שיתוף

שינוי חוויית המנהלים מחווית מנהל גרועה לחווית מנהל חיובית דורש ביצוע מהפך ארגוני ותרבותי. בשלב הראשון יש להתחיל בהשפעה על הגברת מחוברותם של המנהלים לארגון.

ממחקר שבוצע לאחרונה על ידי חברת הסקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי בשלב הראשון יש להעניק למנהלים תחושה שלעבודה שהם מבצעים יש חשיבות רבה עבור הארגון כולו ולשם השגת מטרותיו.

כמו כן, יש לוודא שהמנהלים מרגישים כי העבודה שהם ביצעו בשנה הקודמת פתחה בפניהם הזדמנויות ללמוד ולצמוח. למנהלים הבכירים יש מגוון דרכים כדי לגרום למנהלים הזוטרים ולמנהלים בדרגי הביניים לחוש כך, ועל ידי כך לסייע בשיפור השגת המטרות.

כל אדם בארגון, בין אם הוא מנהל או עובד, חייב להרגיש שלעבודה שהוא מבצע יש חשיבות ומשמעות. מנגד, כאשר עובד או מנהל מרגישים כי הם מבצעים את העבודה רק כדי שבסוף החודש תכנס המשכורת לחשבון הבנק שלהם, ניתן לראות ירידה חדה במידת המחוברות של עובדים ומנהלים אלה ובה בעת גם ירידה בביצועים שלהם.

הנהלת הארגון יכולה להעניק למנהלים בכל הדרגים את תחושת החשיבות של עבודתם, בין השאר על ידי שיחות בהן מובהר למנהל עד כמה העבודה שהוא עושה היא חשובה לארגון, וכיצד היא מתיישבת עם מטרות החברה. ניתן לומר כי יש צורך בשילוב של הכרה בפועל בעבודת המנהל ובתגמול שהוא מקבל.

הסקר של גאלופ מעלה נקודה נוספת חשובה לא פחות: מידת המחוברות של המנהלים למשימה עשויה לגרום לדינמיקה שבה שיתוף פעולה רב תכליתי בין מנהלים מפחית חלק מהנטל הלחץ שמוטל עליהם.

אחרי הכול, מנהל צוות הוא חלק מהצוות. בה בעת, הם עובדים מול צוותים אחרים. אם המנהלים של כל הצוותים מתואמים עם אותה מטרה ופועלים להשגת אותה מטרה, הרי שהפוטנציאל לשיתוף הפעולה בין צוותים ובין מנהלים עולה משמעותית.

יתרה מכך, כאשר שני מנהלים משתפים פעולה, העובדים הכפיפים להם הולכים בדרך כלל בעקבותיהם וגם הם נוטים יותר לשתף פעולה עם אותם צוותים.

כתוצאה מכך, נוצרים קשרים בין חברי צוותים שונים, דבר שמביא לשיתוף ידע. מצב זה יכול לשפר את הביצועים עבור שני הצוותים ולהפחית את הלחץ על שני המנהלים.

מהמחקרים של גאלופ עולה, כי עובדים ומנהלים כאחד, לומדים הכי טוב, מחוברים יותר לארגון, ומגיעים לביצועים טובים יותר, כאשר ההתפתחות האישית שלהם מתיישבת עם הכישרון הייחודי שלהם.

לכן, מנהלים בכירים חייבים להבין היטב מהם הכישורים הספציפיים של המנהלים הזוטרים שלהם והמנהלים שלהם בדרגי הביניים. הבנה כזאת תמנע מצבים בהם המנהלים יישלחו למסלול התפתחות שאינו פרודוקטיבי.

לשם כך ממליצים בגאלופ לבנות מדד מסודר של כישרונות והדרכים להשתמש בהם. פרט לשיפור הביצועים היומיומיים, היכולת להעריך את הכישורים הייחודיים לכל עובד ומנהל מאפשרת לבצע את ההתאמה המתאימה ביותר של מסלול ההתפתחות המותאם במדויק לאדם.

העובדה שהארגון מגלה אכפתיות לגבי התפתחותו האישית של המנהל, והעובדה שהוא מוכן להשקיע כדי להבין מהו מסלול ההתפתחות המתאים ביותר למנהל, באופן שיאפשר לו למצות את הפוטנציאל שלו, עובדות אלה כשלעצמן יכולות לשפר משמעותית את מידת המחוברות של מנהלים אלה לארגון.


אירוע משאבי האנוש השנתי 2019

כנס משאבי אנוש ומנהיגות

אין תגובות

השאר תגובה