ניהול השינוי בארגון בשיטת Agile

ניהול השינוי בארגון בשיטת Agile

כשבוחנים שגרת עבודה של ארגונים שונים, נראה כי רבים מהם עסוקים באופן תמידי בשינויים. אחת הדרכים היעילות לארגונים להתמודד עם שינויים היא באמצעות השיטה האג'ילית

שיתוף

אחד המאפיינים המובהקים של יישום פרויקט בקצבה המהיר של המאה ה- 21, הוא נושא אי הודאות.

אנו נתקלים ברמות גבוהות של אי ודאות הנוגעות לאפיון הפרויקט ולהטמעתו. שאלות כגון: "מה אנו רוצים לבצע בעצם", "מהם האמצעים בהם נשתמש בפרויקט" ו"מה הזמן שיוקצב לו", כל אלו הן שאלות שמציפות את מתכנני הפרויקטים, בעידן שמשתנה ללא הרף ורץ כל הזמן קדימה. לדברי חיים דויטש, מנכ"ל חברת Agile Spirit, הדרך האופטימלית לבצע ולהטמיע פרויקטים בעידן הנוכחי מושגת באמצעות השיטה האג'ילית. על השיטה הזו יסבירו חיים דויטש ותמר אהרוני מנהלת משאבי אנוש, בהרצאתם בנושא בכנס משאבי האנוש השנתי שיתקיים ב- 31 במרץ 2016.

"רמות אי הודאות משפיעות על אפיון הפרויקט כאשר שיטות מסורתיות של ניהול פרויקטים כושלות בהתמודדות עם הרמות הללו. התוצאות העגומות הן שהפרויקט נכשל או מתאחר, שהמוניטין של מטמיע הפרויקט נפגע ולעיתים אף נגרמים לו הפסדים כספיים. לכן העולם נע קדימה לשיטה אג'ילית מתקדמת של ניהול פרויקטים." מסביר חיים דויטש "בנוסף לכך, בשל אותה אי ודאות ישנו קושי רב לקבוע לוחות זמנים ועמידה בהם, כשלים תקשורתיים והתנגדויות אקטיביות ופסיביות של המעורבים בשינוי."

מהי השיטה האג'ילית לשינוי בארגון וניהול פרויקטים?

"ניהול אג'ילי של הפעילות בארגון מתבסס על 3 עקרונות:

העיקרון הראשון גורס כי אנו מתנהלים על סף כאוס ובמקום לנסות להתאים את המציאות אלינו, אנו חייבים להתאים את עצמנו למציאות המשתנה.
העיקרון השני אומר כי על מנת להצליח עלינו לעבוד בצורה אמפירית. אנחנו אולי לא יודעים להגדיר את כל הפרויקט מראש ועד הסוף, אבל אפשר להתחיל להגדיר ולאפיין את השלבים הראשונים בפרויקט ואז נעצור, נבחן את המציאות החדשה ונגדיר את השלבים הבאים להמשך (inspect and adapt).
העיקרון השלישי מדבר על עבודה בעלת מיקוד וקצב. המיקוד מתבטא בהצרת האופקים – במקום להסתכל על כל הפרויקט, נתמקד בחלק קטן אותו אנו מבינים מצוין. מיקוד מתייחס גם להגדרת מטרות חדות וברורות. תחום הקצב מתבטא בעבודה באופרציות קצובות שהן אחידות בכל הארגון."

כיצד משימת HR מתבצעת בהצלחה על פי השיטה האג'ילית?

"אם לדוגמה אנו רוצים לבצע פרויקט הדרכות לעובדים בארגון, תחום ה- HR בחברה מארגן את ההדרכות הללו, כאשר ארגון ההדרכות עצמו הוא תהליך מורכב ומשתנה. צריך למצוא מרצים, לסכם איתם תכנים, לתאם כיתות בהתאם לזמינות המרצים והחדרים, לפרסם את הקורסים, לרכז את הרישום, לוודא קיום הקורס, לידע את המרצים ואת המשתתפים, לוודא ניקיון וסידור הכיתה והציוד וכד'. אם נכפיל את המורכבות בעשרות קורסים הניתנים מידי שנה, קיבלנו – כאוס. 

על פי השיטה האג'ילית, מחלקת ה- HR תגדיר בתחילה מספר מצומם של קורסים שהכי חשובים לארגון. היא תארגן את המשימות השונות לארגון הקורס באינטרוולים של שבועיים, כאשר לכל אינטרוול כזה מטרות ברורות וחדות. צוות ה- HR ייפגש מידי יום לעשר דקות לוודא שהוא מצליח לעמוד במטרות שלו. בסוף כל פרק זמן של שבועיים הצוות ייפגש שוב לתהליך למידת לקחים ושיפור תהליכים.

בתום סיום הפרויקט הראשון, הצוות שוב יקיים פגישת הפקת לקחים מקיפה יותר, על מנת ללמוד מהנעשה מה עבד מצוין ומה דורש שיפור. חמוש בידע זה הצוות ייגש לתכנון הפרויקט הבא, כלומר קבוצת הקורסים הבאה, וכן הלאה. מהיום הראשון של הפרויקט על הצוות לייצר לוח שנה של כלל הפרויקטים לשנה הנוכחית, כאשר נכונות התכנון תיבחן באופן שבועי, עם זיהוי האיחורים והאתגרים. בהתאם לכך הצוות יוכל להתמודד מוקדם ככל האפשר עם אתגרים אלו, על מנת להקנות לעצמו את היכולת לעמוד בתכנית אינטנסיבית של קורסים.
בנוסף, יתקיימו מפגשים יומיים בנושא, של מחלקת משאבי אנוש עם המנהלים בארגון, על מנת לוודא שההדרכות מתאימות ויעילות לעובדים. רצוי מאוד לעבוד עם אמצעים ויזואליים להמחשת סטטוס הפרויקט, למשל לוח עליו יצוירו ויכתבו היעדים והעמידה בהם, או תוכנת מחשב שתסכם כל מקטע בין ההדרכות.  נושא האחריות הצוותית בארגון הוא עקרון מרכזי, כיוון שזהו המפתח להתקדמות מהירה."

כיצד הוטמע פרויקט בארגון רחב על פי השיטה הזו?

"תמר אהרוני, הטמיעה פרויקט של "שירות מוכר" בסניפים רבים של בנק מרכזי. את אותם התהליכים היא הטמיעה כשהיה ברור לה שזה צריך להיעשות בצורה אג'ילית. ראשית היא הגדירה יעדים חודשיים להטמעת השירות בכל סניפי הבנקים, ובמקום לבצע הטמעה של השירות בסניף אחד תחילה, היא הטמיעה את השלב הראשון של השירות, בכל הסניפים. לאחר שכל הסניפים הטמיעו שלב ראשון, תמר עברה להטמעת התהליך השני. הערך המוסף הוא שכאשר אנו מטמיעים תהליך אחד בכל הסניפים אנו יודעים שהוא עובד בכל סניף ואז אפשר לעבור לתהליך הבא, וכן הלאה. כך תמר הצליחה להטמיע תהליכים מורכבים בעשרות סניפים בנקאיים בארץ בזמן קצר."

 

חיים דוייטש, מנכ"ל Agile Spirit, מאבות ה Agile וראשוני המטמיעים של המתודולגיה בקרב ארגונים בישראל (מאז 2006). Certified Scrum Trainer ו Certified Scrum Coach מטעם ה Scrum Alliance העולמי. בוגר הטכניון בהתמחות בניהול פרויקטים, בוגר הנחיית קבוצות מטעם אוניברסיטת בר אילן ופרופ’ הרי גוטסדינר.

אין תגובות

השאר תגובה