהזהירו אותו שאר חברי הצוות.
התמודדות עם מצב זה דורשת גישה המאזנת בין אחריות לבין טיפוח תרבות ארגונית של חדשנות והצלחה ארוכת טווח.
העדיפות המיידית של מנהל משאבי אנוש, בשיתוף פעולה עם מוביל הפרויקט, היא לבצע ניתוח יסודי וחסר פניות של הפרויקט שנכשל. לא כדי להאשים את הטלנט הספציפי אלא כדי להבין מה בדוק קרה ולמה זה נכשל.
לברר מה הוביל לטעות השיפוט של הטלנט, האם היה זה חוסר מידע, ביטחון עצמי מופרז, אי הבנה של הסיכון, או אולי תקלה בערוצי התקשורת שבהם אזהרות הצוות לא עובדו כראוי. ניתוח זה חיוני לקביעת הצעדים הבאים המתאימים.
אם הטלנט יקבל שבחים על לקיחת הסיכון והיוזמה, במקרה הספציפי הזה, תהיה לכך השפעה הפוכה להשפעה הרצויה וזה עלול לשלוח מסר שגוי לשאר חברי הצוות.
לקיחת סיכונים היא אמנם חיונית לחדשנות, אבל היא חייבת להיות מחושבת ומושכלת.
פרויקט כושל, במיוחד כאשר האחראי לכישלון היתעלם מאזהרות, מצביע על טעות בשיקולים ולא על מעשה ראוי לשבח על תעוזה. לכן יש להתמקד בלמידה מהניסיון והפקת לקחים.
מנגד, הפחתת סמכותו של העובד לפעול באופן עצמאי לחלוטין, יכולה אמנם להיראות כתוצאה טבעית, אבל היא עלולה לחנוק את היצירתיות והיוזמה שהופכות את הטלנט הזה לכל כך יקר ערך.
גישה ענישתית עלולה להוביל לתרבות של פחד, שבה עובדים מהססים להציע רעיונות חדשים או לקחת סיכונים הכרחיים, ובסופו של דבר לעכב חדשנות.
לכן, הגישה היעילה יותר כוללת שילוב אסטרטגי של לקיחת אחריות ופיתוח מקצועי.
להלן 3 צעדים שיש לנקוט כשפרויקט נכשל בגלל טלנט שלקח סיכונים גדולים מדי:
1 שיחה ישירה וכנה עם הטלנט היא חיונית:
יש להכיר בהישגיו ובערכם בעבר, אבל להתייחס באופן חד משמעי לכישלון הפרויקט ולהשפעת שיקול דעתו.
יש להדגיש את החשיבות של הקשבה לדעות של חברי הצוות ולבצע אימות סיכונים, במיוחד כאשר מועלים חששות. זוהי הזדמנות לאימון ולהשתקפות, לא רק לנזיפה.
2 ליישם אמצעי הגנה ספציפיים וזמניים, ולא צמצום גורף באוטונומיה:
אמצעי הגנה זמניים יכולים לכלול דרישה מהעובד להציג את הערכות הסיכונים ואסטרטגיות שלו בפני פאנל קטן ומנוסה יותר, עבור פרויקטים קריטיים.
לחלופין, לתקופה מוגדרת, החלטותיו של הטלנט שיש בהן סיכון גדול, עשויות לדרוש שכבת אישור נוספת.
זה מאפשר לו להמשיך ולפעיל יצירתיות תוך הבטחת תהליך בדיקה חזק יותר עבור פרויקטים קריטיים.
3 לנצל זאת כהזדמנות למידה עבור כל הצוות:
יש לדון בכישלון הפרויקט בצורה בונה, תוך התמקדות בשיפורי תהליכים ובשיטות עבודה מומלצות לניהול סיכונים.
יש לעודד סביבת עבודה שבה מכבדים אתגרים, תוך שמוודאים שהאזהרות נשמעות ונלקחות בחשבון.
בסיכומו של דבר, כדי להגיע להצלחה ארוכת טווח, החברה זקוקה לתרבות ארגונית שמעודדת חדשנות, אבל פזיזות אינה מתוגמלת.
תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא להדריך את הטלנטים לקראת לקיחת סיכונים מושכלת יותר, ולחזק את חשיבות שיתוף הפעולה ושיקול הדעת הנכון, במקום פשוט להעניש את היוזמה שלהם.
גישה מאוזנת זו עוזרת לטלנטים לצמוח מהטעות שלהם תוך שמירה על יכולת החדשנות העתידית של החברה.
