שיתוף

התחרות העזה על עובדים, בצד הצורך הגובר לפתח מוצרים ושירותים מתוחכמים ותחרותיים לשוקי היעד של החברות, מאלצים את מנהלי משאבי האנוש להיות מאוד יצירתיים בכל הקשור לשימור עובדים.

ושימור עובדים לאורך זמן תלוי בכמה גורמים, שהמרכזי ואולי החשוב ביותר מהם הוא קידום.

הכשרת עובדים וקידומם המהיר, מאפשרים לשמר את העובדים תוך הגברת מחוברותם לארגון המוטיבציה שלהם ונאמנותם לארגון.

שילוב של קידום מקצועי או קידום לתפקיד ניהולי, בד בבד עם קידום בשכר, נתפס על ידי העובדים לא רק כהישג אישי, אלא גם כהכרת ההנהלה בתרומתם לארגון.

לכן, נושא הקידום בעבודה ניצב במוקד השיטות ליצירת מוטיבציה בקרב העובדים ולשימורם לאורך זמן.

לא תמיד זה היה המצב. אם עד לפני כמה שנים קידום היה תלוי (בלא מעט מקרים) בטיב היחסים של העובד עם מנהליו, הרי שבשנים האחרונות מבינים מנהלי משאבי האנוש שזמנה של הפוליטיקה הפנימית חלף עבר.

חברה שלא רוצה לאבד טלנטים, שבאיתורם, מיונם וגיוסם הושקעו מאמצים אדירים וכספים רבים, חייבת להקנות להם תחושה שעבודתם מוערכת ביחס ישר להשקעתם ולהישגיהם. והבעת ההערכה היעילה ביותר היא באמצעות קידום.

בעקרון, בחברות גדולות, כל נושא הקידום ומהירותו תלוי לאיזה תפקיד ובאיזו 'דרגת כניסה' נכנס העובד עם גיוסו לארגון.

בדרך כלל, עובדים חדשים נכנסים לארגון לתפקידים זוטרים, עוברים הדרכות תוך כדי עבודה ועולים בדרגות. כלומר מקבלים קידום בהתאם להכשרתם ולידע שצברו.

אף שעובדים רבים מגיעים לארגון כשבאמתחתם כבר קיים ידע רב בתחום בו הם עוסקים, הרי שבתפקידם הראשון בחברה הם עדיין צריכים ללמוד ולהתנסות במשימות הייחודיות לתפקידם החדש בחברה הספציפית אליה גויסו, על פי תחום עיסוקה ודרישותיה של אותה חברה.

כך או כך, בשנים האחרונות, ככל שגוברת הדרישה לקידום מצד טלנטים שלארגון חשוב לשמרם, כך הקידום לדרגות הביניים הופך מהיר יחסית.

אם בעבר נדרש מהעובדים לעבוד פרק זמן מסוים בחברה לפני שקיבלו קידום (נדרש פז"ם), הרי שכיום, לאור העובדה שעובדים מדלגים מחברה לחברה בתוך תקופות קצרות של כשנתיים עד ארבע שנים, ארגונים נדרשים חשיבה מחודשת בכל מה שקשור למהירות ויעילות הקידום.

עובדים צעירים דורשים כיום לקבל קידום מהיר ולא מוכנים להמתין פרק זמן של יותר מכמה חודשים.

ארגון שלא יעניק להם את הקידום המהיר, יגלה שהם עוזבים לחברה אחרת שבה יוכלו לקבל תפקיד שהם רואים בו קידום.

התוצאה היא שארגונים מאפשרים כיום קידום מקצועי ולעיתים אף לתפקידים ניהוליים, ברגע שהעובדים מפגינים יכולות מקצועיות מספיק טובות, ושלא נדרש לנהל אותם בצורה מהודקת.

במילים אחרות, ברגע שעובד מגלה יוזמה, נטייה לחדשנות והצטיינות בתפקידו, הארגון נוטה לאפשר לו להתקדם לתפקיד הבא.

יש שלושה סוגי קידום שמתחלקים לשתי קבוצות: קבוצה אחת היא קידום אנכי. כאן מדובר בקידום לתפקידים מקצועיים שיש בהם יותר תחומי אחריות, או לחלופין לתפקיד ניהולי.

הקבוצה השנייה היא קידום רוחבי. כאן מדובר בקידום מקצועי (ולא לתפקיד ניהולי) אבל לא בהכרח לתפקיד שיש בו יותר סמכויות. 

קידום רוחבי משמעו שבמקום לקבל קידום לתפקיד עם יותר סמכויות, העובד עובר לקו מוצרים שונה, שנדרשות בו אותן יכולות שהוא הפגין בתפקידו הקודם, ושניתן ליישם בו את ההכשרה והיכולות שהוא קיבל טרם הקידום.

קידום רוחבי שכזה מרחיב את יריעת היכולות, ההתנסות והידע המקצועי של העובד, ובה בעת מוסיף עומק ויכולות לקורות החיים שלו.

אשר לקידום לתפקיד ניהולי: לא לכל עובד יש כישורי ניהול. מה גם שבכל ארגון יש צורך בהרבה יותר עובדים מקצועיים מאשר מנהלים.

לכן חשוב מאוד לעודד עובדים טובים להמשיך להתקדם ולפתח את היכולות שלהם בתחום המקצועי.

 

אין תגובות

השאר תגובה