שיתוף

מגמת ההתקדמות המואצת בשנים האחרונות בתחומי טכנולוגיה רבים הקשורים לשוק העבודה, יחד עם מגמת התעצמות הטכנולוגיה שמאפשרת לעובדים צעירים לעבוד כפרילנסרים מביתם, יוצרת אתגר הולך וגובר למנהלי משאבי אנוש בגיוס מועמדים טובים ובשימור עובדים טובים כאחד.

מאז ומתמיד היה שימור כישרונות אחד הדברים היותר חשובים בארגונים, אלא שבשנים האחרונות הולך האתגר הזה ומתעצם, נוכח קצב השינויים המהיר של הטכנולוגיות, שאנחנו עדים לו בשנים האחרונות.

אחת הסוגיות היותר מאתגרות היא איך לשמר עובדים בארגון, שמסגרת התקציב שלו אינה מאפשרת לו להתחרות בנושא שכר מול ארגונים גדולים וחזקים יותר.

בארגונים אלה מקווים שהעובדים שנשארים איתם הם אלה שהתמריצים שהם רואים לנגד עיניהם הם הרבה מעבר לתמריצים בדמות שכר.

אחת הדוגמאות לתמריץ שכזה היא נושא הפיתוח. ארגון שמציע לעובדים הזדמנויות פיתוח יחודיות שמאפשרות להם לקדם מאוד את הקריירה שלהם ולרכוש מיומנויות שהן יחסית נדירות בשוק בתחום עיסוקם, יכול לרשום לזכות עצמו נקודות חשובות במאבק על שימור העובדים, ואף במאבק על טלנטים חדשים שיצטרפו לארגון.

ובכל זאת, בתוך כל השינויים התכופים, אי הוודאות והתנודתיות, המאפיינים כיום את העולם העסקי, בולטת המגמה של היעדר נאמנות עובדים, בעיקר בקרב עובדי דור המילניום ודור ה-Z.

יותר ויותר אנליסטים מביעים את החשש, כי מגמה זו עלולה להביא איתה בתוך כמה שנים משבר שיהיה בעל השלכות שליליות ביותר על הכלכלה העולמית.

הדעה הרווחת גורסת, כי הפתרון נעוץ בשינוי מגמה, באופן שיגביר את מחוברות העובדים (Employee Engagement) לארגון.

ולמרות זאת, אף על פי שמנהלים בארגונים בכל העולם מכירים בחשיבותה וביתרונותיה של מחוברות העובדים, הרי שממחקרי שוק עולה, כי במידת המחוברות של העובדים כמעט ולא נרשם שיפור בעשור האחרון.

ברבים מהארגונים נערכים אחת לתקופה סקרי התפתחות קריירה, בהם נשאלים העובדים היכן הם רוצים לראות את עצמם בשנים הקרובות ואיך הארגון יכול לאפשר להם להגשים את שאיפותיהם.

כמו כן נערכים סקרים שבוחנים את מערכות היחסים בין העובדים לבין עצמם ובין העובדים למנהלים הישירים, וכן סקרים שבודקים את מידת שביעות הרצון של העובדים מחבילות התגמול, ההטבות וסביבת העבודה.

אם כך, למה בכל זאת שיעורי מחוברות העובדים נותרים נמוכים? מתברר שעצם ביצוע הסקרים שאומדים את שיעור מחוברות העובדים, לא מגביר את מחוברות העובדים ולא יוצר שינוי מהותי.

כדי שהסקרים יהיו יעילים ויצרו שינוי יש להסיק מהם מסקנות ולהפיק תובנות. לאחר מכן יש להטמיע את המסקנות והתובנות וליישמן בשטח. לעיתים המשמעות של ישום כזה חייב להיות כרוך בשינוי חד בתרבות הארגונית.

זאת ועוד, סקר שאינו ממוקד בנושאים הרלוונטיים, או שלא נערך בתדירות יחסית גבוהה של לפחות אחת לשנה, לא יביא תועלת רבה.

פרט לכך, סקרי מחוברות עובדים וסקרי שביעות רצון עובדים, אינם צריכים להתפרס על פני יותר מדי נושאים. כל סקר חייב להיות מאוד ממוקד במטרות הארגון וביעדיו העסקיים. בלי המיקוד הזה, הארגון יתקשה לממש וליישם את התוצאות.

מתברר כי בפועל, רבים מהסקרים מנותקים לחלוטין ממטרות הארגון ויעדיו, ומשמשים רק לצורך קבלת נתונים על תפיסות העובדים בנוגע למה שהארגון מצפה מהם. סקרים מסוג זה לא יכולים לשמש כלי לשיפור מחוברות העובדים.

השאלות שיש לשאול בסקר, על מנת שהוא יהיה יעיל ויסייע בהגברת מחוברות העובדים הן כאלה, שהתשובות עליהן יהוו בסיס שישמש לתיאום עמדות בין הארגון לעובדים, בכל הקשור למטרות הארגון ויעדיו. בסופו של דבר, יסייעו תשובות אלה גם בשיפור התוצאות העסקיות של הארגון.

 

סדנת ניהול זמן

אין תגובות

השאר תגובה