The post מרוצה מעצמך? התקבלת! first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>עוד עולה ממחקר זה כי קיים קשר זהה גם עבור רמת הביצוע של העבודה. מסרים בנוגע לערך העצמי מהעבודה ותנאים מובנים להצלחה מנבאים ערך עצמי תעסוקתי גבוה, בעוד שערך זה קשור באופן הדוק לסיפוק מהעבודה, למחויבות לארגון, למוטיבציה וליחסי הערכה עצמית.
מושג הדימוי העצמי מתייחס לתכונות שהאדם מייחס לעצמו, בעוד שההערכה עצמית מתייחסת לערך שהאדם מקנה לאותן תכונות. כך, הערכה עצמית באה לידי ביטוי ביכולתו של אדם להתמודד עם מכשולי החיים ולחוש ראוי לאושר. מושג ההערכה העצמית מתייחס לפער אותו תופס האדם בין ציפיותיו מעצמו לבין מימושן בפועל. כך, ככל שהפער בין השניים קטן, האדם הנו בעל הערכה עצמית גבוהה יותר.
ההשפעות שיש לתפישה עצמית זו על עיצוב ההתנהגות הן רבות; יש להבחין בין דימוי עצמי ריאלי, התפישה שיש לאדם ביחס לעצמו בהווה, לבין דימוי אידיאלי, התפישה של האדם כפי שהיה רוצה לראות את עצמו. הפער בין השניים עשוי לדרבן ולהניע את האדם לעשייה. תחושה כללית של היעדר ערך עצמי מניעה את האדם להססנות בהחלטות, להימנעות מהתמודדות עם משימות הדורשות מאמץ, לחשש מכישלון ולהיעדר יוזמה.
לדימוי עצמי שלילי נלווים לעתים חרדה והיעדר כוחות פנימיים, ועל כן מוטלת על אנשי משאבי אנוש המשימה לשלב בתהליך הגיוס את הערכת רמת הדימוי והערכה העצמית של המועמדים מעבר לסט הכישורים, המיומנויות המקצועיות והניסיון, ככלי מנבא נוסף להצלחתו ולהתאמתו של המועמד לתפקיד בחברה.
השפעה סביבתית
לסביבה תפקיד חשוב בגיבוש ההתייחסות אל הגוף והדימוי העצמי. על פי המודל החברתי של דימוי גוף, קיימת טענה לפיה כדי שיתקיים דימוי גוף יש צורך בהשוואה של דימוי הגוף שלנו עם זה של האחרים. השוואה זו גורמת לנו לעקוב אחר האופנה ולהתלבש על פיה, לעשות דיאטות אינסופיות ואפילו לערוך ניתוחים פלסטיים כדי להידמות לאידיאל היופי שמכתיבה החברה.
דימוי גוף הינו חלק מהזהות העצמית, ומושפע מהדימוי העצמי הכללי של האדם. למעשה שלושה גורמים חוברים ליצירת דימוי הגוף: החשיבה, התפיסה והרגש. תחושות הגוף, מראהו, ההשוואה עם אחרים ועם אידיאליים תרבותיים בנוגע למראה הגוף, כולם משפיעים על דימוי הגוף. יש להבחין בין דימוי הגוף הפנימי, כלומר תחושות הגוף והדימוי האישי של כל אדם לאיבריו הפנימיים, לבין דימוי הגוף החיצוני, שהנו הדרך בה תופס האדם את מראהו החיצוני וכיצד הוא מעריך שאחרים רואים אותו.
הרצוי והמצוי
מחקרים הצביעו על מגוון של סיבות המשפיעות על סיפוקו האישי של אדם מעבודתו. כך הוצע, בין היתר, כי קיים קשר למרכיבי אישיות, למצבים רגשיים, למאפייני התפקיד ואף לסיבות גנטיות.
אחד המודלים המפורסמים ביותר בנושא הוא כי הסיפוק נקבע באמצעות ההלימה בין מה האדם רוצה מעבודתו לבין מה שהוא מקבל ממנה בפועל. כלומר, הסיפוק מהעבודה הינו סובייקטיבי, ונקבע באמצעות הערך הספציפי שניתן על ידי האדם לכל מרכיב בעבודתו.
מודל מאפייני התפקיד מציע כי קיימים 5 מאפיינים של תפקיד אשר יביאו לסיפוק גבוה יותר בקרב העובדים: גיוון במיומנויות, השלמת מטלות, חשיבות המטלה, עצמאות וקבלת משוב. החוקרים גורסים כי לכל אחד מן המאפיינים הללו קיים קשר חיובי עם סיפוק ומוטיבציה גבוהה במסגרת תעסוקתית.
גורמים מוטיבציוניים והיגייניים
לפי תיאוריה נוספת בנוגע לשביעות הרצון של עובדים מעבודתם, קיימים שני גורמים לשביעות רצון בעבודה אשר לכל אחד מרכיבים וסקאלה שונה. הגורמים הינם גורמים מוטיבציוניים, הכוללים סיכויי קידום, הכרה, צמיחה אישית, אחריות והישגים, לצד גורמים היגייניים הכוללים את התנאים הפיזיים, המשכורת, הביטחון בעבודה והקשרים הבינאישיים. תיאוריה זו מביאה בחשבון גם את סביבתו של העובד מעבר למאפייני המטלות עצמן.
מודל מאוחר יותר מתייחס לעיבוד מידע חברתי, וטוען כי רמת הסיפוק של האדם בכלל והעובד בפרט תלויה במסרים אותם הוא מקבל מסביבתו. המידע המתקבל מהסביבה תלוי בתוכן המסר ובזהות מוסר המידע. ככל שההתאמה בין הציפייה והערכים של האדם לבין המסר אותו הוא מקבל מסביבתו גבוהה יותר, כך יהיה האדם עובד מסופק יותר.
לרמת שביעות הרצון של העובד ישנן השלכות רבות; ככל שהעובד מסופק יותר – כך יורד הסיכוי להיעדרויות מעבודתו ולהתפטרות, וכמובן שרמת הביצוע שלו תהה גבוהה יותר. גם מחוץ למסגרת העבודה ישנן השלכות לסיפוק התעסוקתי, שכן נמצא מתאם חיובי גבוה בין סיפוק אישי מהעבודה למצב רוח ביתר שעות היום ולמצבו הבריאותי של העובד.
מאת: ד"ר דגנית ציזין-גנשר, דוקטורנטית לפסיכולוגיה ארגונית
לחצו כאן למאמרים נוספים של הכותבת
The post מרוצה מעצמך? התקבלת! first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך תדעו אם איש המכירות שלכם הוא "כישרון מולד"? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>במשך 25 שנים, אותרו, אובחנו וגויסו אלפי אנשי מכירות, על ידע גלעד ייעוץ והדרכה, לשביעות רצונם של מאות ארגונים, על פי מודל לזיהוי אנשי מכירות מוכשרים, בעלי, ידע – גישה – מיומנויות והרגלים המתאימים לדרישות התפקיד אותו מאיישים. בהרצאתו, בכנס ניהול מכירות ב 15/12, יגלה לנו, גלעד, את הנוסחה שלו להצלחה בגיוס והשמה של אנשי מכירות
הטענה הבסיסית שלך היא שאיש מכירות צריך להיוולד עם כישרון טבעי ושמכירות הן לא עוד טכניקה שאפשר ללמד?
גלעד גלבוע: ברור שאפשר ללמד אנשי מכירות לעשות את העבודה שלהם טוב יותר, אבל הם צריכים להגיע עם היסודות. היסודות הללו הם שילוב של ארבע תכונות ושל ידע מקצועי בתחום ספציפי של מכירות, ומינון נכון של התכונות הנדרשות.
אני רוצה להתחיל בהצגת ארבע תכונות הליבה של איש מכירות מצוין:
1. אמפתיה: אמפתיה, לא סימפתיה, היא היכולת של איש המכירות להבין את צורכי הלקוח, להיות קשוב לו ולייצר אתו מערכת יחסים שתאפשר לו (לאיש המכירות) להסביר. זה לאו דווקא אומר שהוא יצליח למכור אבל זה מבטיח שתיווצר מערכת יחסים/ תקשורת ותהיה הקשבה מצד הלקוח.
2. דחף אגו מאוזן: לאיש מכירות חייב שיהיה דחף אגו, משמע שהצורך שלו למכור הוא מעבר לצורך לעשות את העבודה, לרצות לקוח ולהשתכר. איש המכירות צריך לסגור עסקה כדי לספק את האגו שלו. אם אין לאיש המכירות דחף אגו בכלל, לא יהיה לו דרייב. אם יהיה לו דחף אגו גבוה, הוא יהיה אגרסיבי מדי. הוא יצליח רק לטווחים קצרים. לכן דחף האגו צריך להיות מאוזן.
3. חוסן אגו: אנשי מכירות נתקלים בהתנגדויות וחסמים. על מנת שהם יוכלו להמשיך ולבצע את עבודתם מבלי לאבד את הביטחון והאמונה, הם צריכים שיהיה להם חוסן אגו.
4. רצון לשרת: עד כה דיברנו על איש המכירות. הרצון לשרת הוא מה שמחבר בין איש המכירות ללקוח. גם כאן חייב להישמר האיזון בין הרצון לרצות את הלקוח לבין דחף האגו. רק כשיש רצון לשרת, והוא במינון נכון, איש המכירות יכול להגיע אל הלקוח ולהניע אותו לקנייה.
האם ארבעת היסודות הללו הם מה שאנחנו צריכים לחפש אצל איש המכירות מתוך ידיעה שזה צרור המפתחות להצלחה במכירה?
ארבע התכונות הן הבסיס, הכישרון המולד שחייב להיות בכל איש מכירות. אך החוכמה האמיתית היא לנסות לזהות בכל משרה מחדש מהם הצרכים ומהם האתגרים של אותו תפקיד. איש מכירות באולם תצוגה של רכבים או מטבחים נתקל בקהל שמגיע כדי לראות ולקנות. הוא אינו מתמודד עם התנגדויות שאיתן מתמודד סוכן שטח שעובר מדלת לדלת. לכן, חוסן האגו של איש המכירות באולם תצוגה לא צריך להיות מפותח אבל הרצון לשרת צריך להיות חזק מאוד. לעומת זאת, איש השטח של חברת הכבלים, זה שעובר מדלת לדלת ונתקל בסירוב, צריך להיות בעל חוסן אגו חזק.
הנקודה שאליה אני חותר היא שכל תפקיד מצריך מינון אחר של תכונות מעבר לכך שאיש המכירות חייב שיהיה לו ידע ספציפי. אני מראש טוען שמכירות זה שילוב של תכונות ואין שום קשר לגיל, מין, השכלה או ניסיון. אבל למשרת מנהל מכירות תוכנה כן צריך לגייס מועמד עם רקע טכנולוגי. ואם מגייסים איש מכירות לשווקים בחו"ל אז הוא חייב להיות בעל יכולת ניהול עצמי, יכולת לקבל החלטות ויכולת לפעול באופן עצמאי בסביבה חדש, נחפש מבין אלה העונים על הקריטריון הבסיס, את התמהיל האופטימלי של 4 התכונות.
העבודה החשובה ביותר מתבצעת כבר בשלב האפיון של כל משרה, כששם נבחנת העבודה האמיתית של איש המכירות ומשם נגזרים התנאים, האתגרים וההתמודדויות המקצועיות והאישיות, שבכל משרה. כשעושים את המיפוי הזה נכון, מאפשרים תהליך גיוס נכון של איש מכירות שיש לו כישרון מכירה מולד, עם המינון הנכון והמתאים לאותו תפקיד ועם הידע והתכונות הנלוות הרלוונטיות כאמור לתפקיד.
להרשמה לכנס ניהול מערך מכירות שיערך במסגרת יריד משאבי האנוש – לחצו כאן
מהו תהליך הסינון הנכון לאנשי מכירות?
אני יודע שיש היום דרכים רבות למיין עובדים כמו ריאיון טלפוני, מבחנים פסיכוטכניים, ראיונות פרונטליים… אבל לאף אחת מהשיטות הללו אין את היכולת לתת תוצאות מדויקות כמו ימי עיון ממוקדים. אני מדבר על סדנת עבודה מעשית, יום מבחנים מעשיים שבהם המועמדים מתמודדים עם סיטואציות (סימולציות) שהן מחוברות לתפקיד עצמו אחד-על-אחד.
אז יבואו אנשים ויגידו לי "אנחנו עושים מרכזי הערכה כל הזמן". נכון, הרבה ארגונים עושים מרכזי הערכה אבל מי שמנהל אותם, מי שמתכנן את הפעילות ומי שכותב חוות דעת הם – פסיכולוגים ולא אנשי מכירות! לא תמיד יש לפסיכולוג הבנה במה שאני מכנה: הדינמיקה של המכירות והם עשויים "לתרגם" לא נכון את מה שהם רואים אצל המועמד, מול הדרישות של תמהיל נכון של 4 התכונות.
מרכז הערכה לאנשי מכירות יכול להצליח רק כשהוא מנוהל על ידי מנהל מכירות, שמכירים את המוצר או השירות, עם האתגרים היום יומיים מהשטח! רק הם יוכלו לבנות סימולציות מתאימות ולגלות מיהם אנשי המכירות הטובים ביותר לתפקיד.
מכירות זה עולם בפני עצמו וחשוב להבין שאדם אחד יכול להיות איש מכירת תוכנה מצטיין, אבל הוא לא בהכרח יהיה איש מכירות טוב באולם תצוגה של רכב. נקודת המוצא צריכה להיות שלכל תפקיד במכירות יש תנאים ואתגרים מיוחדים וצריך למצוא את התכונות המתאימות במינון הנכון, יחד עם הידע, הניסיון או הכישורים הנלווים הספציפיים לכל תחום. איש מכירות הוא לא סתם "טוב" או "לא טוב". איש מכירות חייב שיהיו לו את ארבע תכונות המפתח ומעבר לכך, שהתכונות שהוגדרו כחשובות לתפקיד יהיו אצלו במינון גבוה.
ארגונים רבים לא עושים את הסינון הנכון והם פשוט משלבים אנשי מכירות שהמקצוע לא "זורם להם בדם". אז הם שולחים את אנשי המכירות לקורסים וסדנאות ורק 10% לוקחים רק 10% ממה שנלמד. לכן התוצאות לטווח הארוך ממש לא מורגשות. החשיבה שאפשר ללמד עובד להיות איש מכירות טוב היא שגויה מן היסוד. איש מכירות טוב נולד עם אופי/ עם תכונות/ עם כישורים טבעיים. החוכמה היא להגדיר את התכונות והכישורים ולאתר אותם בסימולציה שמשקפת את המציאות עד כמה שניתן.
במהלך העבודה אבחנתי שקיימים 11 עיסוקי מכירות ראשיים (שמסתעפים ל- כ- 18 עיסוקים), שכל אחד מהם דורש תמהיל אחר של 4 התכונות.
The post איך תדעו אם איש המכירות שלכם הוא "כישרון מולד"? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כיצד השפיעו מכוני ההכנה למרכזי ההערכה על אופי המבחנים? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אחת הסיבות לכך נעוצה בפופולריות הגוברת של שוק העבודה בשימוש במבחנים אלה, אשר באופן טבעי העלתה את הצורך של רבים להתמודד עם המבחנים אשר חרצו את גורלם התעסוקתי.
לצד זאת, מבחנים רבים הניתנים במכוני המיון ניתנים כיום להשגה בקלות ברשת האינטרנט, לצד תכנות מתוחכמות אשר פותחו על ידי מכוני ההכנה למבחני המיון מופצות באופן לא חוקי, ומאפשרות למועמדים לבלות שעות ארוכות בהתכוננות בביתם טרם המבחנים.
אם כך, למאבחנים במרכזי ההערכה נדרשת יצירתיות מחודשת להתמודד עם תופעות אלו, אשר עלולות פעמים רבות לגרום לאפיון המועמד בצורה שגויה ובסופו של דבר לפגוע בתהליך המיון.
ואכן, מועמדים רבים מדווחים מעת לעת על רף חדש של תחכום במבחנים, אשר לעתים מותיר אותם בסימן שאלה גדול, כמאמר האמרה המפורסמת: "למה התכוון המשורר?".
אחת החברות המפורסמות שמבחני המיון שלה ידועים במקוריות ובתחכום הרב שלה, הנה גוגל, אשר החידות הניתנות למועמדים הפכו לאחד מסימני הזיהוי של החברה, כמעידים על תו תקן של איכותה וחדשנותה. עם זאת, לאחרונה הודיעה החברה כי חידות אלה יזנחו לאלתר, שכן המדובר "בבזבוז זמן" שכן אינו מעיד על איכות המועמדים.
לא רק צוות משאבי האנוש גוגל בוחן כל העת כיצד לשכלל את מיון המועמדים, אלא מכוני המיון בכל הארץ. להלן מספר השינויים שעברו מכוני המיון הגדולים בשנים האחרונות על מנת להסתגל למציאות המשתנה:
צמצום המועמדים במרכז ההערכה- בשנים האחרונות אנו עדים לתופעה גוברת שבה מרכזי הערכה מעדיפים לצמצם את מספר המשתתפים במרכזי ההערכה, על מנת להגדיל את ההיכרות האישית עם המועמד ולעמוד על יכולותיו ותכונותיו מקרוב. הדבר מאפשר לצמצם את המקרים בהם מועמדים שיננו משפטי מפתח שניתנו להם על ידי מכוני ההכנה.
הגדלת הפוקוס על התאמה לעבודה ולא רק על יכולות- בשנים האחרונות הבוחנים בעיקר ביקשו לגלות האם למועמדים ישנן היכולות הדרושות לעבודה המבוקשת, כמו הנהגה, יכולת עבודה בצוות, קבלת מרות ועוד. כיום, עקב תחלופה מסחררת של עובדים ממקום עבודה לאחר, הבוחנים מנסים לנבא האם העובד יתמיד במקום העבודה על ידי התמקדות בשאלה האם התחום מתאים לאופיו ולתחומי העניין שלו.
הרחבת מנעד המבחנים- אם בעבר המועמד הפוטנציאלי ידע כי הוא מגיע ליום מבחנים המתחלק בעיקר לשלושה שלבים מרכזיים: מבחנים פסיכוטכניים, דינמיקות קבוצתיות וראיון פסיכולוגי, כיום גדל מנעד המבחנים המנסה לקלוע לתכונות ויכולות מסוימים אשר אינם יכולים להימצא במבחנים המסורתיים. כך למשל, משולבים מבחנים חדישים הבוחנים יכולות יצירתיות שונות ומגוונות, תכונה שבעבר לא הזרקור הופנה אליה פחות וכיום מכירים יותר בחשיבותו בגיוס עובדים.
היעזרות בכלים טכנולוגיים חיצוניים- במקביל לשינויים העוברים על מרכזי ההערכה, נפתחו חברות מקבילות למרכזי ההערכה, אשר חלקן מעניקות את שירותיהן דרך הרשת,המעניקות כלים חדשים בשירות מקביל אשר אמור להחליף את מבחני ההערכה בשיטות שונות. כך למשל חברת תימה ניו דומיין העושה שימוש במערכת הנקראת MAPP – מנוע המאתר בלחיצת כפתור קורות חיים של מועמדים הדומים ביותר לעובדים המצטיינים של הארגון המגייס.
The post כיצד השפיעו מכוני ההכנה למרכזי ההערכה על אופי המבחנים? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post לחבר את הגיוס לביזנס first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>הרצאת הצמד שפתחה את המושב הראשון בכנס, אליו הגיעו למעלה מ-450 חברי קהילת משאבי אנוש בארץ, שמה את המיקוד על מנהל הגיוס כשותף עסקי בארגון.
שלומית בן דוד: בגיוס מדברים ביזנס. ניקח את המשפט הגדול והסתמי הזה 'להיות שותף עסקי' ביום יום. אבל מה זה אומר להיות שותף עסקי? זה אומר מעבר משירות לשותפות.
עולם התעסוקה מדבר על צמיחה מאוד מהירה של ארגונים. מצד שני, יש הרבה ארגונים שעוברים מצמיחה להאטה. זה קורה במדינות וגם בארגונים. בחלק מהקבוצות יש בום של גיוס ויש ארגונים בהם עוצרים. אלו שינויים שמקשים עלינו.
ישנם שינויים בצרכים של לקוחות ובביקוש מחוץ לארגון. הכול מאוד זריז. היעדים העסקיים משתנים במהירות. הטכנולוגיות משתנות מהר. כל זה משפיע על העובדים וזה מוביל לשינוים ארגונים תכופים. המציאות היא כל כך דינאמית. אז איך אנחנו , אנשי הגיוס, מתמודדים עם כל זה?
גיוס כשירות
הגישה המסורתית דיברה על גיוס באוריינטציה שירותית. מנהל מקצועי מגיע למנהלת הגיוס ואומר שיש לו תקן למספר עובדים והיא מספקת לו את הצורך שלו. הגישה השירותית, שלפיה המנהל בא אלינו רק כשהוא צריך עובדים, כבר לא עובדת. אנחנו לא מצליחים לעמוד בלו"ז .איכות הגיוסים יורדת כי אנחנו לא מצליחים לגייס את האנשים הנכונים בזמן הקצוב ועלויות הגיוס מגיעות לשמיים.
גיוס כשותף עסקי
התפישה החדשה היא שמחלקת הגיוס היא שותף עסקי. עלינו להיות הרבה יותר מעורבים במה שקורה בארגון כדי להביא את העובדים הנכונים תוך עמידה ביעדים. לכן אנחנו צריכים להרחיב את הכלים שלנו (לגיוס, מיון, סינון עובדים) כדי שנוכל להיות שותפים עסקיים שמבינים יעדים עסקיים.
 |
 |
מה זה אומר ביום יום?
יונית לנדוי: אנחנו כמחלקה הבנו שאנחנו צריכים להיות פרוסים בשטח כדי להכיר את העסק, להיות פרואקטיביים, לזהות צרכים עסקיים לפני שמגיע 'הלקוח' ומבקש להביא אנשים. צוות של 24 אנשים עבדו במשך שלוש שנים על פרויקט כשהם עוקבים אחרי כל מה שקורה במחלקה: כמה עובדים גייסנו, כמה הגישו קורות חיים, כמה עברו ריאיון, כמה זומנו למרכזי הערכה, כמה התייצבו… כדי שתהיה לנו יכולת לראות את הארגון בצורה מדויקת יותר, לזהות ולהבין תהליכים וצרכים.
שלומית בן דוד: אנשים יבואו בסוף ההרצאה ויגידו 'וואו, זה מדהים! אבל אנחנו לא פלאפון. אנחנו צריכים לגייס רק 4 עובדים'.מה שחשוב כאן זה התפישה. כל אחד ואחד יכול וצריך לאמץ את הגישה העסקית. איך מיישמים את הגישה הזו בפועל?
הכלי הראשון הוא בניית תקציב גיוס שנתי. אלה שמתכננים מצליחים יותר מאלה שלא, כך אמר צ'רצ'יל. אנחנו אמנם עושים תוכניות אבל היעדים משתנים ובכל זאת, התוכנית נותנת לנו כיוון כללי. אם יש לנו כיוון, כשקורה משהו אנחנו רואים מה בתוכנית רלוונטי ומה צריך לשנות. התוכניות ממקדות אותנו גם אם הן משתנות לגמרי.
למחלקת גיוס אין תקציב. גם אם מנהלי הגיוס יבקשו מהמנכ"ל להשתתף ביריד גיוס רלוונטי, לא יהיה לו תקציב יעודי לכך, לכן צריך לשריין תקציב גיוס כבר בתחילת השנה. צריך לאסוף אינפורמציה, להחליט לכמה ירידים ללכת, כמה מודעות דרושים צריך לקנות וכיו"ב. אסור לשבת ולהמתין שיגידו לנו שיש צורך.
אחרי שבונים את התקציב חייבים להציג אותו בפני מקבלי החלטות! אין שום טעם לבנות תוכניות שישכבו אצלנו במגירה.
יונית לנדוי: גם אם אין תקציב, צריך לדרוש להיות מעורבים. להבין מה גודל התקציב גם אם אתם לא מנהלים אותו.
כשאני נכנסתי לפלאפון אחוז ההשמה שלי היה 52% וזה מאוד גבוה. כדי לדעת במה אני יכולה לחסוך ולהתיעל, זה אומר להיות בשטח. להבין את השותף שלי את האנשים שלי. יש להציב יעדים ולבדוק אותם כל חודש. אם אני רוצה להביא עובדים באמצעות חבר מביא חבר בשיעור של 20% אז אני צריכה לבדוק אחרי חודש. אם הבאתי רק 5%. אני צריכה לראות למה? לעשות ישיבה. לדבר עם העובדים. לראות איך אפשר לנהל את זה נכון יותר.
ניהול תקציב גיוס נכון דורש שימוש בכלים חדשניים. זה עוזר לחסוך בתקציב אבל זה בעיקר מסייע לנו להתייעל. אנחנו השנה סיימנו בנזילות. כל הזמן חשבנו על התהליך בתוך המחלקה. כך לדוגמה – חשבנו על להכשיר את העובדים שלנו בגיוס כדי שיהיו עובדים מקצועיים יותר שיביאו איתם רעיונות חדשים יותר, שיתופי פעולה, פתרונות יצירתיים. אני הולכת להכשרות ושולחת את העובדים שלי. כך אנחנו מביאים ידע וזה חלק מתקציב הגיוס כי הוא עוזר לנו לעמוד ביעדי הגיוס ואף לחסוך בעלויות.
אני יודעת שלא לכולם יש תקציב למערכות גיוס חדשניות אבל צריך לדעת איך מנהלים נכון את בסיס הנתונים. צריך לדעת איך מנהלים נכון את הידע, איך מונעים כפילויות, זה מביא לחיסכון. גם אם אין מערכות משוכללות, אפילו אם עובדים על אקסל, צריך לעבוד בשיטה שבה יש מיקוד.
כל מגייסת אצלי ידעה מה היעד, מה התקציב, כמה ניצלנו וכמה נשאר. כל הזמן חיברתי את העובדים שלי כדי שידעו מה קורה בשטח.
שלומית בן דוד: הכלי הבא הוא ידע. אנחנו מדברים על ידע במובן של מודיעין עסקי. זה מה שמאפשר לנו גמישות והתאמה בשטח. זה אומר איסוף אינפורמציה פנימית על הארגון, ניתוח ומדידה. החלק השני הוא איסוף אינפורמציה מחוץ. ג'ון סליבן אמר שמה שהארגון לא יודע יכול להרוג אותו.
המטרה היא כמובן לאסוף את הנתונים ולנתח את המשמעויות שלהם במטרה לנהל דיאלוג מקצועי. אם המנהל אומר 'לא העברת לי מספיק מועמדים'. אני יכולה להגיד לו 'העברתי לך 78 קורות חיים אתה פסלת 70'. כך אנחנו מדברים בשפה עסקית. אנשים בארגון מבינים מספרים וכסף.
יש לנו צורך באיסוף אינפורמציה מחוץ לארגון. יש לנו את הידע והיכולת לעשות זאת אבל אנחנו לא עושים את זה מספיק בפועל. אנחנו הרי שומעים דברים מהמועמדים כל הזמן. מזה אנחנו צריכים ללמוד. אנו צריכים להבין מה ארגונים אחרים עושים? במה הם משקיעים? מדוע אנשים עוזבים אותם? אנחנו מדברים עם חברות השמה כל הזמן, אנחנו יכולים לשאול אותם. אל תדברו על הנושא כעל מידע רכילותי אלא כעל מידע עסקי (ביזנס). תשאבו ידע ותשתמשו בו.
גיוס עובדים בשעתיים
יונית לנדוי: בשנת 2012 בחנו את התהליכים אצלנו בבית כדי לראות איך להיות ביזנס. כאב לנו שכשזימנו 100 אנשים רק 50 הגיעו לתוך התהליך. התחלנו לעשות עבודה לראות איך עושים אחרת. אני מאמינה גדולה בבנצ'מרק. אני בקשר גם עם מנהלות גיוס מארגונים אחרים ומתחרים. מה שראינו זה שדור ה-Y לא רוצה לבוא אלינו ולהתראיין 6-7 שעות. אין להם סבלנות. הם רוצים לדעת שהם יכולים להתקבל. לכן, אחרי חצי שנה בנינו תהליך חדש. כשהצעתי את מסלול הגיוס בשעתיים אמרו 'מה, שאנחנו נעשה מיון בשעה וחצי'? אמרתי 'כן'. יש לנו מאבחנות ופסיכולוגיות מצוינות.
החלטנו להרחיב את הרשת מבחינת המועמדים ואכן יותר מועמדים הגיעו. הגיוס בשעתיים כלל מבחן כישורים ב-15 דקות במקום ב-45. התחלנו לעשות פיילוטים, חשיבה, רתימת שותפים. המהלך הזה הביא לתוצאות מצוינות.
מרכז ההערכה שלנו הוא שעה וחצי במקום 3-4 שעות. מי שמועמד לתפקידי שירות יקבל תשובה בתוך שעה וחצי. התחלנו לעשות קונפרנס קול וסקייפ כדי לפתור את הבעיה של הצורך שלנו בריאיון מנהל לסניפים רחוקים.
כשיש תהליך עסקי הוא לא חייב לקרות מיד. אנחנו כמחלקה הבנו שיש לנו יעד ואנחנו צריכים להגיע אליו בתהליך נכון ואיכותי. ידענו לאן אנחנו הולכים.
היינו חייבים להוציא את זה החוצה בסלוגן שיבהיר לאנשים שאנחנו מגייסים בשעתיים. כל שבוע- שבועיים אנחנו מודדים את התהליך. זה הסטנדרט. זה התהליך העסקי בתוך המחלקה.
טכנולוגיה בשירות הארגון
שלומית בן דוד: אני טכנופובית אבל הבנתי שאני צריכה להתגבר. אם יש כאן טכנופובים – תתגברו! חדשנות מסייעת לנו להתמודד עם קשיים ואתגרים. חדשנות מעוררת בולטות וזה מושך אלינו מועמדים אטרקטיביים. כך התהליך שלנו אפקטיבי יותר.
יש ארגונים שמפרסמים מודעות בעיתון. זה היה נכון לפני 15 שנים. תלכו קדימה. יש כלים חדשניים. החדשנות בגיוס יוצרת תחושה חיובית בקרב העובדים. העובדים מאוד גאים בחדשנות. זה תורם למיתוג מעסיק.
גיוס בסלולרי
יונית לנדוי: אמרנו לעצמנו: אנחנו חברה סלולרית אז למה שלא נצליח לגייס בסלולרי?
אנחנו ממליצים בחום לקחת כלים פרקטיים ולהגיע אליהם דרך הסמרטפונים. הם לא יכולים לשלוח קבצים דרך הטלפון אך יצרנו מיני סייט שיאפשר לנו לשאול מספר שאלות. אנחנו עובדים עם מספר פורטלים כך שאנחנו עושים את הדיוור דרך הסלולרי. שיתופי הפעולה האלה יחד עם הסלולר זה דרך נכונה להגיע למועמדים.
אימוץ טרנדים וכלים מעולמות תוכן אחרים
שלומית בן דוד: המועמד הוא לקוח. הוא מוצף באפשרויות ויש לו המון מידע. במקום להמציא את הגלגל, אנחנו צריכים להבין שישנן דיסציפלינות אחרות בארגון כמו שירות לקוחות, שיווק ומכירות. הם צריכים לגייס לקוחות, למשוך אותם, למכור להם ולשמר אותם. אז במקום להמציא את הגלגל, צריך לראות מה הם עושים, לאמץ את הטרנדים הללו. זה נכון גם לגבי גיוסים מעולמות אחרים, אם אתם בגיוס תראו מה עושים בגיוס בהייטק.
יונית לנדוי: אני מאוד התחברתי לצ'ט של שירות לקוחות. אני כאמא לארבעה ילדים פונה לשירות לקוחות של חברות דרך צ'ט. רציתי לראות אם אפשר לנהל את זה בעולם הגיוס. התחלנו עם הצ'אט-גיוס. רצינו לתת מידע ולהשיב לשאלות של מועמדים שעוד לא רוצים לשלוח קורות חיים. ראינו שאנחנו יכולים לענות לגולשים און-ליין. בסוף השיחה המועמד מתבקש לשלוח קורות חיים. ככה אפשר לענות ל-10 גולשים בזמן שלוקח לענות לשיחת טלפון אחת. יש לי נציגה אחת שיכולה לצ'טט עם 50 גולשים. יש פיקים. אנחנו מודעים לכך. אנחנו עושים משמרות ומנהלים צ'טים גם בשעות הערב.
הרעיון מאחורי הצ'ט-גיוס הוא שאנחנו רודפים אחרי מועמדים. המועמד הוא לקוח. אנחנו רוצים שלמועמדים יהיה קל ונוח לחזור אלינו. הצ'ט הוא כלי עסקי מאוד מומלץ. זה עשה לנו את החיים הרבה יותר כלים. זה כלי לתיאום ציפיות וסינון ראשוני ואספקת מידע למועמדים.
כדי להגיע לרמה של שותפות, למקום שבו רואים אותך כשותף, אתה חייב לעבוד על ממשקים ויחסים בינאישיים ובשביל לקחת חלק מזה, חייבים לדבר בשפה העסקית.
ניתן יהיה ללמוד עוד על נושא החדשנות בניהול וגיוס עובדים – בכנס חדשנות במשאבי אנוש – למידע נוסף לחץ כאן!
The post לחבר את הגיוס לביזנס first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post גיוס עובדים – השיטה המקצועית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בכל התהליך הזה מושם דגש אדיר על האישיות של המועמד, על ההיסטוריה שלו, על המטרות שלו לעתיד הקרוב והרחוק וכאן נכנסת לתמונה שאלת השאלות – 'היכן אתה רואה את עצמך בעוד 5 שנים?'.
אבל מה עם הידע והמסוגלות המקצועית של המועמד? האם מישהו בארגון יכול לערוב לכך שהמועמד אכן מסוגל לבצע את עבודתו ברמה הגבוהה ביותר בהיבט המקצועי גרידא?
סקרים שבוצעו במהלך השנים האחרונות מצביעים על מגמה חד משמעית לפיה המועמדים משקרים בקורות החיים שלהם כמעט בכל תחום ובעיקר בקטגוריית השכלה וניסיון תעסוקתי.
פרט לכך שמועמדים משקרים במצח נחושה, ישנם כאלה שפשוט מתקשים לבטא את עצמם בכתב ומרבים להשתמש במונחים לא נכונים. לא מזמן שמעתי על עובד שהיה אחראי על אתר בהיבט של ניהול תוכן (כתיבת חומר והעלאתו לאוויר, העלאת תמונות וקבצי וידאו, ניהול הפורום ועוד) ובהגדרות התפקיד הוא כתב Webmaster. הוא לא התכוון לשקר אלא חשב, באמת ובתמים, שזה מהות תפקידו של ה- Webmaster. אז איך אתם מבטיחים שהמועמדים החזקים שלכם, לפחות הפיינליסטים, הם באמת המוכשרים ביותר מבחינה מקצועית?
ישנן כמה דרכים לבדוק מסוגלות מקצועית ועל הדרך למדוד גם מוטיבציה לעבוד אצלכם בארגון, הבנת הנקרא, עמידה ביעדים, יכולת למידה עצמית, משמעת עצמית, סדר וארגון. מדובר כמובן על מבחן קבלה מקצועי.
מבחן מקצועי בביתו של המועמד:
ברגע שאתם נתקלים במועמד שנראה מבטיח ומנהלים איתו ראיון טלפוני או פרונטלי ראשוני לוודא שהוא אכן עונה על הקריטריונים ומעוניין מצדו להיכנס לתהליך בארגון שלכם – מומלץ להעביר לו מבחן מקצועי. מבחן זה, שאמור להיות קצר כך שלא ידרוש משאבים מיוחדים ואף יאפשר גם למועמדים שעדיין עובדים להשתתף בו, צריך להיות בנוי כך שהוא ישקף ידע, הבנה, יכולת עבודה עצמית ועמידה ביעדים.
בין אם מועמד מבקש להתקבל לעבודה כמקדם אתרים, מתרגם, כתב טכני, מעצב, מתכנת ועוד, ניתן להעביר לו מבחן קצר ובו משימה אחת או מספר שאלות המצביעות על בקיאות בחומר המקצועי. כך לדוגמה, מומלץ לשלוח למתרגם עברית-אנגלית-עברית טקסט המכיל לא יותר מ-200 מילים בעברית כדי שיתרגם לאנגלית וטקסט באנגלית כדי שיתרגם לעברית. אם המועמד מבקש להתקבל לתפקיד מקדם אתרים, שלחו לו משימה בה הוא מתבקש לחקור את צירופי החיפושים המבוקשים ביותר בגוגל לפי תחום העיסוק בחברה וכן להעריך איזה סדר גודל של תקציב יש להשקיע בקמפיין ולנמק מדוע.
מבחן שאותו המועמד אמור לבצע בביתו ובזמנו החופשי צריך להיות קצוב בזמן ורצוי שזה יעשה בפרק זמן כמה שיותר קצר. אל תשלחו למועמד את המייל לפני שאתם מוודאים שהוא ליד מחשב וזמין לעבור את המבחן ולשלוח אליכם את התוצאות מיד בסיומו. טווח הזמין הוא חשוב משתי סיבות עיקריות: האחת היא כמובן אמינות (חשוב שלא יהיה למועמד זמן להתייעץ עם עמיתים או להסתייע במומחים חיצוניים) ושנית זה חשוב כי גם בעבודה עצמה המועמד יידרש לעבוד בלוחות זמנים צפופים המוגדרים לו מראש.
מבחן מקצועי הנערך במשרדי החברה המגייסת, בחברת ההשמה או במרכז האבחון:
לאחר שנבחרו הפיינליסטים המבטיחים ביותר, אפשר לבחון את הכישורים שלהם במסגרת אישית או קבוצתית. כך למשל, אפשר להזמין אותם למשרדי החברה לקיים סימולציית מכירות, ניהול שיחות עם התנגדות, להציג פרזנטציות לפני חברי ההנהלה, להציע פתרונות למשבר חדש עם לקוח 'אמיתי' וכיו"ב.
מנהל מקצועי בחברה שמציעה פתרונות פיננסיים לאתרי סחר אמר בריאיון: "אני מבקש מכל מועמד חדש להיכנס לאתר הבית שלנו, ללמוד על החברה, על השירות ועל המוצרים השונים שלנו ולהגיע מוכן עם פרזנטציה. אם המועמד עוסק בגרפיקה אז הוא צריך לשים את הדגש על הצד הגרפי. אם לדוגמה הוא מגיע לתפקיד ביחידה הכלכלית אז הוא צריך להכין פרזנטציה למשקיע פוטנציאלי עם דגש על החוזקות של החברה בהיבט הכספי וכיו"ב. זו הדרך שלי לגרום למועמד להכיר את החברה, לראות שהוא באמת מבין ומתעניין בתחום ולהפגין את היכולות שלו בסיטואציה שהיא כמעט 'מעבדה'. אני חושב שזה חלק מאוד חשוב גם לנו כחברה שאמורה לקלוט את המועמד וגם למועמד עצמו שחשוב לו לקבל טעימה ממקום העבודה כי גם הוא צריך להחליט האם הוא רוצה ויכול לקבל על עצמו את התפקיד."
The post גיוס עובדים – השיטה המקצועית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מגייסים מועמדים פסיביים? ראו הוזהרתם! first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>עובדים בחברות אחרות, ובפרט מי שעובד כיום אצל המתחרה הישיר, נראים מושלמים! הם היו מספיק טובים כדי להתקבל לארגון מתחרה ומספיק טובים כדי לשרוד גם בשנות המיתון הקשות בהן ארגונים קיצצו בכוח אדם. בנוסף, הם בקיאים בחומר המקצועי ויש להם קשרים רלוונטיים עם גורמים חשובים במשק. השאלה האם לבחור מתכנת מחשבים או מנהל פיתוח עסקי שישב בבית 4 חודשים או לקלוט מישהו שברגע זה ממש עובד – היא שאלה רטורית על פניה, ברור שכולנו נעדיף את העובד שעובד. אבל…
מועמדים פסיביים מגיעים עם דרישות וציפיות וגודל האכזבה היא כגודל הציפיות:
כדי למשוך מועמד שכבר עובד, אתם כמנהלי גיוס נדרשים לשווק את החברה ואת המשרה בצורה הרבה יותר אגרסיבית מהדרך שבה אתם משווקים לדורשי עבודה אקטיביים ו-'זמינים'. בפרסום כמו בפרסום, ככל שאתה רוצה למשוך יותר, כך אתה נאלץ לעגל פינות, ליפות ולהגזים. קל מאוד לעבור את הגבול ולעשות מה שנקרה שיווק יתר ובכך לייצר ציפיות לא ריאליות (ואז, כשהעובד מתחיל לעבוד הוא עלול להתאכזב). בנוסף, עובדים לא יעזבו את מקום עבודתם הבטוח תמורת תנאים טובים פחות ואפילו לא תמורת תנאים זהים. כדי לשכנע אותם לקחת סיכון ולוותר על הביטחון הקיים, צריך להציע להם תנאים טובים יותר כבר בהתחלה, עוד לפני שהם הוכיחו את עצמם ולפני שהביאו תועלת ממשית לארגון. לכן, אתם תמצאו את עצמכם נלחמים עם גורמים רבים בארגון כדי להעלות את השכר ההתחלתי של מועמד שעוד לא הכניס לארגון שקל.
גנבת עובדים מחברות במשק יכולה להוביל למערכות יחסים עסקיות מסובכות ואף להוביל להפסדים:
מי לא שמע על ה'ריב' בין מנכ"ל Apple המנוח סטיב ג'ובס לבין מנכ"ל גוגל? כשג'ובס שמע שגוגל מראיינת וקולטת עובדים מאפל, ג'ובס לא התחשבן עם העובדים (והמנהלים) שלו באופן אישי אלא הוא כתב מייל חמור ואף מאיים מעט למנכ"ל גוגל. גניבת עובדים, ובפרט היום כשהדגש על ההון האנושי הוא מרכזי יותר מבעבר, היא משהו שלא עוברים עליו בשתיקה. מנהלים תופסים אקט של גנבת עובדים כהכרזת מלחמה וזה יכול לעלות לחברה ביוקר. אם לדוגמה חברה סלולרית 'גונבת' מנהלים ועובדים טובים מחברת הייטק מסוימת, זו השנייה יכולה שלא לבחור בה כספקית תקשורת רק מתוך עקרון. תתפלאו לגלות כמה אמוציות ואגו מעורבים בהחלטות של מנהלים בכלל ובפרט כאשר 'גונבים' להם את היקר שבנכסים – את ההון האנושי.
גניבת עובדים מחברות אחרות פוגעות בתדמית המעסיק של הארגון בקרב ציבור העובדים שלו:
חשבו על זה, איזה מסר אתם מעבירים לעובדים בארגון שלכם כשאתם מחפשים טאלנטים אצל השכנים? אולי אתם מעבירים להם מסר שהדשא של השכנים ירוק יותר? אולי שאתם מעדיפים 'לגנוב' מנהל מהמתחרים מאשר לפתח ולקדם עובדים טובים? ואולי העובדים חושבים שאם זה בסדר שהארגון 'יגנוב' עובדים מחברות אחרות, אז זה גם בסדר שהם יענו להצעות של ציידי ראשים העובדים מטעם המתחרים?
הצורך בדיסקרטיות עלול לשבש את תהליך הגיוס הנורמטיבי וזה עלול לפגוע באפקטיביות של ערוצי הגיוס שלכם:
תהליכי גיוס עובדים הופכים מורכבים יותר בשנים האחרונות בעקבות הצרכים החדשים והמשתנים של ארגונים לקלוט בעלי מקצוע עם תחומי התמחות ספציפיים ובעלי ידע פנורמי (כללי), יכולת ופוטנציאל להתקדם וכמובן – סט של כישורים אישיותיים ובין-אישיים הנחוצים לביצוע התפקיד. על כן, תהליכי גיוס יכולים לכלול ימי עיון ארוכים ובהם דינמיקה קבוצתית, מבדקים אישיותיים, מבחנים מקצועיים, ימי התנסות, ראיונות ממליצים, מפגשים עם גורמים שונים בארגון ועוד.
המועמדים הפסיביים, מעצם העובדה שהם עדיין עובדים ואינם פנויים במהלך היום ובפרט לאור העובדה שהדיסקרטיות חשובה להם מכל, בוודאי שלא יסכימו להגיע למרכז הערכה עם עוד 50 מחפשי עבודה. כמו כן, הם לא ימסרו רשימת ממליצים כי אסור שידעו שהם מחפשים עבודה… יתכן ותדרשו לעשות שינויים, התאמות ובעיקר ויתורים בתהליך הגיוס. כל אלה יכולים כאמור לפגוע באיכות הגיוס ולזה ישנן השלכות לטווח הארוך.
The post מגייסים מועמדים פסיביים? ראו הוזהרתם! first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post חבר מביא חבר ומה אז? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>[adrotate banner="65"]
כיום, בעידן הרשתות החברתיות, האופציה לשרשר הודעות טקסט סלולאריות, השימוש הנרחב בפורטל הפנים ארגוני ובכלל בעידן הנטוורקינג – קל לעובדים להגיע לציבור רחב של מועמדים פוטנציאליים בפרק זמן קצר יותר ולכן יותר ויותר ארגונים נשענים על מודל חבר מביא חבר לצורך איוש משרות.
אז מה הבעיה?
ה', מנהלת צוות בחברת תקשורת גדולה ומוכרת במרכז הארץ מספרת: "אנחנו עשינו ועדיין עושים שימוש רב במודל חבר מביא חבר ואפילו ידועים כחברה שמתגמלות יפה את העובדים שמביאים אלינו מועמדים. אבל יש גם לא מעט בעיות בשיטה הזו וכמנהלת צוות נתקלתי בלא מעט אתגרים ואפילו נקלעתי ל'משברים' עם עובדים. עובדים רבים מנסים 'לדחוף' את המכרים שלהם רק כדי לקבל את הבונוס או כי הם מאוד רוצים לעזור לחבר שהוא חייל משוחרר וקשה לו למצוא עבודה… ולכן העובדים שלנו מסייעים למכרים שלהם להתקבל. זה מתחיל מכך שהם מכינים אותם לקראת המבחנים והראיונות, מנחים אותם בדיוק כיצד לנהוג ומה להגיד בכל שלב בריאיון ונגמר בכך שהעובדים עצמם פשוט 'מנדנדים' לנציגי מחלקת גיוס או למנהלים הישירים כדי לנסות לקדם את קליטת המכר בחברה."
אז מה הבעיה בכך שהעובדים שלכם עושים מאמצים להכניס ולשלב עובדים מטעמם?
ה': "תהליך הגיוס אמור להיות 1. דיסקרטי 2. מקצועי. מי שמטפל בגיוס חייב להביא בחשבון קודם כל את טובת הארגון וזה אומר לקלוט את העובד המוכשר ביותר והמתאים ביותר. כשהוא מתעדף עובדים שהופנו על ידי עובדי החברה, הוא למעשה מפלה לטובתם, וזה פוגם בתהליך הגיוס. אם הוא נאמן לתהליך הגיוס, הוא עלול לפגוע בעובדים שהם נכס לחברה."
המודל של חבר מביא חבר לא מחייב את המועמדים להפנות לארגון חברים בלבד. יש עובדים שמפנים בני או בנות זוג, אחים, בני דודים וכיו"ב ואז המוערבות של אותם עובדים בתהליך הגיוס היא גבוהה יותר.
ר', מנהלת גיוס בחברת תעופה: "זה מאוד נחמד שעובדי החברה מפנים אלי קורות חיים של מכרים מהלימודים או מעבודות קודמות שמתאימים בדיוק לתפקיד שאליו אני מאיישת אבל יש מקרים שבהם המועמדים ממש לא מתאימים וזה פשוט לא נעים. כשבן זוג של עובדת חברה פשוט לא עובר את הריאיון האישיותי במחון האבחון או שהבת של מנהלת השכר לא עוברת מבחן מחשב או מבחן שפה, זה ממש לא נעים להסביר מדוע התהליך נעצר. יש עובדים שלוקחים את זה מאוד קשה כשהארגון דוחה מישהו שהם הביאו. בנוסף על כך שהעובד מאוכזב כי הוא יודע שלא יקבל את המענק, יש כאה שממש לוקחים את הדחיה באופן אישי. היה לנו מקרה של עובד ותיק שניסה להכניס את האחיינית שלו לארגון והיא לא עברה את מרכז ההערכה. לפי הנוהל, מותר למועמד להגיש שוב מועמדות לאותו תפקיד או לתפקיד אחר בחברה, רק כעבור שלושה חודשים. העובד ניסה להפעיל לחץ כדי לאפשר לה לגשת שוב למבחנים בהקדם וזה הגיע למצב של עימותים בינו לבין מנהלת מחלקת הגיוס. זה מקרה שבו לא רק שהארגון לא הרוויח עובד איכתי אלא הוא עלול לעאבד עובד ותיק או לקבל עובד ממורמר, חסר מוטיבציה ולא אפקטיבי. משפחה ועבודה זה חיבור מאוד רגיש וחייבים לקחת את זה בחשבון שעובדים בשיטה כמו חבר מביא חבר. מצד אחד הארגון מעודד את העובדים להפנת אליו מועמדים ומצד שני הארגון אומר לעובד 'אני לא מתכוון לתעדף את החבר שלך על פני מועמדים זרים' וזה מסר שצריך לדעת להסביר בצורה נכונה – הן לעובדים והן למועמדים שהם מפנים לארגון."
לסיכום, בניהול הון אנושי ובגיוס עובדים בפרט אין פתרונות קסם. גם אם בוחרים להטמיע שיטה אפקטיבית, חסכונית ומטיבה עם העובדים, כמו מודל חבר מביא חבר, יש להביא בחשבון את החסרונות שלה ולהיערך נכונה באמצעות מדיניות וחוקים ברורים לגבי איך זה מתנהל בפועל.
The post חבר מביא חבר ומה אז? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מועמדת משאבי אנוש: מורן כהן first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לאחר שנתיים של עבודה כנציגת שירות לקוחות VIP בחברת לאומי קארד, מורן נכנסה לעולם משאבי האנוש במנפאואר, כיועצת השמה. לאחר מכן התקדמה לתפקיד מנהלת צוות במרכז גיוס לנציגי שירות, כאשר התפקיד כלל:
- ניהול צוות של כעשר מראיינות טלפוניות.
- ביצוע מעקב ומדידת תפוקות ומתן משובים תקופתיים על ביצועים.
- העברת מרכזי הערכה.
בתפקידה האחרון במנפאואר היתה מנהלת סניף, כשבמסגרת התפקיד היתה אחראית על:
- גיוס, הכשרה וניהול של 10 יועצות השמה תוך כדי בניית תוכנית הכשרה ליווי מקצועי, בקרה, חניכה, ביצוע משובים, קביעת סדרי עדיפויות, איתור מקורות גיוס, הנעה ליעדים אישיים וסניפיים, בניית תוכניות עבודה ועמידה בתקציב.
- ניהול לקוחות פיננסים- בנקים, חברות כרטיסי אשראי וביטוח.
- פיתוח עסקי, שימור, ניהול משא ומתן על חוזים, גיוס וניהול פרויקטים, ייעוץ לפתרונות גיוס ועוד.
- בניית תוכניות עבודה, עבודה מול ספקים, הוצאה וניהול של חשבוניות, גבייה ורכש, ניהול קופה קטנה, אחריות על פרסום ושיווק מול אנשי קשר בגופים שונים.
במהלך השנים רכשה ניסיון וידע רב בתחום הגיוס, ניהול והובלת פרויקטים, ניסיון בכל תהליכי משאבי אנוש החל מקליטה וחתימה על חוזים, העסקת עובדים ועד סיום העסקה.
"הסיבה העיקרית שאני רוצה להמשיך ולקדם את עצמי בתחום משאבי האנוש, ולמצוא את עצמי בתוך מחלקת משאבי אנוש בארגון, היא מציאת הסיפוק ביכולת לגשר ולנהל תהליכים בין מנהלים בחברה, עובדיה והמועמדים שמעוניינים להתקבל אליה, והגמישות והיצירתיות הנדרשת לשם כך קיימת בי, כמו גם הדינמיות והרצון להצליח ולהשפיע".
מורן מעידה על עצמה כבעלת יכולת ניתוח טובה וראייה מערכתית גבוהה. היא זמינה לעבודה מיידית, פנויה למשרה קבועה או זמנית ופתוחה להצעות למשרה מלאה או חלקית.
ניתן ליצור קשר במייל: morganz@walla.co.il
The post מועמדת משאבי אנוש: מורן כהן first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מבחן ההתאמה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בזמן שקהילת משאבי אנוש והמדינה כולה עוסקת בשאלות האתיות סביב התנהלותן של חברות אלו ובזכויותיהם של המעסיקים (לדעת) מול זכויותיהם של העובדים (הזכות לפרטיות והזכות למשוב), נראה כאילו המדינה כולה נגד בחינות ומבדקים למועמדים באופן גורף.
חשוב לציין כי התביעה המשפטית והביקורת הנוקבת כלפי שלושת בעלות המונופולין על מבחני מיון למועמדים הן על רקע התנהלותן כלפי המועמדים ולא סביב מבחני ההתאמה גרידא.
כיום, כשהמשק מוצף במחפשי עבודה, כולם בעלי תארים ותעודות, כולם בעלי קורות חיים 'משודרגים' או מנופחים ואחוז גדול ממחפשי העבודה אף מוכנים לשקר במצח נחושה באשר לעבר התעסוקתי שהלם, לתחומי הידע ולכישורים שלהם – מבחני התאמה לגופם נחוצים יותר מתמיד.
לפני כמה שנים עבדתי במחלקת פרסום בחברה די מבוססת בתל אביב. כאשר התפנתה משרה של תקציבאי אינטרנט הגיעו מאות קורות חיים בטווח של 24 שעות. מאות! עוזרת המנכ"ל סיננה עבורו 'בפינצטה' רק קורות חיים של אנשי תקשורת שכבר עסקו בתחום ולתפקיד נבחר תקציבאי פרסום שעבד באחד משלושת האתרים הגדולים ביותר בארץ. הסיבה שהוא נבחר הייתה שהוא עבד באחד משלושת האתרים הגדולים ביותר בארץ. מנכ"ל החברה הסתמך על כך שאם הוא הצליח להתקבל לאחד משלושת האתרים הגדולים ביותר בארץ ולעבוד שם – אז הוא תותח.
וכך, לאחר ריאיון עבודה קצר עם המועמד ושיחת ממליצים קצרה שבה המנהל הישיר שלו אמר שהוא אכן היה "מאה אחוז", המועמד הפך לעובד.
המועמדים האחרים קיבלו את בשורות איוב בצורת מייל תמציתי שמודה להם על הגשת מועמדותם ומבשר להם כי המשרה אוישה. קורות החיים נזרקו לסל האשפה. כרטיסי ביקור הנושאים את שם התקציבאי החדש הודפסו במאות עותקים…
התקציבאי החדש שקיבלנו, אכן למד תקשורת במכללה וצבר ניסיון בתחום, בין היתר באחד משלושת האתרים הגדולים ביותר בארץ אבל, הוא סבל מדיסלקציה לא קלה בכלל ודיסקלקוליה (קושי בהתמודדות עם בעיות מתמטיות). וכך, כאשר הוא נדרש לפתוח חשבונות לניהול קמפיינים במנוע החיפוש גוגל, הוא טעה והקיש 30 ₪ במקום 0.30 אגורות. לדוגמה. הוא היה שולח מיילים ללקוחות ולקולגות עם שגיאות כתיב מביכות ולעתים היה טועה בכתובות עצמן כך שהמיילים כלל לא היו נשלחים ליעדים.
במקרה של התקציבאי שנקלט בחברתנו, הוחלט כעבור כמה שבועות שהוא לא יכול לעבוד בצורה עצמאית וכי כל תכתובת חיצונית שהוא מעביר צריכה לקבל אישור של מנהל המחלקה או של מי מבין הצוות שיעבור אחריו, יבדוק ויתקן שגיאות. כמובן שגם האופציה של פיטורים נשקלה ברצינות.
דיסלקטיים ודיסקלקולים יכולים להצליח ולעשות חייל בשוק העבודה אבל יש מספר תפקידים שבהם הם צפויים להתקשות ואף להתקשות מאוד. מבחן אחד קצר, שאורך מספר דקות ואף ניתן לבצע אותו בבית המועמד, דרך ממשק אינטרנטי, היה מאפשר לנו לעלות על הבעיה ולהחליט: 1. האם לגייס את המועמד 2. אם בוחרים לגייס אותו, כיצד מנהלים אותו נכון לאור המגבלות שלו?
מבחנים לא נועדו להכשיל מועמדים, לפגוע בפרטיות שלהם או לגזול להם זמן. אלו נועדו להיות כלי עזר לאבחון יכולות וכישורים או לחילופין לזהות חולשות, וכל זאת בהתאם לדרישות התפקיד. הבעיות שמתגלות בבחינות התאמה הן מן הסתם בעיות שעולות וצצות כבר בשלבים הראשוניים של כניסת המועמד לתפקיד, תקופה רגישה מאוד שנקרית 'תקופת הסתגלות' בה הארגון והמועמד שומרים לעצמם את הזכות לוותר ביתר קלות. זיהוי בעיה או פשוט חוסר התאמה מבעוד מועד, במקרה הזה, הוא לטובת שני הצדדים.
לכן, עם כל הביקורת שנשמעת כיום כנגד שלושת מרכזי ההערכה והדרך שבה הם מתנהלים מול המועמדים היא מוצדקת אבל, אסור לנו לשכוח שמבחני התאמה הם חשובים, היום יותר מתמיד, ככלי אפקטיבי לאבחון מועמדים לתפקיד, במטרה לנהל תהליך גיוס עובדים מקצועי, קצר, אפקטיבי לטווח הארוך ונטול סיכונים עד כמה שניתן.
זכרו, הביקורת הנשמעת כיום מכל עבר היא כלפי התנהלותם של מרכזי האבחון ולא כנגד האפקטיביות של המבחנים עצמם.
The post מבחן ההתאמה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post "ניסינו למצב את תחום שירות הלקוחות כמקצוע" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>תוכנית שימור העובדים שנבנתה נקראה "מפת המטרו", מתבססת על מודל מפת הרכבת בה מוצגים המסלולים השונים, ומכאן שמה. התוכנית הציגה בפני העובדים מרגע שילובם בחברה מסלולים שונים של קידום וקריירה אפשריים בהתאם לכישורם ולרצונותיהם. מטרתה היא לגרום לעובדים להבין כי הם נכנסים לעולם של קריירה ארוכת טווח עם בטחון תעסוקתי ועולם מקצועי. ואכן התוכנית הורידה את אחוז העזיבה של העובדים בתחום ב-50%. הנציגים הבינו שהם נכנסים לתפקיד שהוא אינו זמני, אינו רק מתאים לסטודנטים, אינו מקום עבודה שמטרתו היחידה היא להגדיל את החיסכון לטיול בדרום אמריקה.
נציג שירות כמקצוע
וולף גלברסון, בת 42, נשואה ואם לארבעה, התחילה את דרכה בעולם משאבי האנוש בחבר, כרכזת גיוס ולאחר מכן כמנהלת מחלקה. משם המשיכה לרשות שדות התעופה ולאחר מכן היתה מנהלת משאבי אנוש בטלדור. ב-DHL היא עובדת חמש שנים.
ליבת העבודה של מחלקת משאבי האנוש בחברה היא הגיוס לתפקידים הראשוניים, נציגי המכירות והשירות, התפעול, הבלדרים, אנשי הלוגיסטיקה. "העניין הוא שאת אף פעם לא מגייסת למשרה אחת. לצד המשרות העיקריות שאליהן אנחנו מגייסות, יש גם תפקידי מטה כמו IT, ו-HR".
המטרה של תוכנית המטרו שלכם היא שימור העובדים במערכת. האם גם גיוס העובדים הוא קשה?
"הגיוס עדיין קשה. זה מקצוע שקיים בהמון חברות. אם היינו מצליחים לייצר ולמכור את תפקיד נציג השירות הטלפוני כמקצוע, היה לנו קל יותר לגייס עובדים לתפקיד הזה. ניסינו לפנות למשרד העבודה ולמצב את התפקיד כמקצוע ולא הצלחנו.
"כל ארגון היום שמנסה לגייס לתפקידים האלה יודע שמדובר בהמון משרות. יש בערך שבע משרות פנויות על כל מועמד. היום כדי למשוך את העובד לא צריך להתמקד רק בשכר, אלא בכל החבילה שמציעים למועמד, כשהחבילה צריכה להכיל גם חוויה. כדי להגיע למועמדים צריך להתמקד גם בפיתוח האישי, במשפחתיות, להציג משהו אחר במסדרונות של המשרד. לכן לעתים קרובות אנחנו מביאים מנהלים שידברו עם המועמדים, ומציגים סרט שמציג את המשרה".
יש המון מועמדים שפוסלים הגשת מועמדות לתפקיד בגלל מרכזי ההערכה.
"מרכז הערכה תמיד מרתיע, אבל תלוי איך הוא נערך. כשהוא נעשה בחברה עצמה ולא במכון חיצוני, וניתן יחס אישי ולא קר ומנוכר – התחושה של המועמד היא אחרת. אצלנו גם פוגשים אנשים ומנהלים מעולם השירות, עורכים סיור, קודם כל רואים וחווים את החברה ואת האווירה ושומעים עליה. אחר כך המרכז הוא מאוד אינטימי".
מרכז שירות מיוחד
כיום יש המון מרכזי שירות, כמעט בכל חברה. איך מושכים מועמדים להגיע דווקא אליכם?
"בכל מקום אפשר למצוא ייחוד. אצלנו היתרון העיקרי הוא שעובד נכנס ומקבל מקצוע, לא רק כנציג שירות אלא את מקצוע היבוא והיצוא. מדובר בבית ספר בית ספר, שכולל הדרכות והכשרות רבות גם לאחר הכניסה לתפקיד. אם נציג שירות מסיים לעבוד אצלנו, הוא יכול לעבוד לא רק כנציג שירות בחברה אחרת אלא גם באלפי חברות אחרות שעוסקות ביבוא ויצוא".
מה לדעתך האתגר הגדול של מנהלות משאבי אנוש כיום?
"האתגר הגדול שלי מגיע אחרי גיוס העובדים והכשרתם ודילוג על כל המשוכות – לזהות את הטלנטים בחברה ואת העובדים המתאימים לעתודה ניהולית. ככל שהעובדים עולים בדרגה זה הכי קשה, ולצורך העניין נדרשת השקעה של המון זמן עד שמקבלים התמורה.
דבר נוסף הוא למצוא את האיזון בין הניוד הפנימי לבין זיהוי עובדים איכותיים גם מבחוץ. שווה מאוד להשקיע בניוד פנימי אך לא על חשבון איכות העובד. יש לעשות מינון נכון כמה מבחוץ וכמה מבפנים. של מנהלים של הדור הבא".
עד כמה חשוב שמנהלת משאבי אנוש תהיה בקיאה בעולם התוכן של החברה?
"חשוב מאוד. מנהלת משאבי אנוש חייבת להכיר את החברה שבה היא עובדת, תכיר את העובדים ואת הלקוחות. זה מביא את היכולת לתקשר ולהתחבר למקום. מנהלת משאבי אנוש טובה היא מי שמחוברת לביזנס. מבינה את המספרים ויודעת. ברור שאפשר גם ללמוד, גם אני לא הכרתי קודם את עולם היבוא-יצוא. אני חושבת שיש הבחנה בין ההייטק לשאר התחומים, כי זה אחרת כשיש מנהל שכבר חי את מקצועות המחשוב. זה לעומת תחום הלוגיסטיקה, הצרכנות, השירות.. כמובן שהאידאל הוא שילוב של מומחיות במשאבי האנוש עם היכרות של עולם התוכן של הארגון. מנהלת משאבי אנוש טובה זה גם המון עניין של סגנון ניהולי אישי. אני למשל מאמינה בניהול בגובה העיניים. נגישות ודלת פתוחה לעובדים".
The post "ניסינו למצב את תחום שירות הלקוחות כמקצוע" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>