The post מהזכייה במקום הראשון ל – 100 במשאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>הייחודיות בתהליך נבעה מהחוויה שכל מנהל ומנהלת עברו: מסע חוויתי ברחבי חמש יבשות (מודל קוהרנטי למיומנויות וכישורי עתיד). במסע זה, הם זיהו את הצעדים החיוניים להתכוננות אישית וקבוצתית מיטבית להצלחה בעולם העבודה החדש.
התהליך החל במשוב אישי מעמיק של 45 דקות לכל מנהל ומנהלת, המבוסס על שאלון מוכנות לעולם העבודה החדש, בעל ארבעה סוגי תוקף ומהימנות. המנהלים התפעלו מהדיוק ומהתובנות האישיות שהמשוב סיפק, דבר שחיזק את המוטיבציה והתחברותם המשמעותית להמשך המסע.
בנוסף, יצרנו פרופיל מוכנות קבוצתי לכל אחת מחמש הקבוצות, ובאמצעותו בנינו תהליך פיתוח (Upskilling) המותאם באופן פרטני לכל קבוצה. תהליך זה כלל פיתוח מיומנויות ויכולות חיוניות להצלחה בעולם העבודה החדש, כגון יציאה מאזור הנוחות, יצירתיות וחשיבה ביקורתית, וכן כישורי אינטליגנציה רגשית כמו אמפתיה, תשוקה והשפעה, התמודדות עם מצבי לחץ ואי-ודאות, ופתרון בעיות.
המסע כלל גם פיתוח אישי מותאם לצרכים הספציפיים של כל מנהל ומנהלת, מה שהבטיח התמקדות והתקדמות אישית בתוך המסגרת הקבוצתית.
העוצמה של המסע באה לידי ביטוי בתהליך "תעבירו זאת הלאה", שבו מנהלים שבחרו עברו הכשרה קצרה והעבירו לעובדיהם שישה מפגשים תחת הכותרת "מסע בחמש יבשות להצלחה בחיים ובקריירה". כך, גם העובדים התחילו להתכונן ולהצטייד בכלים הדרושים להמשך הצלחה בעולם העבודה החדש.
המסע זכה להצלחה רבה בקרב המנהלים והעובדים שהשתתפו, והוביל לזכייה במקום הראשון בתחרות של העמותה למשאבי אנוש וחקר בישראל, בהנהלת ד"ר שלומית קמינקא.
מהחוויה המרתקת של המסע בחמש יבשות בהראל שאבתי השראה לכתיבת ספרי השלישי, "100 במשאבי אנוש – מדריך מעשי להכנת עובדים וארגונים לעולם העבודה החדש במציאות של משברים מתמידים". הספר, המבוסס על 14 שנות ניסיון בישראל ובעולם בהכנת אנשים וארגונים לעולם העבודה המשתנה, מעניק כלים פרקטיים למנהלי משאבי אנוש ומציע מתווה ברור להכנה והצלחה במציאות של משברים תמידיים.
זהו המדריך הראשון מסוגו בישראל, שמשלב ניסיון עשיר בהכנת אנשים וארגונים לעולם המשתנה עם מחקרים ותאוריות חדשניות. הספר מעניק לאנשי משאבי אנוש, למדריכים וליועצים ארגוניים כלים פרקטיים וקלים לשימוש, שיעזרו לארגון ולעובדיו להתמודד ולהצליח בעולם של חוסר ודאות תמידי.
לפרטים נוספים השאירו פרטיכם בקישור הבא: מוכנות לעולם העבודה החדש.
The post מהזכייה במקום הראשון ל – 100 במשאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מנגרים מהלב סדנאות לפיתוח מיומנויות באמצעות עץ – ערכים, גיבוש ועץ first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>תהליך העבודה הנגרים מונחה ומאפשר פיתוח מיומנויות אישיות וקבוצתיות שיסייעו לארגון בהמשך עבודתו המקצועית דרך החוויה והתוצרים המשותפים שיבנו יחד בעץ.
הפוטנציאל הקיים בתהליך הנגרי המונחה של "מנגרים מהלב" הוא האפשרות בה כולם לוקחים פסק זמן מהעבודה, ממלאים מצברים באנרגיה ורעננות, לומדים על עצמם ועל הקבוצה ומקבלים כלים שימושיים להמשך עבודתם הצוותית או הניהולית, המסרים והערכים בתהליך העבודה מקבל משמעות אחרת.
נעים מאוד, שמי ענבל ענבר, בת 51, אמא לארבע בנות, אשת חינוך מזה עשרות שנים, בשנים האחרונות עשיתי שינוי ושילבתי את החינוך עם ניהול והנחיית "מנגרים מהלב".
את המיומנויות שרכשתי במערכת החינוך אני מעבירה לעולם הארגונים ומתעלת את הערכים האלה למה שבעל הארגון והצוות זקוקים להמשך עבודתם ולחייהם האישיים. השליחות החינוכית שלי והחיבור בין החומר לאדם עצמו מביאה את המשתתפים לראות את המקום שלהם כאנשים וכחברי קבוצה וצוות, זהו חיבור חזק בין רוח ורגש.
סדנאות "מנגרים מהלב" מפתחות דינמיקה קבוצתית, עבודת צוות, חיזוק תחושת השייכות של הפרט לקבוצה תוך הכרת העץ, המכשירים וחומרי העבודה.
הן מיועדות לקבוצות, צוותים ומנהלים.
עד 25-30 משתתפים.
אורך הסדנה כ-4 שעות.
מגיעים לכל מקום ברחבי הארץ עם כל החומרים והציוד ובונים סדנאת נגרות מקומית.
דרישות לקיום סדנה: מקום עם שולחנות, נקודת חשמל וגישה לרכב.
איך עובד התהליך:
שלב ראשון – שלב ערכי, מתודולוגי המעביר מסר, ערך ומשמעות על פי צרכי הקבוצה, לדוגמה: זיהוי סגנונות תקשורת, עבודת צוות, אמון, גיבוש, בניית תוכנית עבודה ועוד נושאים שונים.
שלב שני – כללי בטיחות – העבודה עם כלים ומכשירים דורשת עבודה זהירה ונכונה.
המשתתפים מתחלקים לצוותי עבודה על פי התהליך בשלב הראשון כשמראש מוצבת מטרה ברורה של מיומנות כלשהי בתהליך העבודה הצוותית.
שלב הבניה הוא שלב חווייתי ויישומי להקשבה, עזרה, יצירתיות, מסוגלות, התמודדות ושיתוף פעולה.
שלב שלישי – סיכום התהליך, תובנות על עצמי, על התהליך הקבוצתי ועל התוצר הסופי, תהליך רפלקטיבי הכולל כלים ומיומנויות שישמשו להמשך תהליך העבודה הצוותית.
סדנאות "מנגרים מהלב" פועלות במגוון סקטורים וקהלים כגון: בנקים, חברות הייטק, בתי ספר, קבוצות פרטיות של נשים ומשפחות שבוחרות לחגוג ימי הולדת ייחודיים.
לפרטים נוספים ודיוק סדנאות מותאמות לצרכים שלכם כן ברמה הערכית והן ברמת מגוון המוצרים חייגו: 0526755578
The post מנגרים מהלב סדנאות לפיתוח מיומנויות באמצעות עץ – ערכים, גיבוש ועץ first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post אותה אדרת בשינוי הגברת – ניהול זמן אפקטיבי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"אני מרגיש שהלחץ מכריע אותי, העומס גדול מדיי, אני לא מספיק כלום" – משפט מוכר שכל אחד יכול להזדהות עימו, בין אם שמע אותו בעבודה ובין אם חווה אותו.
נדמה לעיתים, כי בעיני מנהלים, מיומנות ניהול זמן היא מעין שרביט קסמים שהאוחז בו יכול לצלוח את מרבית האתגרים בתפקיד. האמנם?
"אלה המארגנים לא טוב את זמנם הם הראשונים להתאונן על חוסר זמן" )ז'אן לה ברייר, מסאי וסופר צרפתי מהמאה ה-17).
חשיבותם של הכלים והטכניקות אותם למדים המשתתפים בסדנאות ניהול הזמן אינם מוטלים בספק, אך הם אינם מייתרים התבוננות עמוקה יותר של המנהל למיומנויות הניהול שלו.
הכירו את אסף, רעות ושלמה, שלושתם פנו לאחרונה בבקשה לליווי אישי, בשל העומס והבלבול שהם חווים בתפקידם כמנהלים.
כבר בתחילתה של פגישת ההיכרות עלו הסיבות האמיתיות לעומס, והן התבהרו גם לנועצים עצמם: העומס ואי היכולת לנהל את המטלות על פני הזמן הוא הסימפטום אך הוא אינו שורש העניין.
אסף בתפקיד ניהול ראשון נחוש להוכיח לכולם שהוא ראוי. חשוב לו להיות מושלם וכך לדוגמה, הוא מתעכב על כל מצגת ולו הפשוטה ביותר במשך שעות ואף ימים בשל התלבטות לגבי צבעים, עיצוב וניסוחים.
הוא מבקש להיטיב עם אנשיו ולכן נושא בהשלכות של אי עמידת אנשי הצוות שלו בזמנים ונהלים. למשל, הוא משנה את שיבוצי המשמרות חדשות לבקרים, עם כל פנייה מאנשיו, וזאת למרות שעליהם לשלוח את בקשותיהם בזמן מוגדר בכל חודש.
מעבר לעבודה הכפולה והמשולשת בנושא שאינו ליבת העבודה, הרי שהטיפול בתיאומים והעדכונים לשאר הממשקים גוזלים זמן יקר נוסף.
רעות מנהלת צוות קטן מזה מספר שנים. דיבורה עדין והיא מעט ביישנית ונחבאת אל הכלים. בשל היותה מקצועית, יסודית, משקיעה ומאוד חרוצה הפכה להיות הכתובת של המנהלת שלה לכל מיזם או רעיון.
רבים מהנושאים המופנים אליה לטיפול שייכים לתחומי אחריות של מנהלים אחרים, אך כולם יודעים שהיא מקבלת כל הנחיה ומטפלת בכל, בצורה מקצועית ומהירה.
שלמה הוא מנהל ותיק שאנשי הצוות שלו הם חבריו, יחדיו הגיעו לארגון, התפתחו יחד ובשלב כלשהוא הוא קודם לנהל את הצוות.
למרות השנים שהוא משמש כמנהל הצוות, שלמה עדיין חש חוסר נוחות כשעליו להטיל מטלות, להנחות ולהעיר, לכן הוא מעדיף בחלק גדול מהמקרים לעשות את הדברים בעצמו. בפעמים שניסה להנחות את האנשים לעשייה, הם "לא ספרו" אותו, לדבריו.
סיבת ההגעה לייעוץ מבחינת המנהלים היתה לכאורה זהה אך התהליך האימוני עבור כל אחד מהם היה שונה:
אסף חידד את החזון, המטרות והיעדים בתפקיד בשיתוף עם מנהלו הישיר. למד על אסרטיביות והצבת גבולות לאנשיו והופתע לגלות שכעת אף כיבדו אותו יותר.
הוא הבין שפרפקציוניזם מהווה גזלן זמן משמעותי והערכה הרבה כלפיו נותרה בעינה גם כאשר שלח את המצגות מיד כשסיים לכתוב אותן.
רעות למדה על ניהול כלפי מעל (Managing Up), על האמונות המגבילות שלה שגרמו לה להיות (לדבריה) "פח המחזור" של כולם, התעמקה ביכולות, בעוצמות ובעוגנים שלה.
שלמה עצר בפעם הראשונה כדי לבחון את תפיסת התפקיד שלו, את נושא הסמכות, הגבולות ותיאום הציפיות והבין את השפעתה של שפת הגוף שלו על הדרך בה הוא נתפס כאשר הוא מנהל את אנשיו.
ומה לגבי נושא ניהול הזמן שעבורו הם בקשו את תהליך הייעוץ האישי?
נושא ניהול הזמן לא עלה במפגשים ובתום התהליך דיווחו המנהלים שהעומס הוקל והם מספיקים יותר. הטיפול בבעיות השורש פתר גם את הסימפטום.
כותבת המאמר: פולה סיטון היא יועצת ארגונית ומאמנת עסקית, בעלת ניסיון רב בתהליכי ייעוץ וליווי|אימון אישי, בפיתוח ארגוני בדגש על פיתוח מנהלים, מרצה ומנחת סדנאות.
The post אותה אדרת בשינוי הגברת – ניהול זמן אפקטיבי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post השריר שכל מנהל חייב לאמן! first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>האם כל מנהל מסוגל להיות מנטור? ובכן, לא כל אחד נולד עם יכולת אינטואיטיבית וטבעית של קאוצ'ינג. אבל כל מנהל בארגון צריך ללמוד ולפתח יכולות אימון.
בני דור המילניום צמאים לידע וכלים להתפתחות. הערכתם למנהלים שניחנו ביכולות אימון, גדולה הרבה יותר מאשר כלפי מנהל שרק מפקח שהעבודה תתבצע. שיטת ניהול זו כבר עברה מן העולם.
המנהל-המנטור, בין אם הוא מנהל ישיר או עקיף, עליו לאמן את שריר העלאת השאלות. זהו שריר שרובנו שכחנו מקיומו.
כמנהלים, מגיעים אל פיתחנו אתגרים ובעיות רבים. מפאת עומס העבודה וריבוי השאלות, אנו מעדיפים לבחור בדרך הקצרה ולתת לעובדים ישר את התשובה.
ניתן לשמוע עוד ולהרחיב את הידע בתחום, בסדנה שתתקיים ב-10 בספטמבר בנושא פיתוח שחקני נשמה בארגון.
דרך קיצור זו היא חרב פיפיות, שכן האחריות לפתרון הבעיות נותרת אצלנו, בעוד שאותם עובדים ימשיכו לבקש תשובות לבעיות שמתעוררות.
כמו כן, לא התבצעה למידה, כי העובד מקבל את התשובות ב'כפית' ולא עובר תהליך של חשיבה עצמאי.
סביר להניח שהוא גם לא העובד היחיד שנתקל בבעיה זו, כך שלפי מספר העובדים, כך גם מספר הפעמים שנידרש לתת תשובה לבעיה דומה.
מה עושה המנטור? מחזיר בשאלה מכוונת. דוגמאות לשאלות מכוונות: מה לדעתך נכון לעשות במצב זה? מה המטרה? מה תרצה להשיג ואיך תדע שהשגת? איך כדאי לפעול ומה האופציות שיש לפנינו? המנטור יכול גם לעזור לעובד להיכנס לנעליים של הלקוח, איך לדעתך הלקוח ירגיש אם נפעל כך?
באופן זה, התשובה נמצאת אצל העובד. הוא חשב, העריך ומצא פתרון אחד או יותר, לאו דווקא הפתרון עליו חשבנו. וזה בסדר. כי זה שלו. הוא יהיה הרבה יותר מחוייב לדרך שהוא הגה וייצר ולכן הרווח כפול!
המנטור לא פותר את הבעיות בעצמו אלא מלמד יכולות של פתרון-בעיות. וזה סיפור אחר לגמרי.
המנטור מזמין את העובדים להציף את האתגרים שהתעוררו בישיבות צוות ממקום בטוח ומכיל, המאפשר לשוחח על הבעיות ולא מחפש אשמים.
הצוות מעלה דרכי פתרון אפשריות, לומד יחד ומשתף בידע. מי שכבר למוד ניסיון יכול לייעץ לאחר. כך מצמצמים את מוד 'כיבוי השריפות' ויוצרים מגמת שיפור מתמדת.
המנטור ניחן גם ביכולת הקשבה.
הידעתם כי ישנם 12 סוגים שונים של הקשבה? החל מהתעלמות או העמדת פנים, האדם מדבר ואני לא באמת שומע, ועד הקשבה סלקטיבית לחצאי דברים, הקשבה דרוכה בה אני עסוק כל הזמן לספק עצות לצד השני, שלאו דווקא זקוק להן, הקשבה לעצמי תוך הזדהות (גם לי זה קרה…) ועוד. רובנו, רוב הזמן, עסוקים בעצמנו ופחות קשובים לצד השני.
ישנה כמובן הקשבה אמיתית שהיא הקשבה אמפתית. אני קשוב לחלוטין לצד השני, ללא שיפוט או ביקורת. ברוב המקרים האדם יודע בעצמו כיצד לשפר את עולמו וזקוק להקשבה בלבד וגם את זה המנטור יודע לספק.
מחקר של חברת גוגל, בשם 'אוקסיג'ן', שנמשך על פני עשור, מצא שאלו הן תכונות המאפיינות את המנהלים של הצוותים המצליחים ביותר בגוגל.
אותם מנהלים ניחנים ביכולת להקשיב ולשמוע דיעות של אחרים, ביכולת לאמן ולשאול שאלות מנחות ומכוונות והתמקדות בשיתוף הפעולה והידע בתוך הצוות.
כמנהלים, תוכלו לחוות סיפוק עצום מעצם פיתוח היכולות ומיצוי הפוטנציאל של העובדים והצוות שלכם. זוהי תורת הניהול על רגל אחת. אז פעם הבאה שאתם מתאמנים ב'חדר כושר' שימו לב לשרירים שאתם מפתחים.
הכותבת, מעין גנות, מרצה ומנחת סדנאות לפיתוח 'שחקני נשמה' ליצירת צמיחה ארגונית, בעלת 15 שנות ניסיון בתפקידי ניהול, ליווי והקמה של יחידות עסקיות חדשות ביניהן לקסוס, כחברת הנהלה ושותפה להחדרת המותג לארץ תוך יצירת חווית לקוח ייחודית, מנהלת שותפים עסקיים במיקרוסופט תוך בניית מנועי צמיחה בשוק ה-IT וכיועצת לחווית לקוח בחברת ייעוץ.
The post השריר שכל מנהל חייב לאמן! first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post ניהול זמן: ניהול יעיל של דואר אלקטרוני בעבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"השיטה המאפשרת לנו התייעלות בעבודה עצמה של אימיילים. מסתבר שאנחנו מבזבזים כ-28% מהזמן שלנו במשך היום בגלל אימיילים נכנסים.
"הבעיה היא לא הזמן. כי מתברר שזמן יש לנו. הבעיה היא הפוקוס. אם נסתכל על משימת עומק כלשהי, למשל, אתם עובדים על מסמך, ומנסחים משהו.
"נניח שאתם עובדים עליו שעה. ועוד חצי שעה עוברים על מיילים, וחצי שעה נוספת מוקדשת לשיחות טלפון. ברגע שאנחנו עובדים על כל אחת מהמשימות האלה בריכוז (בנפרד), אנחנו מגיעים לשעתיים עבודה.
"אבל אם, כמו שרובנו עושים יום יום, באמצע העבודה על המסמך פתאום הגיע האימייל, או עניתי לטלפון, ואחר כך חזרתי למסמך וחוזר חלילה, ההלוך וחזור הזה מביא אותנו לעשות את אותן משימות, במקום בשעתיים, בארבע שעות, עם הרבה יותר מתח כי אנחנו מרגישים שאנחנו גוררים את המשימות.
"נוצרת אווירה כללית של מתח עם הרבה יותר טעויות בגלל חוסר הריכוז. המשמעות היא, שביום עבודה של שמונה שעות, מי ש'קופץ' ממשימה למשימה, מגיעה למיצוי אמיתי של ארבע שעות עבודה בלבד.
"אם נזקק את זמן העבודה הנקי ביום כזה של סוויץ' טסקינג, בעצם כמעט ולא נוכל באמת להגיע לביצוע עבודה שוות ערך לשמונה שעות.
"אבל כן אפשר להגיע בקלות למיצוי של שש שעות עבודה נטו מתוך השמונה. כלומר, אנחנו יכולים להגיע לשעתיים עבודה נוספות ביום, בעזרת כמה טיפים פשוטים שאני נותנת במהלך הסדנאות שלי.
"אני מסבירה איך עובדים עם משימת עומק שצריך להתרכז בהן ואיך יוצרים את מיצוי הזמן. זה מה שלומדים בסדנה. להספיק יותר וברוגע.
"אני רוצה לתת איזשהו 'זום' אין לסיפור של האימיילים. כי האימייל הוא אחד הדברים שמאוד מאוד מפעיל אותנו. בעבודה עם אימיילים, גם אם תעשו רק חלק ממה שאני מלמדת כאן, כבר יהיה שיפור משמעותי.
"ראשית, להסיר הסחות דעת שנוגעות לאימייל. מחקרים מראים שזמן התגובה שלנו לאימיילים, מהרגע שנכנסו ועד לרגע שפותחים אותם, הוא 44 שניות. זהו זמן תגובה שלא מאפשר לנו ריכוז ורציפות בשום דבר רק מעצם הסוויצינג.
"אחת הסיבות שזה קורה קשורה לרצון שלנו לא לפספס שום דבר, ולסקרנות שלנו. מסבירים איפה הצורך שלנו לקפוץ על כל אימייל שמגיע ואחת התופעות המשמעותיות זה 'דליפת מוח' או 'זליגת מוח'.
"במסגרת מחקר שעשו על סטודנטים בלוס אנג'לס נתנו להם משימה אותה היה עליהם לבצע עם או בלי טלפון. לשליש מהנבדקים אמרו שעליהם להכנס לחדר בו עליהם לבצע את המשימה בלי הטלפון.
"לשליש השני אמרו שהם יכולים להכנס עם הטלפון אבל אסור להם להשתמש בו. והשליש השלישי של הנבדקים יכלו להכנס למשימה עם הטלפון ולהשתמש בו. התוצאה הטובה ביותר היתה של אלה שנכנסו בלי הטלפון.
"בנוסף, אלא שנכנסו עם טלפון ולא נגעו בו, הגיעו לאותן תוצאות כמו אלה שיכלו להשתמש בטלפון. כלומר, החוויה שהטלפון מונח על יד מבצע המשימה, זהה לחוויה שבה משתמשים בטלפון בעת ביצוע המשימה. התופעה הזאת קיבלה את השם 'זליגת מוח', או 'דליפת מוח' או 'דליפת קשב'.
"כשהאינבוקס פתוח כל הזמן נוצרת לנו 'דליפת מוח' או 'דליפת קשב', כל הזמן. כלומר, גם אם אני מצליחה להתאפק ולא לפתוח את האימייל, מעצם העובדה שנכנס האימייל יש תופעות שמעכבות את הפרודוקטיביות שלי.
"העקרון הוא שיש זמן שבו מתרכזים רק במענה על אימיילים. להגדיר לעצמי זמן מסוים כדי להכנס לאימיילים, ובאותו זמן לא נכנסים יותר מפעם אחת".
לקבלת פרטים ולהזמנת הסדנאות ניתן ליצור קשר עם טלי סגל: 052-927-6510 talisegal@bobazman.com
The post ניהול זמן: ניהול יעיל של דואר אלקטרוני בעבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post העצמת המנהלים בארגון, תוך העצמת מנהלי משאבי האנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"כלים אלה יאפשרו למנהלי משאבי האנוש להטביע את החותם האישי שלהם תוך שיפור מהותי של תוצאות החברה על כל רבדיה", דברים אלה אומרת הודיה עמור, מייסדת ומנכ"לית חברת הודיה עמור ושות'. החברה עוסקת בפיתוח שיטות וכלים לפיתוח מנהלים בארגונים בשיטה מצליחה הנקראת 'מרצון להגשמה'.
"יש לנו ניסיון גלובלי בארץ ובחו"ל", אומרת הודיה עמור, "ואנחנו מכשירות אנשים בתרבויות שונות, בשיטה מוכחת שפיתחנו הנקראת 'מרצון להגשמה'.
"הפרויקטים שאנחנו מבצעות בארגונים משפיעים רבות ברמה המנטלית, הרגשית והתנהגותית, וניתן לראות תוצאות מדידות המעידות על שינוי האווירה בארגון ושיפור התוצאות".
לאילו מסקנות הגעתן בעת שביצעתם פרויקטים בארגונים?
"זה כבר שנים רבות שאנחנו מלוות מנהלים בכירים בתוכניות אימון. במהלך העבודה נוכחנו לדעת שבארגונים רבים, משאבי האנוש כלל לא נמצאים בתמונה בכל הקשור לאימון והכשרה של מנהלים, להתפתחות המנהלים, ולהכשרת מנהלים כמנטורים.
"אלא שבשנתיים האחרונות עבדנו בשיתוף פעולה עם משאבי האנוש ונוכחנו שבכל פעם שמשאבי האנוש כן נמצאים בתמונה, ויש להם מרחב, מקום, ביטחון וכלים, התוצאות מעידות על הצלחה גדולה בהרבה.
"במילים אחרות, כאשר אנחנו מעבירות את ההכשרות למנהלים תוך שיתוף פעולה עם מנהלי משאבי האנוש, מגיעים לתוצאות מדהימות, בין השאר משום שמנהלי משאבי האנוש ממשיכים ליישם את הכלים הללו בארגון לאורך זמן".
היא מדגישה, כי "בארגונים שאפשרו למנהלי משאבי האנוש להוביל את פרויקט פיתוח המנהלים, למעשה אפשרו בכך גם למנהלי משאבי האנוש עצמם, להתפתח בתוך התהליך.
"כלומר, שיתוף הפעולה עם מנהלי ומנהלות משאבי האנוש בפרויקט פיתוח מנהלים, יחד עם העובדה שהם עצמם קיבלו מאיתנו הכשרה וכלים כדי להטמיע את הכשרת המנהלים בארגון, הניבו תוצאות מדהימות מבחינת ההשפעה ארוכת הטווח".
לדבריה, "היה מצער מאוד לראות שבחלק מהארגונים, מנהלי ומנהלות משאבי האנוש אינם מעורבים בכל מה שקשור לפיתוח מנהלים, או שאין להם זמן להקדיש לכך או שאין להם את הכלים המתאימים לכך".
איך הסדנה (ההכשרה) שתעבירו ב-26 במרץ תסייע בכך?
"החלטנו לבנות תוכנית המיועדת רק למנהלי משאבי אנוש ומתמקדת רק בהם. לתוכנית יש שתי מטרות:
1 "העצמת אישית של מנהלי משאבי האנוש, במטרה להעניק להם את המעמד והביטחון שיאפשרו להם להעצים את המנהלים האחרים בארגון.
2 "להעניק למנהלי ולמנהלות משאבי האנוש הכשרה, כולל גישה וכלים שיאפשרו להם לפתח ולהעצים את המנהלים. באופן זה, מנהלי משאבי האנוש הם אלה שמעצימים את מנהלי הארגון, ועל ידי כך יכולים להטביע את חותמם האישי, ולהשפיע בצורה עמוקה על תוצאות ההכשרה והפיתוח של המנהלים".
באיזה אופן יאפשר יום העיון את ההעצמה אישית של מנהלות משאבי אנוש?
"תהליך ההכשרה ביום העיון יכלול שני רבדים: רובד אחד הוא העצמה אישית של מנהלי ומנהלות משאבי האנוש עצמם. במסגרת זו ניצור תהליך שיאפשר להם להכיר טוב יותר את עצמם, את הכוחות שלהם, את מה שהם רוצים להביא לידי ביטוי, איך לבסס את ביטחונן בתפקיד ואיך לחזק את הביטוי העצמי שלהם.
"כלומר, נלמד להכיר את הכוחות, היכולות והכישורים של כל אחד ואחת ממנהלי ומנהלות משאבי האנוש, ובה בעת נלמד להכיר את מנגנון ההצלחה האישי של כל אחד מהם.
"הרובד השני היא פיתוח הגישה והענקת הכלים, שיאפשרו למנהלי משאבי האנוש להעצים את המנהלים האחרים בארגון, ובה בעת לסייע למנהלים האחרים להכיר את מנגנון ההצלחה האישי של כל אחד מהם".
למה הכוונה בהעצמה של מנהלי משאבי האנוש עצמם?
"במילה 'העצמה' חבויים שלושה מרכיבים: עצם, עצמי ועוצמה. הרעיון הוא להגיע לעצם, כלומר לדבר התכליתי והמהותי ביותר, לעצמי של כל אחד ואחת ממנהלי ומנהלות משאבי האנוש ולעוצמות שלהם, כלומר לגלות את העוצמות החבויות בהם במטרה לממש את ה'עצמי' שלהם.
"אמנם יום ההכשרה מספק רק נגיעות על קצה המזלג בכלים אלו, אבל במהלכו יעבור כל אחד מהמשתתפים תהליך אישי, באופן שיאפשר לו להיות בעמדה אחרת ולקבל כלים שיאפשרו לו לפעול ולהשפיע כבר למחרת ההכשרה".
The post העצמת המנהלים בארגון, תוך העצמת מנהלי משאבי האנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post סטודנטיות לתואר ראשון במשאבי אנוש השתלבו בעבודה מעשית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>פרויקט זה בו מכללה חוברת לארנון גדול ומוכר לצורך עבודה מעשית במשאבי אנוש, הוא הראשון והיחיד מסוגו בארץ.
את הפרויקט יזמה והובילה ד"ר ואלרי איסק, מרצה ומרכזת את תחום העבודות הסופיות של הסטודנטים לתואר ראשון ושני במכללה בביה"ס סרנת לניהול, בשילוב עם עם ד"ר אורנה לוי שטיינר, סגנית הדיקן של המכללה. הרעיון גובש בתוך המכללה ויצא החוצה אל הארגונים המשתתפים.
ד"ר ואלרי איסק, מובילת הפרויקט אומרת: "הפרויקט שילב סטודנטים מצטיינים לתואר ראשון בניהול משאבי אנוש במכללה, בעבודה מעשית באגף משאבי אנוש של הכשרה חברה לביטוח. המסלול שהינו מסלול פיילוט דרש מהסטודנטים שנבחרו לבצע כ- 18 שעות פרקטיקום באגף משאבי אנוש בארגון."
כיצד נולד הרעיון?
"יצרנו קשר עם אודליה בשן, סמנכ"לית משאבי אנוש ולוגיסטיקה בהכשרה חברה לביטוח, איתה היו לנו שיתופי פעולה מצוינים בעבר. פנינו גם לארגונים נוספים והצענו להם שילוב סטודנטיות חסרות ניסיון בעבודת משאבי האנוש המעשית כפרקטיקום, אודליה נענתה בשמחה.
במקביל הצענו לכל חתך הסטודנטים המצטיינים בשאר התחומים הנלמדים במכללה, שילוב בעבודה מעשית בתחומי הלימוד שלהם. בהתמחות משאבי אנוש, שתי סטודנטיות שלנו הצטרפו בשמחה. סטודנטית אחת עבדה בתחום של הדרכה וליוותה תכנית הדרכה שנתית עבור חברת הכשרה, כאשר למעשה התלוותה לרפרנטית הרלוונטית בתחום. הסטודנטית השניה עבדה בגיוס וקליטה, שם היא בצעה תהליכי גיוס עם המנהלת הרפרנטית. בין היתר באיתור מועמדים מתאימים לחברה, פרסום מודעת דרושים, ראיונות טלפוניים, ראיונות פרונטלית, וכן השתלבה בתכנית תוצאות המיון והתלוותה לתהליכים מגוונים."
מהי מטרת הפרויקט?
"בתוך ביה"ס לניהול "סרנת" יש התמחות בניהול משאבי אנוש. הסטודנטים בשני הסמסטרים האחרונים נדרשים לכתוב עבודת פרויקט. אנחנו הצענו לסטודנטים מצטיינים במידה ויסכימו לעשות את הפרקטיקום, לחוות את החוויה של להיות בתוך ארגון ולבצע בפועל את התהליכים שהם למדו. כך ישולב הניסיון המעשי בעבודת הפרויקט. רצינו לאפשר לסטודנטים חוויה של תהליך שלם מתחילתו עד סופו על מנת שיוכלו להתנסות. כל אחת מהסטודנטיות בחרה בעצמה את התחום שהיא רצתה ללמוד מתוך כלל תחומי ניהול משאבי האנוש."
כיצד נבחרו הסטודנטים לפרקטיקום?
"כיוון שרצינו שהסטודנטים יצברו ניסיון מהשטח היה חשוב לנו להגיע לסטודנטים שמוכנים להשקיע ושיקבלו ערך מוסף מהפרקטיקה. בהתאם לכך פנינו לסטודנטים מצטיינים במכללה. פרסמנו "קול קורא" במכללה למצטיינים בדבר הפרויקט ומי שמצא לנכון הגיש מועמדות. המועמדות הוגשה באמצעות קורות חיים ומכתב נלווה המסביר מדוע הם רוצים להשתתף בתוכנית. אחרי שעברתי על החומרים ששלחו, זימנתי את המועמדים לראיון אישי בו הוצגה התכנית. בשלב הזה פניתי לאודליה בשן – היא שוחחה עם הסטודנטים והחליטה אילו תכניות לפתוח בהתאם לשאיפותיהם. כמובן שכל הסטודנטים המעורבים בתהליך התחייבו לשמירה על סודיות.
לאחר שסוכם עם הארגון הקולט את הסטודנטים, זימנו את הסטודנטיות יחד עם אודליה והמנהלים בארגון וערכנו פגישה של תיאום ציפיות. כל סטודנטית קיבלה תכנית פרקטיקום שהיא מחויבת לה מבחינת שעות ומבנה – למשל אחרי כל פגישה בארגון היא נדרשת לכתוב דו"ח המתעד מה שנעשה, בצירוף תובנות ומשוב שלה.
הפרקטיקה תוכננה ל- 18 שעות כשבפועל הסטודנטיות עשו כמעט כפול מהזמן מרצונן. לאחר כל משימה הן שלחו לי את דו"חות המפגשים והחליטו במה הן מתמקדות בפעם הבאה, כולל שאלות שהם הכינו וכד'. אני ליוויתי את כל הפרקטיקום שלהן. בסוף התהליך הסטודנטיות הכינו עבודה המהווה יישום של מה שהן חוו בשטח לעומת מה שהן למדו בתאוריה."
מה הפרויקט מספק עבור הסטודנטים?
"הפרויקט נותן לסטודנטים מסמך כתוב על כך שהם צברו ניסיון בעבודה מעשית בשטח מול מנהל בכיר בארגון. והדבר השני שבמידה והם ירצו המלצה של איך התרשמה מהם המנהלת ועל מידת המעורבות שלהם והבנת התהליך, הם יוכלו לקבל המלצה מחברת הכשרה לביטוח. בקיץ הבא נערוך פרויקט פרקטיקום נוסף."
The post סטודנטיות לתואר ראשון במשאבי אנוש השתלבו בעבודה מעשית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כתף לכתף – מנהלי משאבי אנוש נרתמים לסיוע לעובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"עמותת 'כתף לכתף' פועלת בפריסה ארצית ועוסקת בליווי אישי של משפחות המתמודדות עם חיים בעוני באמצעות מודל הולסיטי רב ממדי בכל תחומי החיים: איכות חיים, ניהול כלכלי, חינוך ותעסוקה." מסבירה מיטל פלג, מנכ"לית העמותה. "ליווי המשפחות מתבצע למשך שנתיים, במטרה לסייע למשפחה לייצר שינוי משמעותי בחייה ולצאת ממעגל העוני, כאשר תהליך הליווי מדיד ומכוון תוצאות תוך שיתוף פעולה עם גורמים נוספים בקהילה."
כיצד מעורבים מנהלי משאבי האנוש בפרויקט הליווי?
"את הפרויקט הראשון המשלב מנהלי משאבי אנוש בליווי, יישמנו בחברת קוקה קולה. המטרה היתה לסייע לעובדים בתוך הארגון, הנמצאים במצב כלכלי קשה, למעשה, מתחת לקו העוני.
הפרויקט עם מנהלי משאבי האנוש בארגון, נחלק לשני שלבים:
בשלב הראשון, הכשרנו והדרכנו את כל מנהלי משאבי האנוש בקבוצת החברות של קוקה קולה, על תהליך ליווי המשפחות העניות, על דפוסי ההתנהגות שלהן, והחשיפה מהזווית שלנו.
בשלב השני, מנהלי משאבי האנוש בכל קבוצה בארגון, עשו מיפוי של העובדים שנמצאים במצוקה כלכלית. הם ערכו רשימה של עובדים ששבים ומבקשים הלוואות מהחברה, ובמקום לאשר להם הלוואה נוספת, הם הציעו להם תהליך ליווי ארוך, שיאפשר להם לצאת ממעגל העוני אחת ולתמיד."
כיצד תהליך הליווי מתבצע בפועל?
"חברי העמותה נפגשים אחת לשבוע עם המשפחה באופן קבוע ומתחילים לאבחן את המשפחה ולהבין מה הקושי שלה והיכן האתגרים. אנו מבצעים אבחון מעמיק בכל תחומי החיים, ולאחר מכן מרכיבים את חזון המשפחה. החזון בעצם קובע היכן המשפחה רוצה להיות בעתיד, כשההגעה לשם אינה מתבצעת מהרגע להרגע, אלא בתהליך ארוך, מקצועי ומורכב. כנרשם החזון של המשפחה, החזון נפרס לתכנית עבודה הכוללת מדדים שניתנים למדידה. לנו כארגון יש את הכלים למדוד את תפוקת התהליך.
אנחנו עובדים עם המשפחות, מחפשים להם קורסים, הכשרה, תעסוקה, כאשר מה שמקל עליהם זה שמישהו נמצא איתם ומאמין בהם וכך הם נענים ומשתפים פעולה. אם הם רוצים לצאת ללימודים אנחנו נמצא להם מוסדות המספקים מלגות.
אנחנו מעדכנים אותם על כל מה שמגיע להם מהמדינה מבחינת סיוע, כנ"ל לגביי מיצוי זכויות עולים, קבלת מס הכנסה שלילי ועוד."
מה היתה ההיענות של מנהלי משאבי האנוש בתהליך?
"הארגונים איתם אנו עובדים, בוחרים אם מנהלי משאבי האנוש שלהם יהיו מעורבים בתהליך הליווי עצמו, או רק יפנו את העובדים אלינו לעמותה.
עד כה עבדנו עם ארגון קוקה קולה, שבחר לשלב ולשתף את מנהלי משאבי אנוש בחברות, בתהליך הליווי עצמו. מנהלי משאבי האנוש בארגון, ערכו פגישות משותפות איתנו ועם העובדים ובני משפחותיהם, כך שיצאנו לתהליך הליווי ביחד. בחברת קוקה קולה, המעורבות של מנהלי משאבי האנוש הוא ב- DNA של החברה. הם משתפים פעולה עם משפחות העובדים וכאשר כ- 10% אחוז מהעובדים שלהם חיים בעוני, זה ערך מאוד חשוב לחברה."
כיצד פותח תהליך הליווי בעמותת כתף לכתף?
"העמותה פועלת מזה שבע שנים. פתחנו מודל לליווי משפחות שנמצאות מתחת לקו העוני כשבמקום לתת להם סלי מזון, או הלוואות ומפרעות, נספק להם כלים ליציאה תמידית מהמעגל. למעשה הבנו כי כל פעם שנספק להם סיוע מיידי, המצב יחזור על עצמו ואנחנו לא פותרים להם את הבעיה. כך החלטנו שבמקום לתת להם דגים, ניתן להם חכות ונלמד אותם לדוג.
עד כה, ובאמצעות תהליכי הליווי של העמותה, 67% ממקבלי הסיוע השתלבו בתעסוקה. הכנסת המשפחה גדלה בממוצע ב-2500 ₪, התקיימו צמצום והסדרי חובות בלמעלה מ-80% מהמשפחות."
לקראת פסח עמותת "כתף לכתף" מבקשת מהציבור לפתוח את הראש והכיס גם לפתרון אחר, שנותן למשפחות הללו "חכות במקום דגים" ומסייע להן לצאת ממעגל העוני, לאורך זמן. המשמעות: חירות אמתית, גם הרבה אחרי חג הפסח. המטרה: לדאוג שזו תהיה הפעם האחרונה שבה משפחה מקבלת סלי מזון כתרומה לחג.
The post כתף לכתף – מנהלי משאבי אנוש נרתמים לסיוע לעובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post תרגול מיומנויות הניהול first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לקחת אחריות על הפיתוח שלך כמנהל
אז איך תוכל כמנהל ליישם תרגול מיומנויות ניהול ופיתוח מתמשך? על מנת להשיב על כך אפשר לבחון עבודה שמחולקת ליחידות קטנות וחוזרת על עצמה באופן מונוטוני: מכירות.
מכירות זוהי דוגמה טובה, כיוון שעבודת המכירות מצריכה קשר תכוף עם לקוח ובכל פעם שאיש המכירות יוצר קשר עם הלקוח שלו הוא מבצע תרגול למיומנות המכירה. איש מכירות מתרגל בכל שיחה כזו או פגישה את הבנת עמדותיהם של לקוחות על מוצר אחד לעומת אחר. הוא מתרגל בכל פעם מחדש את טכניקת סגירת המכירה שלו ואת האינטראקציה עם הלקוח. אבל גם בין שיחת מכירה אחת לאחרת, אנשי המכירות מקבלים הכשרות ומתרגלים ביניהם סימולציות של מכירה, טיפול בהתנגדויות, משוב ממנהלי המכירות שלהם, כלים חדשים ושיטות מכירה חדשות – כל אלו מהווים תרגול, למיומנויות המכירה שלהם.
תפקידי מכירות מציעים הזדמנויות ברורות לאימון ותרגול, אך גם את מיומנויות הניהול ניתן לתרגל בצורה יצירתית ומעניינת. צוות מנהלי מחלקה כירורגית בבית חולים בארה"ב לדוגמה, שרצה לחדד את כישורי קבלת ההחלטות של מנהלי המחלקה בהתאם למצבים אקוטיים, לקח אותם ליום אימון מיוחד באולם ששימש "בית חולים מדומה". באולם נכחו שחקנים מתנדבים שהתנדבו לשחק מטופלים ובני משפחותיהם. החולים קבלו תסריטים המדמים מצבים כירורגים אקוטיים, כך שמנהלי המחלקות הגיבו לבעיות הרפואיות שלהם ונדרשו לקבל החלטות טיפוליות, בצורה של תרגיל. לאחר כל סימולציה עם מטופל או בן משפחה, המנהלים הבכירים של בית החולים נתנו להם משוב על ההחלטות שלהם. בנוסף כל הסימולציות צולמו, כך שהמנהלים המנתחים צפו בהם יחד עם המנהלים הבכירים לאחר מכן. בדרך זו יכלו המנהלים לתרגל ולאמן את ההחלטות שלהם, לא בזמן אמת, ולהבין אם בצעו את ההחלטות הנכונות ביותר או שישנו מקום לשיפור.
גם אם אתם לא מנהלי מחלקות בבתי חולים, לכל מנהל יש את האחריות ללקיחת החלטות, שמשפיעות הן על ביצועי החברה והן על עובדיה. תרגול החלטות במהלך השנה ולאו דווקא בזמן אמת, הוא אימון מצוין לאחד התפקידים המהותיים ביותר של מנהלים.
פיתוח מיומנויותיהם של אנשי משאבי אנוש
מנהלי משאבי אנוש יכולים לאמץ את דוגמת התרגול של מנהלי בית החולים בשינוי של מספר אלמנטים. דרך יצירתית לתרגל מיומנויות גיוס וראיונות עבודה למשל, יכולה להתבצע באמצעות סימולציות של ראיון עבודה, בהם אנשי משאבי האנוש בחברה, ידמו ראיונות עבודה של המנהלים בחברה. כך המנהלים יוכלו לקבל תמונה על מה קורה בפועל בזמן ראיון עבודה, ויוכלו לתת להם משוב או כיוונים נוספים שאפשר להוסיף לראיונות. המנהלים יכולים לדמות מרואיינים מסוגים שונים, ולהקשות על המראיינים באמצעות הצגת מרואיינים לא שגרתיים, או כאלו שמאוד חזקים בתחום אחד אך מציגים חוסר יציבות מאידך. סימולציות משתנות של מרואיינים תוכל לתרגל את יכולת האבחנה והרציונליזציה של אנשי משאבי האנוש ולספק להם כלים נוספים להתמודד עם מרואיינים כאלו בהמשך בזמן אמת. ניתן גם לצלם את הסימולציות הללו, לנתח אותם בהמשך וללמוד מהם.
דרך מקורית נוספת היא לערוך יום סימולציות שלם של ראיונות עבודה ולשלב בו אנשי משאבי אנוש מכמה חברות. כשכל איש משאבי אנוש מחברה אחת, "מראיין לעבודה" איש משאבי אנוש מחברה אחרת. כך המראיינים יוכלו לתרגל את מיומנויות הראיונות שלהם מול נציגים מחברות אחרות, ללמוד מהם טכניקות ראיונות חדשות ולקבל ולתת להם משוב על הראיונות שבצעו.
חשב לזכור שמיומנויות ניהול הן בדיוק כמו כל מיומנות אחרת. ובדומה לנגנים שמתרגלים כל הזמן את היצירות החדשות שלהן על מנת לבצע אותם בצורה הטובה ביותר בזמן אמת, כך גם מנהלים יכולים וצריכים לתרגל את מיומנויות הניהול שלהם, כדי להפיק בפועל את הביצועים הטובים ביותר.
The post תרגול מיומנויות הניהול first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post חשב מסלול מחדש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מהרו להירשם – ללא עלות – לכנס השנתי למשאבי אנוש שיתקיים ב-25/26 במרץ!
לפרטים והרשמה יש ללחוץ כאן
רקע על המרצה:
רעות נדב שפורן, בעלת MA מאוניברסיטת בן גוריון, מנחת קבוצות, בעלת ניסיון ביזום והובלת פרויקטים של פיתוח בארגונים ציבוריים ועסקיים, פיתחה והנחתה תכניות חינוכיות לסגל הוראה ברחבי הארץ. כיום רעות נדב שפורן מנהלת ההדרכה וההנחיה במרכז מהותי – מרכז פעילויות וסדנאות המציע חוויה עם ערך מוסף.
רעות נדב שפורן: "לפני שהגעתי למרכז מהותי עבדתי בחברת תקשורת גדולה בהנחיה, ייעוץ וליווי מנהלים, תהליכי פיתוח מנהלים ופיתוח ארגוני שכללו תהליכים קצרי מועד ותהליכים מתמשכים. לפני כן במסגרת עצמאית תחת המותג "מסרים", הנחתי קבוצות בשלוש תוכניות שאותן פיתחתי שכללו עמידה מול קהל, דיבייט ככלי חינוכי, כישורי הוראה ותוכנית להעצמה תקשורתית. כיום אני מנהלת ההדרכה במרכז מהותי, שהוא חלק מארגון מהות החיים מיסודה של קרן אריסון."
מהו מרכז מהותי?
רעות נדב שפורן: מרכז מהותי הנו מרכז פעילויות וסדנאות אשר שם לו למטרה לקדם ולפתח תרבות ארגונית של שיתוף, העצמה ויצירתיות. הסדנאות במהותי מאפשרות חיבור משמעותי המבוסס על מודעות אישית בין העובד לארגון ובין המימוש האישי למימוש הארגוני. לשיטתנו, ככל שנהיה מודעים יותר לחלקים השונים הקיימים בנו, לחזקות לצד החולשות, לאיכויות לצד המגבלות, נלמד לקבל את כל אלה, נשיג שביעות רצון גבוהה יותר, עובד מסופק ומחויב ליעדי הארגון.
האמצעים המרכזיים דרכם מרכז מהותי מקדם את הרעיונות הללו בארגונים הינם:
1. סדנאות תהליכיות וחד יומיות
2. כנסים וימי עיון
3. פעילויות מיוחדות (ימי גיבוש, ימי הוקרה למובילים חברתיים ופעילויות משותפות לעובדים וילדיהם).
בתקציר ההרצאה שלך את מזכירה את המונח "מערכת הפעלה". מהי אותה "מערכת הפעלה"?
רעות נדב שפורן: מערכת הפעלה = מה שמפעיל אותי = מערכת אמונות, דפוסי חשיבה, התנהגות, הרגשות, התשוקות, הערכים, החולשות, המגבלות וכולי. לכל המערכת ההוליסטית הזו אנו במהותי נוהגים לקרוא "מערכת ההפעלה".
בדיוק כמו שמערכת הפעלה ממוחשבת מצריכה עדכונים וחידושים, תיקון באגים וכדומה, בכדי לעמוד בקדמה, גם מערכת ההפעלה הפנימית דורשת בחינה מחודשת ותדירה של מה שמפעיל אותה ואז לבחור באישור מחודש או בדרך אחרת בהתאם ליעד הנבחר או למטרה שאליה אנו מכוונים.
מהו דיאלוג ארגוני ומי קהל היעד לדיאלוג כזה?
רעות נדב שפורן: דיאלוג ארגוני זה השיח המתקיים בערוצים הפורמאליים והלא פורמאליים, המהווה חלק מהתרבות הארגונית. בארגון שיש בו תרבות ארגונית של פתיחות, כנות, ישירות אנו מצליחים הרבה יותר לעודד את תהליכי פיתוח המודעות ופיתוח ההון האנושי וכך ליצור ארגון פורה יותר.
בדומה למודל שהציגו הפסיכולוגים ג'ו לופט והארי אינגרם ("חלונות ג'והארי"), ישנם חלקים שהפרט מודע להם וחלקים שהוא לא מודע להם ובמקביל ישנם חלקים שהאחרים יודעים על הפרט וישנם חלקים שגם הם אינם יודעים עליו. בכדי שאנשים ירגישו נוח לספק פידבקים ומידע שאיני יודע על עצמי, חייבת להתקיים בארגון אווירה של פתיחות.
במקום בו יש לגיטימציה לספר ולשתף והרעיון של מודעות עצמית חי בשיח הפנים ארגוני, הפרט מרגיש בנוח לשתף את הסביבה במידע המצוי גם בחלון החבוי. הדיאלוג המשותף הזה מאפשר לפרטים בארגון להרחיב את החלון הגלוי ולמצות את הפוטנציאל האנושי הקיים בהם – אם דרך ביטוי החזקות או דרך טיפול בחולשות.
הספרות המחקרית בתחום מראה בברור שבארגונים כאלו התפוקה הארגונית וההצלחה, גבוהה משמעותית מארגונים אשר לא מצטיינים במדד מודעות עצמית גבוה. קהל היעד לדיאלוג ארגוני מודע כולל את כל העובדים אך כמו כל תהליך דרושים מנהיגים – שהם המנהלים בארגון שיציגו את התהליך, יובילו אותו וידגימו אותו בהתנהלותם.
מה הכוונה ב"חשב מסלול מחדש"?
רעות נדב שפורן: כמו בתוכנת ניווט לוויינית, ככל שיש יותר נתונים על הדרך, אנו יכולים לבחור את המסלול הנכון עבורנו. וכמו בכל מערכת ניווט ישנם מספר מסלולים, המטרה היא למצוא את המסלול הטוב ביותר, הקצר ביותר והנכון ביותר עבור ארגון ועבורנו.
הדבר נכון גם לגבי איתור נקודות התורפה שלנו וגם לגבי נקודות החוזק – כאשר אנו יודעים היכן הקשיים שלנו באופן מודע, אנו יודעים באלו נתיבים לנסוע ואיך לחשב את הבחירות שלנו מחדש ואו לבחור בהעצמת הקיים בכל הנוגע לנקודות החוזק.
בהרצאה, אשתף את הקהל בחוויה האישית שלי ובאופן בו היא השפיעה על התובנות שלי ביחס לתהליכי הדרכה ושינוי בארגונים ובסופה אשתף באמצעי שיוכל לסייע בידכם להעלות את רמת המודעות בארגון. זאת מתוך כוונה להוביל את הארגון לשיפור מתמיד בשיפור ובתפוקות.
הירשמו עוד היום – ללא עלות – לכנס שיתקיים ב-25/26 במרץ! לפרטים והרשמה יש ללחוץ כאן
The post חשב מסלול מחדש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>