גיוס של טלנט מוביל ומבוקש, בעל כישורים יוצאי דופן, הוא תמיד הישג משמעותי עבור מנהלי משאבי אנוש.
עם זאת, כאשר מתברר כי המועמד צמח בסביבה בעלת תרבות ארגונית, שיטות עבודה והיררכיה, השונות לחלוטין מאלו של הארגון המגייס, עולה דילמה כבדת משקל: האם פער התרבויות והרגלי העבודה הוא תמרור אזהרה שמנבא כישלון, או שמא מדובר בהזדמנות לצמיחה וחדשנות.
במילים אחרות, האם זו סיבה לוותר על המועמד ולדחות את מועמדותו. התשובה הקצרה היא: לחלוטין לא.
ויתור אוטומטי על מועמד מוכשר רק בשל רקע ארגוני שונה הוא הפסד נטו לחברה.
החוקרים של חברת המחקר גרטנר טבעו את המושג Shifting from Cultural Fit to Cultural Add (מעבר מהתאמה תרבותית לתרומה תרבותית).
לדברי החוקרים של גרטנר, ארגונים שמחפשים רק מועמדים שמתאימים לתבנית הקיימת, סובלים מהומוגניות מחשבתית וקופאים על שמריהם.
לעומת זאת, הבאת נקודות מבט חדשות מארגונים בעלי תרבות ארגונית שונה, מעודדת יצירתיות ומשפרת את פתרון הבעיות בארגון.
יתרה מכך, ממחקרים של חברת מקינזי על גמישות ואג'יליות ארגונית עולה, כי היכולת לשלב עובדים שמביאים איתם מתודולוגיות עבודה מגוונות וצורות חשיבה לא קונבנציונליות, היא קריטית להישרדות בשוק תחרותי.
פערים בהרגלי העבודה, כמו למשל עובד שמגיע מחברה מהירה בעלת מבנה ארגוני שטוח, ומצטרף לחברה היררכית ובירוקרטית, או להיפך, לא מהווים מחסום בלתי עביר, אלא אתגר ניהולי שניתן לפתרון באמצעות תהליך קליטה מובנה וחכם.
אם כן, מהי מפת הדרכים לשילוב מוצלח. כדי לוודא שהטלנט לא יפלט מהמערכת בגלל סיבות של תרבות ארגונית, על מנהל משאבי האנוש להוביל אסטרטגיית קליטה ייעודית המבוססת על שלושה עוגנים מרכזיים.
להלן 3 העוגנים שיש לבסס עליהם אסטרטגיה קליטה ייעודית של טלנט שמגיע מתרבות ארגונית שונה:
1 תיאום ציפיות שקוף ומפותח:
עוד בשלב הראיונות, ובמיוחד בימי העבודה הראשונים, יש לשקף למועמד באופן כנה את ה-DNA של הארגון.
החוקרים של מכון גאלופ מדגישים, כי חוסר בהירות לגבי תפקידים וציפיות ארגוניות הוא הגורם המרכזי לעזיבת עובדים חדשים.
יש להסביר למועמד במפורש איך מתקבלות החלטות בארגון. למשל, 'אצלנו נדרש אישור של שלושה דרגים, בניגוד לחברה הקודמת שלך שבה פעלת עצמאית'. הבנת חוקי המשחק הלא רשמיים מונעת תסכול מוקדם.
2 תוכנית קליטה מובנת וממושכת:
ממחקרים של חברת הייעוץ דלויט עולה, כי תוכניות קליטה אפקטיביות שנמשכות מעבר לשבוע הראשון, ומתמקדות בהיבטים חברתיים ותרבותיים (ולא רק טכניים), משפרות את שימור העובדים בכ-82% ואת הפרודוקטיביות בכ-70%.
עבור טלנט שמגיע מרקע שונה, יש לבנות תוכנית חפיפה הכוללת פגישות סדירות עם ממשקי עבודה שונים כדי שיבין את הדינמיקה הבינאישית הנהוגה בארגון.
3 הצמדת חונך תרבותי:
יש למנות עובד ותיק ומנוסה מהצוות שישמש כחונך (Buddy). זהו כלי קריטי.
מדובר בחונך שאינו מנהל, אלא עמית שיכול לעזור לטלנט לנווט בבירוקרטיה הארגונית, להסביר לו את שיטות העבודה של הארגון הנכוחי ולשמש כגשר תרבותי מיידי, במהלך העבודה השוטפת.
בסיכומו של דבר, שילוב טלנט מרקע ארגוני שונה דורש מאמץ מודע מצד מנהל משאבי האנוש ומצד המנהל המגייס.
עם זאת, ההשקעה משתלמת: במקום לקבל עובד שישכפל את הקיים, הארגון מקבל מנוע צמיחה שמביא איתו את הכלים והתרבות הארגונית של חברות שונות, ומזריק דם חדש ואיכותי לחברה.
