עם מיומנויות ומשאבים, וטיפוח תרבות ארגונית שיתופית, ארגונים יכולים להגיע לרמות גבוהות יותר של יעילות, חדשנות ושביעות רצון העובדים.

הקפדה על שיתוף פעולה מדויק בין עובדים מאפשרת לבצע תיאום אסטרטגי ותיאום של מאמצי הצוות כדי למקסם את היעילות והפרודוקטיביות.

יישום אסטרטגיות אלו דורש הקפדה על תכנון ומחויבות גבוהה לדיוק, אבל התגמול במונחים של שיפור בביצועים ויתרון תחרותי שווה את המאמץ.

כל עוד מוודאים שהאנשים הנכונים עובדים יחד בדרכים היעילות ביותר, ניתן להשיג רמות גבוהות יותר של ביצועים וחדשנות.

להלן 8 היתרונות של שיתוף פעולה מוקפד בין עובדים והדרכים בהן הוא יכול לשפר משמעותית את הפרודוקטיביות של הארגון:

1 שימוש מיטבי במיומנויות ובמומחיות:

שיתוף פעולה מוקפד ומדויק כרוך בהתאמה קפדנית של הכישורים והמומחיות של העובדים למשימות ולפרויקטים ספציפיים.

כך ניתן לוודא שכל עובד יכול לתרום את מיטב יכולותיו, תוך מינוף החוזקות הייחודיות שלו.

בנוסף, יש לגבש צוותים מיוחדים לפרויקטים מורכבים ועל ידי כך להבטיח שכל היבט של המשימה יטופל על ידי מומחים, מה שמוביל לתוצאות איכותיות יותר וזמני סיום מהירים יותר.

2 שיפור התקשורת והתיאום:

יש להקים ערוצי תקשורת ברורים ויעילים כדי להפחית את אי ההבנות והטעויות. זה חיוני כדי לשמור על המומנטום ולהבטיח שכולם ישדרו על אותו גל.

יש להקפיד על עדכונים ומשוב קבועים כדי לוודא שיש תיאום בין העובדים לבין יעדי הפרויקט ולוחות זמנים, וניתן לבצע התאמות מהירות בעת הצורך.

3 הקצאת משאבים יעילה:

שיתוף פעולה מוקפד ומדויק כרוך במתן עדיפות למשימות בהתבסס על חשיבותן והדדליינים שלהן, תוך שמוודאים שפרויקטים קריטיים יקבלו את תשומת הלב והמשאבים הדרושים.

שיתוף פעולה יעיל מבטיח שהמשאבים, כולל זמן, תקציב וכוח אדם, מוקצים ביעילות, תוך מזעור בזבוז ומקסום התפוקה.

4 חדשנות מוגברת ופתרון בעיות:

חיבור בין אנשים ממחלקות שונות או מרקע שונה יכול לעודד יצירתיות וחדשנות. צוותים מגוונים הם לרוב טובים יותר בפתרון בעיות בשל נקודות המבט והגישות המגוונות שלהם.

בנוסף, שימוש בכלים טכנולוגיים ובפלטפורמות שיתופיות יכול להקל על מפגשי סיעור מוחות, על שיתוף רעיונות ופיתוח פתרונות חדשניים לבעיות מורכבות.

5 שיפור המחוברות והמורל של העובדים:

כאשר עובדים מעורבים בפרויקטים משותפים, הם חשים לעתים קרובות תחושת אחריות רבה יותר לתוצאות. זה יכול להוביל להגברת המוטיבציה והמחויבות.

פרט לכך, סביבת עבודה שיתופית מטפחת תמיכה הדדית בין חברי הצוות, מה שיכול לשפר את המורל ולהפחית את רמות הלחץ.

6 תהליכי קבלת החלטות יעילים:

הגדרת תפקידים ותחומי אחריות ברורים בתוך הצוות עוזרת לייעל את תהליך קבלת ההחלטות, לצמצם עיכובים ולהבטיח שההחלטות מתקבלות באופן מיידי.

שיתוף פעולה מוקפד ומדויק כרוך לרוב בבניית קונצנזוס בין חברי הצוות, מה שיכול להוביל להחלטות מושכלות ומקובלות יותר.

7 סקלביליות וגמישות:

ניתן לשנות או להרחיב במהירות צוותים שכלולים בשיתוף הפעולה כדי לעמוד בדרישות הפרויקט המשתנות, תוך מתן הגמישות הדרושה להסתגלות לאתגרים ולהזדמנויות חדשות.

הטמעת תהליכי שיתופיות סטנדרטיים מקלה על גודל פרויקטים ויוזמות ככל שהחברה צומחת.

8 אחריות מוגברת ושקיפות:

שיתוף פעולה מדויק כולל הקמת מבני אחריות ברורים, כך שכל חבר צוות יודע את האחריות ומועדי הדדליין שלו.

בנוסף, שקיפות בתהליכים שיתופיים מבטיחה שכולם מודעים להתקדמות, לבעיות פוטנציאליות ולתרומות, מה שעוזר לשמור על אמון ואחריות.

.

The post 8 יתרונות של שת"פ מוקפד והדרכים בהן הוא יכול לשפר את הפרודוקטיביות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הפופולריות הגוברת של מודל העבודה ההיברידי לא עוצרת בנקודה זו של עבודה מהבית בחלק מהימים בשבוע ועבודה במשרד בחלק האחר של ימות השבוע.

בשנים הקרובות צפוייה לחול בשוק העבודה עליית מדרגה נוספת לעבר העסקת עובדים שכירים על פי דרישה. בארה"ב כבר מתחילים לראות את הניצנים הראשונים של שיטה זו.

הרעיון שניצב בבסיס התפיסה הזו גורס, כי עובדים, אף על פי שהם שכירים, אינם מחוייבים בהכרח לארגון אחד בלבד, אלא יכולים לעבוד עבור כמה ארגונים במקביל, כאשר העבודה עבור כל ארגון מתבצעת על פי צרכי הארגון, בזמנים שמתואמים בין הארגון לעובד.

במילים אחרות, במקום שהעובד ישהה במשרדי החברה במשך שמונה או תשע שעות, או מעבר לכך (בשעות נוספות), ומתוך זמן השהייה הזה הוא יעבוד בפועל רק שש או שבע או אפילו רק ארבע שעות; הוא יעבוד עבור הארגון רק על פי צרכי הארגון לגבי משימות מסויימות.  

כאמור, בארה"ב מתחילים לראות כבר עכשיו את הניצנים הראשונים של המגמה הזאת, שצפויה לאתגר את מנהלי משאבי האנוש הרבה מעבר למה שהיו יכולים לחלום אפילו עד לפני כחצי שנה.

בין כל השיקולים המרכזיים של מנהל משאבי האנוש בעת המעבר לכוח עבודה לפי דרישה, ניתן למנות את ההסכמה מראש על שעות חפיפה (שעות בהן כל חברי הצוות עובדים יחד) ועל שעות בהן חברי הצוות עובדים בנפרד משאר חברי הצוות על פי השעות שנוחות להם.

כמו כן, אחד האתגרים הגדולים הוא לתאם בין השעות שהעובד מתפנה לביצוע המשימות עבור ארגון מסויים, לבין השעות שבהן הארגון המסויים אכן זקוק לו, כדי לעמוד בלוחות הזמנים.  

בנוסף, יש לקחת בחשבון איזון מסויים בין עובדים קבועים לבין פרילנסרים שמשווקים את שירותיהם עבור כמה ארגונים במקביל.

המשמעות היא, שיהיו לא מעט עובדים שכירים שיעבדו בכמה ארגונים במקביל, במשרות חלקיות.

בשורה התחתונה, אם (וכאשר) המודל הזה יצליח להמריא ולהפוך לסטנדרט, המסגרת של שעות העבודה וימי העבודה תעלם, לא רק במובן של מספר הימים בשבוע שהעובדים עובדים מהבית ומספר הימים שהם עובדים במשרד.

אלא במובן שבו עובדים יעבדו במשרות חלקיות עבור כמה מעסיקים, באופן שיאפשר להם למקסם את ההכנסה החודשית שלהם בלי צורך לעבור ממקום עבודה אחד לאחר, רק כדי לקבל עוד כמה מאות שקלים בחודש.

באופן פרדוקסלי, דווקא מודל זה יאפשר לשמר את העובד על פני זמן ארוך מזה ששוק העבודה הורגל אליו בשנים האחרונות.

במקביל, טמון כאן יתרון רב של חסכון בהוצאות עבור הארגונים (כאשר בינתיים מדובר על עובדים שכירים בלבד ולא פרילנסרים), שכן הארגון יכול להעסיק את העובדים ביעילות רבה יותר, ורק בזמן שבו הוא זקוק להם.

כדי לתפעל את השיטה הזאת באופן שהיא לא תקרוס תוך זמן קצר, יש לעבוד על פי כללים שצריכים להקבע מראש.

בראש ובראשונה, כאשר מעסיקים את העובד רק על פי הצורך ולא על פי מספר שעות קבוע בהתאם להיקף המשרה שלו, חשוב להקפיד שלא להעביר אותו להעסקה יומית או שעתית.

הסיבה לכך היא שהעברת העובד ממשרה מלאה להעסקה יומית או שעתית גורמת לו לאבד חלק מהזכויות שלו ולכן הדבר מהווה הרעת תנאים מוחשית.

למשל, במקומות רבים, עובדים שעתיים לא מקבלים תשלום עבור ימי חופשת חג או סופי שבוע.

לכן, לפני שעוברים לצורת העסקה זו של העסקה לפי דרישה, יש לבדוק עם מומחים לדיני עבודה, איך ניתן להמשיך לתת לעובד את כל זכויותיו כפי שהיו לו בעבודתו כשכיר במשכורת חודשית, בהתאם להיקף המשרה שבה הוא מעוניין לעבוד.

יתכן, למשל, שיהיו עובדים שיעדיפו לעבוד במשרה מלאה ולא להפחית את היקף המשרה, אלא שהם יעדיפו לעבוד בשעות שנוחות להם, שאינן בהכרח שעות המשרד.

בה בעת, יתכן שיהיו עובדים שיעדיפו לעבור לחצי משרה או רבע משרה, כדי לעבוד במקביל בחלקי משרות עבור ארגונים אחרים.

עובדים כאלה – שיעבדו בחלקי משרות עבור כמה ארגונים – יצטרכו לתעדף את השעות בהן הם עובדים עבור כל ארגון, על פי דחיפות המשימות בכל ארגון, כאשר השעות בהן הם יעבדו לא יהיו בהכרח שעות העבודה הרגילות.

The post איך מאפשרת העסקת עובדים לפי דרישה לייעל את הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

באותה עת נדחתה טענת העובד, לפיה איסור על עבודה נוספת ללא קבלת אישור המעסיק אינו לגיטימי בשל פגיעה בחופש העיסוק שלו כזכות חוקתית.

בימים אלה, כאשר ארגונים משוועים לעובדים, הולכים ומתהווים הרבה מאוד שילובים, החל מעובדים שעובדים במשרה חלקית כשכירים ובשאר הזמן כעצמאים – בשתי חברות שונות ולעיתים בשני מקצועות שונים – ועד עובדים שעובדים כשכירים בחלקי משרות בכמה חברות במקביל.

בנוסף, עובדים רבים עובדים מהבית, ודורשים לעבוד בשעות גמישות. מצב זה מאפשר להם לעבוד עבור יותר מחברה אחת במהלך אותו יום. גם אם בפועל הם לא נוהגים כך, הרי שהאפשרות קיימת עבורם.

במילים אחרות, בימים אלה, מעסיק שיאסור על עובדיו לעבוד ביותר ממקום אחד במקביל, וידרש ממנו לקבל אישורים מיוחדים, עלול לגלות שהוא לא רק איבד את אותו עובד, אלא שגם מותג המעסיק שלו – כמעסיק שמאפשר גמישות בעבודה – עלול להפגע מכך.

במקרה הנדון – כאמור כשנה לפני פרוץ משבר הקורונה – בית הדין הארצי הסכים אמנם עם העובד כי דרישה של מעסיק לקבוע איסור על עבודה נוספת היא פגיעה בזכותו החוקתית של העובד לחופש העיסוק.

עם זאת, פסק בית הדין, כי זכותו של העובד לחופש העיסוק אינה הזכות היחידה שיש להתחשב בה, ולא כל פגיעה בזכות יסוד היא פגיעה שאינה כדין.

ולמרות הגמישות הנדרשת כיום ממעסיקים, יתכן שיש מקצועות יוצאי דופן, כמו למשל מקצועות הנחשבים כחיוניים בעת חירום.

במקרה הנוכחי, העובד הועסק בתפקיד פרמדיק במשך 15 שנה. בתום 15 שנות עבודתו כפרמדיק הוא סיים את לימודי המשפטים.

לאחר שסיים את לימודיו הוא קיבל מהמעסיק אישור מיוחד לצאת לשנת התמחות. לאחר שתהליך הסמכתו הסתיים, הוא החל לעבוד כעורך דין עצמאי במקביל לעבודתו כפרמדיק.

כשלוש שנים לאחר סיום לימודיו הוא התבקש כמה פעמים להגיש בקשה להיתר עבודה נוספת בהתאם לנוהל.

מכיוון שלא עשה כך זומן לוועדת משמעת בשל הפרת הנוהל, ובכל זאת ניתנה לו הזדמנות נוספת לתקן את החריגה. אלא שהוא בכל זאת לא הגיש בקשה להיתר ואז הוחלט לפטר אותו.

בבית הדין טען העובד כי מעסיקו בעבודתו כפרמדיק לא מוסמך לאסור עליו לעבוד בעבודה נוספת ללא היתר.

עוד טען העובד, כי גם בעבר הועסק בעבודה פרטית במקביל לעבודתו כפרמדיק ולטענתו הדבר מקנה לו חסינות מפני הדרישה לקבל אישור.

בית הדין הארצי דחה טענה זו וקבע, כי אי אכיפת נהלים בעבר לא מעניקה לעובד זכות, ואינה מונעת את אכיפתם בעתיד.

לדברי בית הדין הארצי, ברגע שהעובד קיבל רישיון עריכת דין, ועסק במקצוע זה בהיקף לא מבוטל, הדבר מהווה שינוי נסיבות המצדיק שינוי במדיניות המעסיק.

בית הדין הארצי ציין כי במקום לעשות דין לעצמו ולהתעלם מהדרישה, הוא היה יכול לטעון לאי חוקיות הנוהל תוך פנייה מסודרת לארגון העובדים או לערכאות השיפוטיות.

אלא שהוא לא עשה כך וערעורו נדחה. כתוצאה מכך הוא חוייב לשלם למעסיק הוצאות משפט ושכר טרחת עו"ד בסכום של 10 אלפים שקלים.

בשורה התחתונה, אמנם המקרה הנוכחי הינו יוצא דופן בשל חיוניותה של עבודת הפרמדיק בעת חירום.

עם זאת, המחוקק ובתי הדין לעבודה יצטרכו להתאים את החוקים והפסיקות לשינויים המהירים שחלים בשוק העבודה ולעדכן אותם.

אם ארגונים יתחילו לפטר עובדים שיש להם הכנסה צדדית מעבודה נוספת, הם ישארו עם מעט מאוד עובדים ומותג המעסיק שלהם יפגע קשות.

The post האם בתיה"ד יאפשרו למעסיק לאסור על עובד לעסוק בעבודה צדדית נוספת first appeared on HRUS משאבי אנוש.

האפשרות שיש כיום לעובדים להפוך לפרילנסרים באחוזי משרה שונים ומשתנים, והאפשרות לגמישות בשעות העבודה ובמספר המעסיקים היו רק הסנוניות הראשונות שסימנו את בוא השינוי.

בשלב זה קשה לצפות את כל שיטות ההעסקה הצפויות "להוולד" בשנה הקרובה (ואף בשנים הקרובות) בשוק העבודה.

אבל דבר אחד בטוח: במהלך שנת 2022 יתחילו להיראות הניצנים הראשונים של שילוב בין מגוון רחב מאוד של שיטות העסקה באותו ארגון, באותה מחלקה ואפילו באותו צוות.

לדוגמה, באותו צוות יכול להיות עובד אחד שעובד כשכיר באופן מלא, עובד אחר שעובד כפרילנסר באופן מלא, עובד שלישי שישלב בין פרילנס למעמד שכיר (כלומר יקבל שכר חלקי על חלק מעבודתו כולל כל התנאים הסוציאליים, ובמקביל יקבל תשלום כנגד חשבונית), עובד רביעי שיעבוד כעובד שעתי בשליש משרה, כפרילנסר בשליש משרה, וכפרויקטור למשימות מיוחדות בשכר לשעה שהינו שונה משכרו לשעה כעובד שעתי וכפרילנסר, וכו'.

וזוהי רק ההתחלה. כאמור, ככל שיעבור הזמן יצטרפו שיטות העסקה שהעובדים יעדיפו אותן, ושכיום עדיין לא חשבו עליהן.

המשמעות מבחינת הארגון היא, שמנהלי משאבי האנוש יצטרכו להקים מחלקות יעודיות לכל שיטת העסקה, ולגרום לכך ששיטות ההעסקה יהיו משולבות היטב ושקופות מבחינת העובדים וסדרי העבודה.

כלומר, על מנהלי משאבי האנוש יהיה לוודא שכל מחלקה וכל צוות, יוכלו לתפקד כמחלקה וכצוות לכל דבר ועניין, בלי קשר לשיטת ההעסקה של כל אחד מהעובדים.

השינוי הזה ידרוש גם חקיקה מתאימה בדיני העבודה, שתתאים את שיטות ההעסקה החדשות לחוקים החלים על שוק העבודה, באופן שלא יקופחו הזכויות הסוציאליות (מלאות או חלקיות, על פי חלקיות העבודה כשכירים) של אף אחד מהעובדים והמועמדים, ושבה בעת ישמרו זכויות המעסיקים.

זאת ועוד, ארגונים יצטרכו להתרגל לעובדה שהם חולקים את אותם טלנטים עם ארגונים אחרים. סביר להניח שזה לא יוכל להתקיים בין ארגונים מתחרים, ועם זאת, הבלתי אפשרי הופך כל יום מחדש לאפשרי, כך שלא ניתן לומר שום דבר בוודאות מוחלטת לגבי העתיד.

בעבר כבר כתבנו על הניצנים הראשונים של העסקה משותפת. מדובר בשיטת העסקה שבמסגרתה קבוצת מעסיקים יוצרת מעין רשת חברתית יעודית לנושא שיתוף כוח העבודה.

הרשת שוכרת עובדים בודדים, או קבוצות של כמה עובדים, שנשלחים לבצע עבודות עבור החברות המשתתפות. מבנה ההעסקה הוא כזה שבמסגרתו עובד מועסק בעבודה שיש לה יעוד ספציפי המוגבל בזמן.

בשיטה זו, העובדים עוברים באופן קבוע אך ורק בין המעסיקים החברים ברשת החברתית הזאת, שהוקמה על ידם.

כלומר הם עובדים באופן בלעדי עבור אותם מעסיקים שהקימו את הרשת, ולא עבור גורם נוסף שגובה עמלה. הרשת קיימת ללא מטרות רווח, ומתוחזקת על ידי צוות אנשי ה-IT של שותפי הרשת.

במילים  אחרות, הרשת החברתית היעודית הזאת, לא נועדה לייצר רווחים אלא רק לקבל על עצמה את האחריות על חבילות השכר וההטבות של העובדים, ועל תנאי ההעסקה שלהם.

בתחילת הדרך היה מדובר על כוח אדם שכיר בעל מיומנויות ספציפיות שהארגונים משתפים ביניהם, כל עוד הם זקוקים לאותן מיומנויות אבל אינם מתחרים.

בהמשך הדרך, יתכן שגם בתוך הרשת החברתית הזאת יהיו עובדים שעובדים בשיטות העסקה רבות ומגוונות.  

כך או כך, שוק העבודה עומד להכיל הרבה מאוד שיטות העסקה. גמישות בנושא זה מצד הארגונים תאפשר להם לגייס הרבה יותר טלנטים בעלי מיומנויות שהם זקוקים להם, ובה בעת לעודד את אותם טלנטים בעלי מיומנויות לעבוד עבור הארגונים.

The post המהפך בשיטות ההעסקה עומד לגדול ולהתרחב לכיוונים חסרי גבולות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לשם כך הם עובדים עבור יותר מעסיק אחד. בין אם מדובר בשני מעסיקים או ביותר, עובדים אלה עובדים בחלקיות משרה עבור כל אחד מהמעסיקים.

כדי לקבל את אישור המעסיקים לכך, או במילים אחרות, כדי שהמעסיק יהיה מוכן להתחלק בעובד שלו, אותו הוא מעביר הכשרות ושוד על פיתוחו וטיפוחו, יש צורך שכל אחד מהארגונים שמעסיקים את אותו עובד, יהיה מתחום ועף אחרים לחלוטין.

בדרך זו, לא יעלה החשש שארגון שמשקיע קצת פחות בהכשרת העובד, "ירוויח" על חשבון ארגון אחר שמשקיע בו יותר.

פרט לכך, מאחר שכל ארגון עוסק בתחום אחר לחלוטין, לא קיים חשש של כפילות לקוחות או העברת מידע חסוי בין המעסיקים השונים של אותו עובד.

מגמה זו של עבודה עבור כמה מעסיקים במקביל הולכת וגוברת וצפויה לצבור תאוצה ככל שיותר ארגונים יעברו לדיגיטל ויעסיקו עובדים מהבית.

בדרך זו, העובד (שעובד עבור כמה ארגונים במקביל) יכול לבצע משימות עבור כמה מעסיקים מחדר העבודה שבביתו, ללא צורך לבזבז זמן מיותר בנסיעה ממקום אחד לאחר.

כך או כך, כפי שהזכרנו כבר בכתבה מי צריך תיאום מס: שפרו את מיתוג המעסיק ע"י סיוע לעובד בתיאום מס, אם יש לכם עובד שעובד עבור מעסיק נוסף, חשוב מאוד להסביר לו שעליו לבצע תיאום מס הכנסה.

אבל בכך אין די. גם ביטוח לאומי יקוזז לעובד בכל אחד ממקומות העבודה בהם הוא עובד.

לכן, כדאי מאוד ליידע את אותם עובדים שלכם שעובדים עבור יותר ממעסיק אחד, כי ביכולתם לבצע תיאום ביטוח לאומי ובכך לחסוך כסף רב.

במילים אחרות, העובד רשאי לערוך תיאום ניכוי ביטוח לאומי, כדי להימנע מתשלום דמי ביטוח גבוהים מהנדרש בחוק.

יצויין, כי ניתן לערוך תיאום ניכוי ביטוח לאומי רק אם ההכנסה העיקרית של העובד היא נמוכה מ-60% מהשכר הממוצע (ב-2021 המשמעות היא שהעובד יכול לבצע תיאום ביטוח לאומי אם הכנסתו העיקרית נמוכה מ-6,331 שקלים בחודש).

במקביל, העובד רשאי לעשות תיאום ניכוי ביטוח לאומי אם סכום כל ההכנסות שלו מכל המעסיקים (או משלמי הפנסיה, במקרה של עובד שמקבל קצבת פנסיה בנוסף להכנסתו מעבודה) הינו גבוה מסכום של 44,020 שקלים – שהוא ההכנסה המירבית שיש לשלם עבורה דמי ביטוח לאומי, נכון ל-2021.

יודגש כאן, כי עובד שכיר שנוכו משכרו דמי ביטוח לאומי בשיעור גבוה מדי, זכאי לקבלת החזר כספי.

בעיקרון, במקרים שבהם עובד שכיר מקבל שכר ממעסיק נוסף, או שהוא מקבל קצבת פנסיה מוקדמת מכמה מעסיקים או ממשלמי פנסיה, המעסיק המשני או משלם הפנסיה ינכה – בנוסף לניכוי על ידי המעסיק הראשי – דמי ביטוח לאומי ודמי ביטוח בריאות בשיעור המלא, מכל התשלום שהוא משלם לעובד (עד להכנסה המירבית לתשלום דמי ביטוח).

עם זאת, כאמור, במקרים בהם הכנסתו החודשית של העובד אצל המעסיק העיקרי (או אצל משלם הפנסיה העיקרי) נמוכה מ-6,331 שקלים בחודש (סכום הנכון ל-2021), הוא זכאי לניכוי דמי ביטוח לאומי בשיעור מופחת.

זאת, משום שאם מנכים ממנו דמי ביטוח לאומי בשיעור מלא עבור הכנסה הנמוכה מ-6,331 שקלים בחודש, הרי שהניכוי בשיעור המלא גם על הסכום שמשלים ל-6,331 שקלים (אצל המעסיק המשני) הוא למעשה ניכוי יתר.

כדי למנוע את ניכוי היתר, עובדים שכירים ומקבלי פנסיה מוקדמת אצל כמה מעסיקים או משלמי פנסיה, יכולים למסור למעסיק המשני או למשלם הפנסיה אישור לתיאום דמי ביטוח לאומי.

עוד נציין, כי פרילנסרים שהם גם שכירים (כלומר שיש להם כמה מקורות הכנסה בנוסף להכנסתם מהעסק כפרילנסרים), יכולים לערוך את תיאום דמי הביטוח הלאומי, אך ורק עבור ההכנסות שאינן מהעסק.

בנוסף, עבור ההכנסה מהעסק יכולים פרילנסרים לבקש הקלות אחרות בביטוח לאומי, לרבות הקטנת גובה המקדמות המשולמות למוסד לביטוח לאומי במהלך השנה.

The post איך למנוע תשלומי יתר לביטוח לאומי, של מי שעובד עבור כמה מעסיקים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אבל יש מודל עבודה היברידי מסוג אחר לחלוטין שעלה למודעות בעולם הארגונים טרם פרוץ משבר הקורונה, בעקבות המחסור החמור בטלנטים; ועם פרוץ המשבר במרץ 2020 והוצאת עובדים רבים לחופשות ללא תשלום (חל"ת) נזנח מעט ונדחק אל שולי הדיונים בשוק העבודה.

מדובר במודל שבו עובדים מחלקים את יום העבודה שלהם, לאו דווקא בין עבודה מהבית לעבודה במשרד, אלא בין מעסיק אחד לבין מעסיק שני. במילים אחרות, עובדים שעובדים במשרה חלקית עבור מעסיק אחד ובמשרה חלקית אחרת עבור מעסיק אחר (או עבור כמה מעסיקים במקביל).

אם כן, איך קרה שמגמה זו התעוררה לפתע מהתרדמה ששרתה עליה במהלך השנה וחצי האחרונות והחלה שוב להתקדם אל עבר השורה הראשונה של המגמות המובילות את השוק.

מתברר שבעקבות הוצאתם של כל כך הרבה עובדים לחל"ת, היו לא מעט עובדים שוויתרו על דמי האבטלה (או לפחות על חלק מדמי האבטלה), ועבדו עבור מעסיקים אחרים, אשר תחום עיסוקם (החיוני) שונה לחלוטין מתחום העיסוק של המעסיק המקורי שעבורו עבדו אותם עובדים בטרם הוצאו לחל"ת.

בד בבד, בימים אלה מתבהרת התמונה שממחישה עד כמה חמור המחסור בטלנטים ובעלי מיומנויות שמעוניינים לעבוד בארגונים כשכירים.

לאור כל זאת, ולאור העובדה שעובדים רבים שמתבקשים לחזור מהחל"ת, מעוניינים להמשיך לעבוד באופן חלקי עבור המעסיק שהעסיק אותם במהלך החל"ת; או לחלופין להמשיך לעבוד באופן חלקי במתכונת הפרילנס שבה עבדו במהלך החל"ת; ולאור העובדה שלא מעט ארגונים מעדיפים שהעובדים יחזרו במשרה חלקית, נוצר מודל היברידי חדש-ישן שבו מעסיקים "מתחלקים" בעובדים.

בעיקרון, יש שלוש דרכים להעסיק עובדים תוך שיתוף עם מעסיק אחר. הדרך הראשונה היא זו שנוצרת דווקא ביוזמתו של המעסיק.

במסגרת שיטה זו, משתפים שני מעסיקים פעולה בהעסקת עובד מסויים, באמצעות מעין רשת חברתית שנוצרה במיוחד למטרה זו. שיטה זו תפסה בישראל הרבה פחות תאוצה מאשר במדינות אחרות בעולם בעיקר בארה"ב.

ניתן להניח שאחד הגורמים לכך ששיטה זו לא הצליחה להתרומם בארץ במידה משמעותית, היתה הופעתם של המתווכים שגבו עמלה (על הפעלת הרשת החברתית הזאת) והפכו את הנושא לבלתי כדאי כלכלית לארגונים.

הדרך השנייה ל"שיתוף" עובדים בין שני מעסיקים (או יותר), היא שיטה שבמסגרתה מעסיק מקורי עיקרי אחד, "משאיל" את העובד (או העובדים) שלו לחברות אחרות, על פי בחירת העובד, לתקופה קצובה וידועה מראש, שבסופה העובד חוזר אל המעסיק המקורי.

יצויין, כי המעסיק המקורי לא פועל בשיטת קבלן כוח אדם, שכן הוא לא גובה עמלה מהמעסיקים האחרים תמורת העסקת העובד שלו.

ועם זאת, בשיטה זו, המעסיק המקורי הוא זה שאחראי מול העובד, לכך שהעובד יקבל את כל זכויותיו הסוציאליות.

אותו מעסיק מקורי מתחשבן עם המעסיקים האחרים לגבי חלקם בתשלום עבור זכויות סוציאליות אלה. גם בשיטה זו, יש חוזה העסקה שנחתם בין המעסיקים.

הדרך השלישית – שנכון לעכשיו מסתמנת כיותר פופולרית בקרב עובדים (ויתכן שגם בקרב חלק מהמעסיקים שאינם יכולים כעת לשלם לעובדים את השכר שנהגו לשלם להם טרם פרוץ המשבר) – היא הדרך שבה אין קשר עסקי או אחר בין המעסיקים.

בשיטה זו, העובד חוזר למקום העבודה המקורי שלו באופן חלקי (במשרה חלקית) ובד בבד ממשיך לעבוד במשרה חלקית עבור המעסיק שעבורו עבד במהלך החל"ת.

יודגש כאן, כי אין זה בהכרח שזהות המעסיקים היא הארגון שהוציא את העובד לחל"ת והארגון שהעסיק אותו במהלך החל"ת.

יש לא מעט מקרים בהם מדובר בשני ארגונים שהעובד מחליט להצטרף אל כל אחד מהם במשרה חלקית, גם אם לא עבד עבור אף אחד מהם במהלך החל"ת או לפניו.

כך או כך, יש לזכור ליידע כל עובד כזה שעובד במשרה חלקית, לגבי הצורך לבצע תיאום מס הכנסה ותיאום ביטוח לאומי.

The post מודל היברידי מסוג חדש: עובד אחד, שני מעסיקים (או יותר) first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ומצד שני, יש מועמדים שמחפשים עבודה ומוכנים לעבוד גם בתפקידים שדורשים הרבה פחות כישורים וסט מיומנויות מאלה שיש להם להציע, ובשכר נמוך בהרבה מזה שהורגלו אליו.

מה גורם אם כך, לכשל השוק הזה שבמסגרתו ניתן לשמוע טענות חוזרות ונשנות של מעסיקים על כך שהם לא מצליחים לגייס עובדים, לרבות מעסיקים שמציעים שכר שהינו גבוה מדמי האבטלה, בצד מצב שבו עובדים מסכימים לעבוד בשכר מינימום ובתנאים גרועים שאף מעסיק לא היה מעז להציע להם טרם המשבר.

המצב הופך תמוה עוד יותר לאור העובדה שבחלק מהמקרים, מעסיקים מחפשים מועמדים בעלי כישורים, מיומנויות וידע שהם הרבה מעל לממוצע, בעוד עובדים בעלי מיומנויות וכישורים גבוהים טוענים כי אינם מצליחים למצוא עבודה התואמת את כישוריהם (או מקום עבודה באופן כללי).  

אחרי הכול, כאשר אחוזי האבטלה גואים, ניתן היה לצפות שהאתגר לגייס עובדים, ולהפגיש את המועמדים שמאוד רוצים לעבוד, עם המעסיקים שמאוד רוצים לגייס, לקל ופשוט לביצוע.

ברקע ניתן לשמוע פרשנויות על כך שיש עובדים שמעדיפים להמשיך לקבל דמי אבטלה במקום לעבוד.

יתכן שיש עובדים שמעדיפים להשאר בבית עם ילדיהם עד לאחר תום חגי תשרי, אבל במצב הקיים, סביר להניח שרובם הגדול של העובדים היו מעדיפים מקום עבודה בטוח, בפרט בימים אלה, שיספק להם רשת בטחון כלכלית.

כשל השוק הזה הוא לא חסר פתרון. אחת הדרכים לפתור אותו הוא היכולת של מעסיקים לחשוב מחוץ לקופסה.

ובמקום לפטר או להוציא לחופשות ללא תשלום (חל"ת) את העובדים שהם אינם יכולים להרשות לעצמם להמשיך להעסיק בעקבות המצב הכלכלי הקיים, היו "משכירים" את שירותיהם של העובדים שלהם לחברות שכן מחפשות עובדים.

כבר לפני כשנתיים החלו להראות בשוק העבודה בארה"ב ניצנים ראשונים של מגמת שיתוף עובדים.

לצורך כך החלו להבנות פלטפורמות טכנולוגיות ה"משדכות" בין מעסיקים שמעוניינים להשכיר את שירותי העובדים שלהם, לבין מעסיקים שמחפשים מועמדים בעלי מיומנויות ספציפיות ואינם מצליחים למצוא אותם.

הרעיון בבסיס הפלטפורמה הזאת הוא, שכאשר מעסיק ספציפי אינו יכול לספק עבודה לעובדים מסויימים בתקופות מסויימות, אבל הוא לא רוצה לפטר אותם, הוא חותם על עסקה עם מעסיק שזקוק להם, במסגרתה, העובדים של המעסיק הראשון עובדים עבור המעסיק השני.

השיטה הזאת דורשת את הסכמת כל הצדדים, לרבות הסכמתו של העובד עצמו שאמור להסכים לעסקה זו.

הצדדים צריכים להגיע להבנות בנושא השכר שיקבל העובד בעת שהוא עובד עבור המעסיק השני.

כמו כן, יש להתייעץ עם עורך דין לדיני עבודה לגבי מעמדו של העובד בתקופת עבודתו עבור המעסיק השני.

כלומר, יש להתייעץ עם עורך דין לדיני עבודה בנוגע לפתרון הסוגיות הבאות (הנובעות זו מזו):

1 סוגייה ראשונה: האם העובד ממשיך לצבור ותק אצל המעסיק המקורי.

2 סוגייה שנייה: עם איזה מעסיק מוגדרים יחסי העובד מעסיק במהלך התקופה של עבודתו של העובד אצל המעסיק השני ששוכר את שירותיו.

3 הסוגייה השלישית נובעת מהשנייה: מי משלם לעובד את זכויותיו הסוציאליות במהלך עבודתו עבור המעסיק ששכר את שירותיו.

סוגיות אלה אינן בלתי פתירות שכן שיטת שיתוף העובדים דומה מעט לשיטת העסקה על ידי קבלן בהבדל אחד מהותי וחשוב: המעסיק המקורי לא עוסק בהשמת עובדים והצבתם לעבודה במקומות אחרים, אלא רק 'משאיל' את העובד (או העובדים) שלו לחברות אחרות לתקופות העסקה קצובות שאחריהן העובד (או העובדים) חוזר לחברה המקורית, כלומר למעסיק הראשון.

בשורה התחתונה: בשיטה זו המעסיק המקורי אינו מאבד עובדים טובים שהוא השקיע רבות בגיוסם ופיתוחם, המעסיק השני יכול למצוא עובדים טובים בקלות ובמהירות, והעובד ממשיך לקבל משכורת וזכויות סוציאליות (לרבות הפרשות לביטוח פנסיוני וקרות השתלמות) ואינו נזקק לדמי אבטלה שברובם המכריע של המקרים הינם נמוכים יותר מהשכר שהוא יכול לקבל עבור עבודה.

The post איך יכולה שיטת שיתוף עובדים לסייע בגיוס עובדים טובים במהלך המיתון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש עובדים שביקשו לעבוד מהבית יום או יומיים בשבוע, יש עובדים שביקשו לצאת מהעבודה מוקדם פעם או פעמיים בשבוע וכו.

אלא שרובם המכריע של המנהלים העדיפו שהעובדים יהיו במרחק ראייה מהם. במרחק שמאפשר פיקוח שוטף.

ב-15 במרץ העולם התהפך ואיש כבר לא ביקש את העבודה מהבית כתנאי להמשך עבודתו בארגון.

אלה מבין העובדים שלא נשלחו לחופשות ללא תשלום (חל"ת) או פוטרו, מצאו עצמם עובדים בכל ימות השבוע מהבית.

נכון להיום יש הרבה יותר מחצי מיליון עובדים שעובדים מביתם, וכחמישית מהעובדים שחזרו מהחל"ת גילו כי שכרם קוצץ בחדות. ואלה הם המאושרים שחזרו לעבודה. אחרים לא חזרו כלל.

המצב הנוכחי מאלץ את המעסיקים להיות יצירתיים בשיטות וצורות ההעסקה. אחד הפתרונות שיתאימו בעתיד לעובדים ולמעסיקים כאחד הוא העסקת פרילנסרים שעובדים במקביל עבור כמה חברות.

מבחינת העובדים יש בכך יתרון משום שאם מעסיק אחד נקלע לקשיים, יש להם רשת בטחון של מעסיקים נוספים.

גם עבור המעסיקים זהו פתרון טוב משום שזה מוריד עבורם חלק ניכר מעלויות המעסיק, לרבות ימי מחלה בתשלום לעובדים בבידוד, למשל.

שיטה נוספת שמאפשרת לעובדים לעבוד עבור כמה מעסיקים בעת ובעונה אחת, ובה בעת מאפשרת למעסיקים מאגר גדול יותר של טלנטים, היא השיטה של העסקה משותפת.

כבר כמה שנים מדברים על פלטפורמות להעסקה משותפת. כלומר, המעסיקים מתחלקים בשעות העבודה של העובד וכל אחד משלם על פי הפרויקטים שאותו עובד ביצע עבורו. בשיטה זו יש יחסי עובד מעסיק – בניגוד לשיטת העסקת הפרילנסרים.

בחלק מהמקרים יש מעסיק אחד ש"משכיר" את שירותי העובדים שלו, ובמקרים אחרים המעסיקים מתחלקים ביניהם בחובות המעסיק לגבי עלויות.

כאמור, הנושא הזה נמצא על השולחן כבר כמה שנים אבל עד כה התנהל בעצלתיים. משבר הקורונה האיץ תהליכים ונראה שתוך כמה חודשים, מעסיקים רבים יבינו שזו הדרך להעסקת עובדים ללא אבטלה סמויה, ותוך חסכון בעלויות.

המגמה הזו, של מעבר לשיטות העסקה אלטרנטיביות אינו רק נחלתו של המשק הישראלי, אלא הולכת וגוברת בעולם כולו, או לכל הפחות בעולם המערבי במדינות מפותחות.

חברת המחקרים של הענקית דלויט ערכה דו"ח מגמות ממנו עולה, כי כ-64% מהארגונים (בעולם) שמעסיקים עובדים בשיטות אלטרנטיביות (העסקה משותפת, פרילנסרים, משרות חלקיות וכד)  דיווחו על ביצועים גבוהים.

מנגד, רק כ-10% מהארגונים שמעסיקים עובדים בשיטות העסקה אלטרנטיביות הציגו ביצועים נמוכים יותר.

The post להיות יצירתיים בשיטות ההעסקה – או לא להיות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בתקופה של טרום משבר הקורונה, כאשר ארגונים התקשו לגייס טלנטים ובעלי מיומנויות מצטיינים, החלה לצבור בעולם תאוצה המגמה של שיתוף עובדים.

הרעיון היה שעובד שיש לו מיומנות נדרשת, יוכל לעבוד בכמה ארגונים במקביל, כאשר הארגון שהוא המעסיק הרשמי שלו, "משכיר" את שירותיו של העובד לארגונים אחרים על בסיס פרויקטים.

כיום, לאחר שארגונים רבים נאלצו לפטר עובדים, נותרו ארגונים רבים בלי העובדים המיומנים שלהם וחלקם אף ללא היכולת לשכור אותם מחדש.

בה בעת, עובדים רבים שיצאו לחופשות ללא תשלום, מצאו בינתיים עבודה חלופית ואינם מתכוונים לחזור אל מקום העבודה המקורי.

במצב הנוכחי, ארגונים רבים שנותרו בלי העובדים שלהם וירצו לחזור לתפקד, יצטרכו שוב לצאת בקמפיין גיוס, ושוב להשקיע משאבים רבים בגיוס עובדים חדשים, ולאחר מכן בקליטת, הכשרתם וכו.

האלטרנטיבה שניצבת בפני ארגונים בעולם היא להצטרף ליוזמת שיתוף העובדים, כלומר לשיטת ההעסקה השיתופית.

בארה"ב הוקמה רשתת חברתית יעודית שדרכה עוברים העובדים באופן קבוע ממעסיק אחד לאחר בלי לאבד את מקום עבודתם המקורי (הראשון).

במילים אחרות, המעסיק המקורי "משכיר" את שירותי עובדיו לארגונים שאין להם כעת מספיק עובדים כדי לחזור לפעילות רגילה.

זה יכול להוות פתרון יעיל בעיקר עבור ארגונים שתקופת המשבר דיללה את המשאבים הכספיים שלהם וכעת אין להם די תקציב כדי לצאת בקמפיין גיוס, שאחריו קליטת העובדים החדשים, הכשרתם וכוד.

שיטה אחרת לשתף עובדים היא נקודתית, כלומר, רק עבור פרויקטים ספציפיים ולזמן מוגבל.

בשיטה זו, המעסיק המקורי מגיע להסכמות עם ארגונים שזקוקים לעובדים, ובהתאם לחוזה שנחתם בין הצדדים, שולח המעסיק המקורי את עובדיו לחברות אחרות לצורך ביצוע פרויקטים אד הוק.

בדרך זו, אם למעסיק המקורי אין די עבודה לכל העובדים הקיימים שלו, והוא אינו מעוניין לפטר אותם, הוא יכול לשלוח אותם אל מעסיקים אחרים.

המעסיקים ששוכרים את שירותי העובדים הם אלה שמשלמים את עלויות שכרם עבור התקופה בה הם מעסיקים את העובדים כעובדים זמניים, והמעסיק המקורי אף מקבל עמלה בתמורה להשכרת עובדיו.

בשני המקרים לא מדובר בהעסקה על ידי קבלן כוח אדם. כלומר, לא מדובר בגוף חיצוני שמקבל חלק משכרו של העובד.

המעסיק המקורי לא עוסק בהשמת עובדים והצבתם לעבודה במקומות אחרים, אלא רק 'משאיל' את העובדים שלו לחברות אחרות לתקופות העסקה קצובות שאחריהן העובדים חוזרים לחברה המקורית, כלומר למעסיק הראשון.

גם מנקודת ראות העובד יש לשיטה זו יתרון בכך שהיא מאפשרת להם להמשיך לעבוד בתקופת המשבר, גם בתקופה הנוכחית כאשר למעסיק המקורי שלהם אין מספיק עבודה עבורם או שאין לו תקציב לשלם להם שכר מלא.

The post הגרסה החדשה-ישנה של שיטת שיתוף העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עד לפני קצת כחודש התמודדו מנהלי משאבי האנוש עם האתגר הגדול ביותר שניצב בפניהם: לאתר, למיין, לגייס ולקלוט עובדים, בעיקר טלנטים.

אתגר נוסף, לא פחות חשוב, היה איך לשמר את העובדים לאורך זמן ואיך להתמודד מול הצעות מפתות שהעובדים מקבלים מארגונים אחרים.

במילים אחרות, שוק העבודה היה שוק של עובדים. כעת נראה שהעולם כולו, או לפחות חלק ניכר ממנו, הולכים לקראת מיתון כלכלי בהיקפים שאיש עדיין אל יודע להאריך, ולפרק זמן בלתי ידוע.

בימים אלה, האתגר הגדול ביותר של מנהלי משאבי האנוש הוא איך להפעיל את נושא העבודה מהבית ביעילות ותוך שמירה על פרודוקטיביות, ולא פחות חשוב: איך לשמר את הטלנטים בארגון על אף המשבר.

אתגר לא פחות גדול הוא הצורך להתמודד עם עובדים שיוצאים לחופשות ללא תשלום.

בין השאר ניצבים מנהלי משאבי האנוש בחזית הסיוע לעובדים שנאלצים להתמודד עם כל הנושא הביורוקרטי מול לשכות התעסוקה והביטוח הלאומי בקבלת דמי האבטלה.

פרט לנושא הטפסים שמנהלי משאבי האנוש צריכים להעביר לביטוח הלאומי וללשכת התעסוקה, הם מתבקשים לסייע לעובדים בסוגיות טכניות מול הביטוח הלאומי, ולוודא שהם אכן יקבלו את דמי האבטלה.   

נושא נוסף שמוטל על כתפיהם של מנהלי משאבי האנוש הוא כל הנושא הטכנולוגי.

ארגונים רבים מעסיקים עובדים מהבית, והדבר דורש הערכות טכנולוגית שתאפשר תקשורת טובה וחלקה בין העובדים וגם אבטחת מידע תוך מתן אפשרות לעובדים לגשת למאגרי הידע של הארגון.

נושא לא פחות חשוב, שמתנהל במקביל הוא דווקא גיוס עובדים בתקופת המשבר הנוכחי.

בעוד שרוב הארגונים מוציאים עובדים לחופשות ללא תשלום ואף מפטרים עובדים, יש ארגונים שדווקא מגייסים עובדים.

בין אם מדובר בגיוס עובדים על ידי חברות שעוסקות בתחומים חיוניים, כמו אבטחה, מזון (סופרמרקטים), משלוחים וכו; ובין אם מדובר בארגונים שמנצלים את מאגרי הטלנטים שהגיעו אל שוק העבודה כדי לגייס טלנטים במחירי סוף עונה.

מדובר בטלנטים שהחלו לחפש מקום עבודה חדש ואינם רוצים להסתפק בדמי אבטלה.

אופציה נוספת היא ללמוד מהפתרון שמצאו בסין, שאפשר לחברות שם להמנע מפיטורי עובדים (או מהוצאתם לחופשות ללא תשלום).

חברות שנאלצו בלית ברירה לקצץ עלויות בצורה חדה, לא פיטרו את העובדים שלהן.

במקום זאת הם בנו תהליך שאפשר לארגונים "להשאיל" את העובדים שלהם לחברות אחרות שהמשבר דווקא הגביר את הצורך שלהן בכוח אדם.

לפני המשבר הנוכחי החלו להיראות בשוק העבודה הניצנים ראשונים של נושא שיתוף הטלנטים בין ארגונים. את שיתוף הטלנטים (לרבות הפלטפורמות שמאפשרות זאת) ניתן, בשינויים מסויימים, להפוך להשאלת עובדים לארגונים אחרים. 

לדוגמה, מסעדות ובתי קפה יכולים להשאיל את המלצרים ושאר העובדים שלהם לסופרמרקטים, לתפקידים של מלקטים, אורזים קופאים, משלוחנים ועוד.

בדרך זו, החברה ה"משאילה" מקבלת מהחברה שזקוקה לעובדים זמניים למשך תקופת משבר הקורונה, תשלום עבור העובדים ה"מושאלים", והעובדים ממשיכים לקבל את משכורתם מהארגון המקורי שלהם.

לצורך כך יש להקים מנגנון שיאפשר לארגון המקורי לשלם לעובדים ה"מושאלים" שכר שהוא נמוך יותר מהשכר שהיו מורגלים אליו (במקרים בהם החברה שמקבלת את העובדים ה"מושאלים" נוהגת לשלם שכר נמוך יותר), בלי שהדבר יהווה הרעת תנאים.

וכל זאת תוך הסכמה בין הצדדים, לא רק לגבי קבלת השכר הנמוך יותר במהלך תקופת המשבר, אלא גם לגבי החזרת השכר למתכונתו הקודמת עם היציאה מהמשבר וחזרה לפעילות רגילה.

חברות שיצליחו לחשוב בצורה יצירתית, יוכלו למנף את הטלנטים שלהן כדי להרחיב את מגוון האופציות העומדות לרשותן בכל הקשור לסוג הארגונים והחברות אשר להם הן "משאילות" את הטלנטים שלהן.

The post האתגרים של מנהלי מש"א והפתרון היצירתי לשימור ומינוף הטלנטים first appeared on HRUS משאבי אנוש.