ד"ר גדי רביד, דיקן בית הספר למנהל עסקים במכללה האקדמית נתניה ומנכ"ל חברת הייעוץ "החוליה החסרה", נשא הרצאה בכנס הרווחה השנתי שהתקיים ב-14 ביוני בכפר המכביה.
ד"ר רביד, בעבר מנהל ההדרכה ומנהל משאבי אנוש של חברת "טלרד", סמנכ"ל משאבי אנוש של חברת רב בריח ומנכ"ל ודיקן הקריה האקדמית לניהול – רופין, העביר למאות אנשי משאבי אנוש ורווחה שישבו באולם את המסר הבא: "התפקיד שלכם הוא לראות את האנשים שלכם".
ד"ר גדי רביד פתח את הרצאתו בתיאור סיטואציה ארגונית שבה נכח הוא עצמו כאשר ניהל את ההון האנושי בטלרד. הנהלת החברה הביאה מרצה מבחוץ, פרופסורית ידועה וכאשר זו הגיעה לחברה וראתה שד"ר רביד נמנה בסגל המרצים – היא שאלה את המנהל "למה הזמנתם אותי אם יש לכם את גדי? הוא גם חוקר וגם מרצה…". המסקנה, לשיטת ד"ר רביד ההנהלה לא רואה את הכשרונות שלה עד שמישהו מבחוץ לא בא ו"מסמן" אותם ככשרונות.
ד"ר גדי רביד: "אדם בר העסקה בא אלינו עם הצעה אלטרנטיבית. פתאום מישהו אחר רוצה להעסיק אותו. מה הבעיה? איך הוא קיבל הצעה? הוא התחיל בפניה פאסיבית או אקטיבית כי משהו קרה. גם בזוגיות זה אותו דבר. עד שמשהו לא קורה בזוגיות, אתה לא רואה את כל העולם ואת ההזדמנות. כשמשהו קורה, פתאום אתה מבין שיש לך הזדמנויות בחוץ!… לכן, שימור עובדים זה לא מה עושים כשהאדם עוזב אותנו אלא מה עושים לפני, כדי שהוא לא יעזוב".
ד"ר רביד נוהג לבקר לא מעט בסין בתקופה זו כחלק מעיסוקו והוא שיתף את הקהל בחוויות שלו מביקורים במפעלים ואתרי תעסוקה שונים בסין. ד"ר רביד: "בסין אף אחד לא מדבר על איזון בית עבודה. שם מי שקובע את רווחת העובד זה המעסיק. אנחנו פועלים היום לטובת הפרט בארגון. אבל כשעושים איזון ונותנים לאנשים יכולות לעמוד על שלהם ולהתמודד, אז יש לנו עובד שלימדנו אותו כושר להתמודד ולאזן.
אז צריך לשאול האם הארגון מוכן לקלוט עובד כזה וליצור מצב שבו לעובד נכון להישאר? לעובד יש עכשיו דרישות וצרכים. האם אנחנו מכינים את הארגון לקבל את העובדים שאותם הוא רוצה לשמר ברמת המקרו? האם למנהלים שלהם יש את הכלים לנהל אותם עכשיו?
"בין רווחה למשאבי אנוש צריך להיות קשר הדוק מבעבר. הם [אנשי הרווחה] לא צריכים להוציא את העובדים למלון, הם צריכים שכל הפעילות תהיה קשורה לצרכים כי לבד הם [העובדים] יכולים לצאת לבית מלון". הרווחה, לשיטת ד"ר רביד, צריכה להיות מותאמת לצרכים האסטרטגיים כי אם נשמר עובדים טובים והם יהיו מרוצים אז גם הלקוחות שלנו יהיו מרוצים.
הבעיה מתחילה בשעת משבר!
לדברי ד"ר רביד, הבעיה המרכזית עם שימור עובדים היא בשעת משבר. הנטייה הארגונית היא לקצץ בעת משבר. קודם כל מקצצים תקציבים. זה הרבה יותר מכסף. במשבר מפטרים ומעבירים מסר לארגון. אם אני מקצץ ברווחה ובהדרכה זה מסר להיכן הדברים האלה עומדים. כל עוד יש "שומן", משקיעים ברווחה ובהדרכה… אבל אם אין, זה הדבר הראשון שהולך.
ד"ר גדי רביד: "הצעירים ביניכם יעבדו עד גיל 80 מנדטורית. זה אומר שהרבה דורות יעבדו ביחד. יש תפישות עולם שונות וצרכים שונים. צריך לשאול איך עובדים ביחד בכל הסיפור הזה. מה החזון? מה אותו עובד רוצה? אנחנו צריכים ללמד עובד לעמוד בלחצים, אך צריך גם לאמן מנהל לנהל עובד שיודע לעשות דברים אחרת".
הטמעת השכלה גבוהה בארגון זו רווחה. הבעיה היא שהארגון שולח את העובד ללמוד אבל לא מתעניין במה הוא למד? ומה הוא יודע לעשות? ואיך הוא יכול לתרום. הארגון שולח את העובד ללמוד ושישב בשקט… ד"ר רביד: "זה בזבוז! העובד שלימדו ונתנו לו כוח רצון ויכולת התמודדות, אחרי הדרכה או לימודים, במי הוא נתקל? במנהל הישיר שלו. מי מתמודד איתו עכשיו? המנהל הישיר. האם המנהל הישיר יודע להתמודד עם העובד הזה שיש לו יותר יכולות פתאום? אם לא, אז העובד הזה שהשקענו בו ויש לו הרבה יותר מה לתת יחכה לסיים את התואר ולברוח למקום אחר".
זה בסדר להשקיע בקומץ מובחר של אנשים!
לשיטת ד"ר רביד, המייעץ לארגונים מזה כמה עשורים בנושא ניהול כישרונות, אותם אנשים שאנחנו רוצים לטפח הם בליבת העסקים. יש אנשים טובים אחרים אבל זה בסדר להשקיע באנשים שהם בליבת העסקים. הרבה פעמים משאבי אנוש, רווחה והדרכה לא מבינים מה היא ליבת העסקים.
אז מה ההגדרה של טאלנט? עובד שקשה למצוא לו תחליף. איך יודעים אם אפשר למצוא לעובד תחליף? אני מביט בראי ושואל את עצמי כארגון האם אני מסוגל לגייס עוד אנשים כמותו? האם אני משדר שאני מסוגל? צריך להסתכל פנימה כי יכול להיות שאין עובדים כאלה או שאין לי יכולת לגייס עובדים כאלה.
ד"ר גדי רביד: "אני מקווה שבארגונים שלכם יש לעובדים ומנהלים חופש – חופש בחירה, חופש פעולה.. חופש בתוך גבולות כמובן ומעורבות פעילה. יש המון נימוקים ללמה לא לערב את האדם. רוב העובדים יודעים מה קורה בארגון גם אם הארגון לא רוצה. אבל אז העובד ניזון משמועות ועל שמועות אין שליטה. לכן אין ברירה, צריך לערב עובדים בעיקר במה שקשור אליהם כבר בהתחלה. חוסר מעורבות יוצר הקטנת ראש.
כאשר מקטינים ראש העובדים נשארים קטנים או שלא מתאים להם הקטנת ראש והם עוזבים. אנשים שאנחנו רוצים לשמר, הם לא אנשים שמתאים להם הקטנת ראש. הם ברי העסקה. אני ממליץ להימנע מלהגיד לעובדים דברים בנוסח 'נספר לכם כשנוכל.. אין לך מה לדאוג… נעדכן כשזה יהיה רלוונטי…' צריך להוציא את זה מהלקסיקון".
רווחה – לא הכול מתאים לכולם!
לשיטת ד"ר רביד, פעילויות הרווחה התופסות תאוצה בשנים האחרונות, לדוגמת ODT לא תמיד משרתות בהכרח את מטרותיו האסטרטגיות של הארגון ולכן אין טעם לקיים אותן. הן אפילו עלולות להזיק במקרה שלא נבחרו ולא נוהלו נכון. לדוגמה, אם המנכ"ל שוקל 100 קילו והסמנכ"ל שוקל 60 קילו ויוציאו אותם לתחרות "חווייתית בשטח", ברור שהסמנכ"ל יגבור על המנכ"ל אבל זה לא בגלל כישורים ויכולות ניהוליות. לכן, מה שיקרה שם (באותה פעילות חווייתית) לא ישרת את הארגון.
המנכ"ל יכול להיבהל ממצוק או לא להיות מסוגל לטפס על חבל. הוא יכול לזייף בתחרות שירה… זה מציב אדם במקום לא נעים. הם חוזרים לעבודה למחרת וצריכים לעבוד שוב יחד. לכן, צריך להיות שילוב בין פעילות רווחה נכונה לבין הדרכה.
