הבחירות כאן והן מתכון רעיל למתחים וחיכוכים בעבודה (כפי שחוויתי בעצמי), במיוחד באווירת הקיטוב השוררת. יחסים בין-אישיים בעבודה דורגו במקום הראשון כגורם המשפיע ביותר על שביעות הרצון של עובדים מהעבודה, יותר משכר, בטחון תעסוקתי, ואיזון עבודה-חיים.

מחקרים מספקים תובנות על אתגרים וגם כלים מעשיים ופשוטים להפחתת קיטוב (חלקו "שקרי") ולוויכוחים טובים יותר, שיטות שיכולות לשפר אווירת עבודה, שביעות רצון (ודרכה השפעות חיוביות אחרות), ושת"פ. הן יכולות להועיל גם בוויכוחים בנושאי עבודה: על מוצר, משימות, תהליכים… הנה מספר דוגמאות, חלקן מפתיעות:

שכנוע ע"ב נתונים עדיף על חוויות אישיות ורגש? הפתעה (נוספות בהמשך): אנשים בוטחים יותר ומוכנים לשתף פעולה יותר עם אחרים בעלי דעות הפוכות כשדעותיהם מובעות דרך נרטיבים אישיים המגלים צדדים רגישים או פגיעים בחוויותיהם, בהשוואה לשימוש בנתונים בלבד או סיפורי צד ג'. הוספת נתונים לא פוגעת באמינות, אך שימוש בנתונים בלבד גורר תפיסת העושים זאת כפחות אמינים(!) עוד על שיפור קונפליקטים בהמשך.

אנו נוטים לייחס יותר הטיה ואי-אובייקטיביות לאחרים מלעצמנו, ולהעריך בחסר את מוכנות עמיתינו לוויכוחים ללמוד על דעות הפוכות, מול מוכנותנו. כתוצאה, אנו נוטים לתפיסות/גישות שליליות יותר מולם, מעריכים שננצח בוויכוחים, ובעלי ציפיות שליליות יותר מאינטראקציות עתידיות.

כשהופכים זאת ל"אישי" ו"ספציפי", כלומר כשאנשים נתבקשו להעריך את הטייתם מול זו של אדם מסוים אחר בנושא ספציפי, הפער הלא קטן, נעלם(!), לא לאור הבנתנו שאנו מוטים, אלא דרך התפוגגות הערכתנו שהאחר הספציפי מוטה יותר, כלומר "השד" על אי-האובייקטיביות של "אחרים" מתפוגג. בנוסף, שיתוף אנשים במידע עובדתי על פתיחות אחרים ללמוד על דעות הפוכות יכול למתן השפעות שליליות ולעודד שיח.

אנו נוטים להערכת-יתר של הרגשות השליליים שנחווה כשנאזין לעמדות הפוכות, ולהערכת-חסר למידת הסכמתנו האפשרית איתן: "רפובליקנים" נשאלו איך ירגישו כשיאזינו לנאום מנהיג מה"דמוקרטים" ולהפך. שתי הקבוצות חזו בעקביות תחושות שליליות משמעותיות הרבה יותר מאלו שחוו בפועל כשהאזינו לנאומים. בנוסף, "רפובליקנים"  העריכו שרוב ה"דמוקרטים" יסכימו לטענה ש"שוטרים הם אנשים רעים", בעוד שרק אחוז קטן מה"דמוקרטים" הסכימו איתה. כלומר אנו מגזימים בתפיסת פערים והיכרות תורמת להבנתנו שהם אינם גדולים כפי שהערכנו.

אנשים שנשאלו בוויכוח שאלות הרחבה או פירוט ("למה…", "כיצד…") היו פתוחים יותר לעמדות הפוכות, ראו יותר תוקף במסקנות של טיעונים, דירגו את הצד השני (השואל) כיותר אהוד, והיו יותר פתוחים לשוחח איתם בעתיד.

פתיחות לעמדות הפוכות היא "מדבקת". כשצד אחד מראה פתיחות, למשל ע"י הפגנת סקרנות, גדלים הסיכויים שהשני יפגין פתיחות.

אמפטיה, פתיחות מחשבתית, הכרה בעמדת השני, מציאת מכנה משותף, ומחשבה מאחורי תשובות (בניגוד לתשובות שטחיות) בוויכוחים יכולים להפחית מתחים וקונפליקט, ומקושרים לקבלת החלטות משופרת. אנשים המשתמשים בשיטות אלו נתפסים כחברי צוות ויועצים טובים יותר, ובעלי כושר שיפוט טוב יותר. הם גם יותר משכנעים. לדוגמא, עורכי ויקיפדיה שהשתמשו בשפה מכילה קיבלו פחות התקפות אישיות. ריכוך, גידור, והפיכת טיעונים לסובייקטיביים ("לדעתי…", "נראה לי ש…", "יש מקרים ש…") תוך שילוב רגש חיובי יכול לתרום לשת"פ.
מסקנה: לעודד תפיסת ויכוחים ספציפית, עניינית, ולא מנופחת: בין פרטים ("אני ואת/ה" במקום "אני ואתם/ן"), על נושא מוגדר, בשילוב חוויות אישיות (כי אנחנו אנשים, לא AI), ותוך הפגנת פתיחות, מחשבה, סקרנות, והכרה במטרה המשותפת. בנוסף, לשתף עובדים בפתיחות הקיימת אצל אחרים (ע"ב מידע) להכיר עמדות אחרות.

הפתעה נוספת: שימור מבט בעיניים גורר התנגדות פסיכולוגית לשכנוע, בהשוואה לשימור מבט בשפתי האדם המנסה לשכנע. נראה ש"ריד מיי ליפס" עדיף על "תסתכל/י לי בעיניים".

אנו בוחרים להיחשף למקורות מידע מסוימים בגלל תחושת האובייקטיביות העצמית, הערכת היתר של התחושות השליליות שנחווה והערכת החסר של מידת הסכמתנו האפשרית עם דעות הפוכות, ותחושת האיום העצמי והמאמץ המנטלי שבחשיפה לעמדות אחרות שיכולות לערער את תפיסותינו. אבל:

* אנשים שנחשפים למידע "מצד אחד" בלבד נתפסים כפחות אמינים בסביבה עם דעות מגוונות (כמו בעבודה), מאלו שנחשפים למידע מכיוונים מגוונים.

* ניסוי שחשף אנשים לחדשות עם דעות הפוכות משלהם הוריד את תחושותיהם השליליות על הצד הפוליטי האחר.

פזרו במטבחון עיתונים מגוונים (למשל, "הארץ" ו"מקור ראשון") ועודדו עובדים לגוון את מקורות החדשות שלהם.

ד"ר סמואל (שמוליק) בלאכר הוא יועץ לתרבות, התנהגות, ומנהיגות ארגונית ומרצה, בעל דוקטורט במנהיגות, תואר שני בניהול טכנולוגיה והנדסה, עשרות שנות ניסיון כמנהל בהייטק בארה"ב ובישראל בחברות ענק (מקדונלדס, אפל…) וסטרטאפים מובילים, ומאמרים שפורסמו בפלטפורמות נחשבות.

The post בחירות בפתח: מה השפעתן על מקום העבודה? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

* מאת: רונה סיטון, סמנכ"ל מקצועי- בלנצ'ארד ישראל
במהלך השנים אני מבלה לא מעט זמן עם מנהלים. בחדרי הדרכה, בתהליכי פיתוח, בסדנאות ובשיחות אישיות. הרבה תובנות אני אוספת במרחב הזה מתוך התבוננות רבה הקשבה לקולות שעולים, לתגובות, לשיח סביב דילמות ושאלות ולאחרונה ואולי גם על רקע התקופה מזהה צורך מהותי שעולה בקרב מנהלים רבים אותם פוגשת.

חלקם מגיעים סקפטיים. חלקם מגיעים כי "צריך". חלקם בטוחים שכבר שמעו הכול. 
ושוב ושוב אני רואה כיצד קורה משהו מעניין. 
נבנה אמון. השיח נפתח. הם מתחילים לשתף, לשאול, להתלבט ולהיות סקרנים.

וככל שהשיח מעמיק יותר, נחשפים הדברים שלא תמיד נאמרים בקול רם.

ההתלבטויות. הלחץ. העומס. המקומות שבהם מנהלים מרגישים שהם צריכים להחזיק הכול, ולא תמיד יודעים עם מי לעצור רגע ולחשוב.

יש כאלה שמדברים על זה באופן ישיר. ויש כאלה שמספרים את אותו הסיפור בדרך אחרת.
הם רצים ממשימה למשימה, מישיבה לישיבה, מנסים לרצות את כולם ולהספיק הכול.
ובדרך, לפעמים נגמר להם האוויר.

ודווקא ברגעים האלה אני מגלה עד כמה מנהלים כמהים למרחב שבו מישהו רואה אותם, אפשר לעצור לרגע, לחשוב, להתלבט, להביא קושי בלי לחשוש ולהיות לא רק מי שמוביל אחרים – אלא גם מי שממשיך להתפתח בעצמו.

וכשאני מתבוננת בהם, אני מוצאת את עצמי חוזרת שוב ושוב לאותה שאלה:
מי עוזר למנהלים לחשוב?
ומי מפתח את האנשים שאחראים בכל יום להוביל אנשים אחרים?

השאלות האלה מחזירות אותי לנושא שמעסיק ארגונים רבים בשנים האחרונות: המציאות הארגונית נעשתה מורכבת יותר. השינויים מהירים יותר. חוסר הוודאות גדול יותר.

העובדים מחפשים משמעות, התפתחות וגמישות, וארגונים מחפשים דרכים לחזק מחוברות, מחויבות ושייכות.

ובתוך כל העיסוק החשוב הזה, יש שאלה נוספת שכדאי לעצור ולשאול:

מי באמת משפיע על חוויית העובד ביום־יום?

מחקרים מראים שוב ושוב שהמנהל הישיר הוא אחד הגורמים המשמעותיים ביותר המשפיעים על מחוברות עובדים. הנתון הזה צריך לגרום לכל מנהל לעצור לרגע.

כי אם לי כמנהל הישיר יש השפעה כה משמעותית על חוויית העובד, השאלה היא לא רק מה האחריות שלי כלפי העובדים שלי.

השאלה היא גם: מה האחריות שלי כלפי המנהלים שאני מוביל?

שהרי ברגע שאנחנו מובילים מנהלים, אנחנו כבר לא משפיעים רק על העובדים עצמם. אנחנו משפיעים על האנשים שמשפיעים עליהם. ואם מחוברות עובדים מושפעת כל כך מהמנהל הישיר, הרי שמי שמפתח את המנהל משפיע בעקיפין גם על חוויית העובד.

מנהלים כמו עובדים אינם חווים את הארגון רק דרך המנהל שלהם.

הם פוגשים אותו דרך ממשקי עבודה, תרבות ארגונית, נהלים, אילוצים עסקיים, לחצים ושינויים תכופים. חלקם הגיעו מתפקיד מקצועי, אחרים מיחידה אחרת או מארגון אחר. כולם נדרשים להבין מציאות מורכבת ולהוביל בתוכה אנשים.

ולצד כל המורכבות הזו, תפקידו של המנהל שלהם אינו מסתכם בניהול ביצועים.

תפקידו לעזור להם להבין את המציאות שבתוכה הם פועלים. לפרש מצבים. לווסת תסכולים.
לזהות מה באמת חשוב ולהפוך את החוויה היומיומית ללמידה ולהתפתחות.

אלא שזו אחת המשימות שלעיתים נדחקות הצידה.

היומנים עמוסים. היעדים לוחצים.יש משימות, ישיבות, פרויקטים ומשברים. ואולי גם איזו דעה שרווחת אך לא נאמרת בקול: הוא מנהל אז אני מצפה ממנו שידע או שימצא דרך להתמודד. וכך לאט ובהדרגה שיחות עם מנהלים הופכות לשיחות סטטוס. מדברים על ביצועים. על יעדים. על משימות.

ופחות על ההתלבטויות, הקונפליקטים והאתגרים שמאחורי התוצאות.

וכאן עולה הזדמנות לעצור ולשאול: 

• כמה זמן אני באמת משקיע בפיתוח המנהלים שלי?
• האם השיחות שלנו עוסקות רק במשימות וביעדים, או גם בחשיבה ניהולית?
• האם אני מפתח את יכולת קבלת ההחלטות שלהם, או בעיקר פותר עבורם בעיות?

כי דווקא בממשק הזה עשוי להתרחש החיבור והפיתוח הניהולי האמיתי.
לא בעוד מצגת. לא בעוד דוח.

אלא בשיחה שבה מנהל עוצר לרגע ושואל:

• מה מעסיק אותך בהתייחס לסוגייה הזו? 
• איפה אתה מרגיש תקוע?
• מה אתה עדיין לא רואה?
• איך אני יכול לעזור לך לחשוב על זה אחרת?

לאורך השנים למדתי שרוב המנהלים אינם זקוקים לעוד ידע.

מנהלים זקוקים למישהו שיעזור להם לחשוב. שיקשיב. שישאל שאלות טובות מעוררות.
שיסייע להם לראות את התמונה הרחבה יותר. שיאתגר את דרך החשיבה שלהם ויעזור להם לצמוח.

אפשר לקרוא לזה חניכה.

אפשר לקרוא לזה ליווי. 

אפשר לקרוא לזה פיתוח מנהלים.

השם פחות חשוב.

מה שחשוב הוא שלמנהלים יהיה מרחב שבו הם יכולים לעצור, לחשוב, להתלבט ולהתפתח. 
וחשוב לומר גם את הדבר הבא.

גם מנהלים שמובילים מנהלים מתמודדים בעצמם עם עומס עצום. הם נמדדים על תוצאות, רצים בין משימות ומשברים, וגם הם מרגישים לא פעם שאין להם זמן.

וכאן מסתתר פרדוקס ניהולי.

ככל שהעומס גדל, כך גדל הפיתוי להתמקד במשימות. בהגדרתן במדידתן ולסמן וי. לעומת זאת, שיחה עם מנהל שמתמודד עם דילמה או קונפליקט דורשת נוכחות, הקשבה וסבלנות. 

ולכן לא פעם העומס הופך למסך או מגן. לא מתוך כוונה. אלא משום שקל יותר לדבר על משימות מאשר על חששות. קל יותר לפתור בעיה מאשר לעזור למישהו לחשוב עליה. אבל כשהשיחות האלה נדחקות שוב ושוב לסוף הרשימה, המנהלים נשארים לבד עם ההתלבטויות שלהם.

ודווקא שם מתחילים להצטבר התסכול, השחיקה והבדידות הניהולית. לכן האחריות אינה להוסיף עוד שעה ליום. האחריות היא לבחור באופן מודע להקדיש זמן לפיתוח האנשים שאחראים על אנשים אחרים.

לפעמים די בשאלה טובה. בהקשבה אמיתית.
בחצי שעה של חשיבה משותפת.
אלו לא תמיד הדברים הדחופים ביותר ביומן. אבל לעיתים קרובות הם המשמעותיים ביותר.
וכאן אולי נמצאת אחת השאלות החשובות ביותר שכל מנהל שמנהל מנהלים צריך לשאול את עצמו:

איך אני מפתח את המנהלים שלי?
איך אני מלווה אותם?
איזה מרחב אני יוצר עבורם כדי לעצור, לחשוב ולצמוח?
ומהו הערך המוסף המשמעותי שאני מביא לאנשי? 

כי בסופו של דבר, מנהלים הם קודם כול אנשים. הם מגיעים לעבודה עם החיים עצמם – עם לחצים, התלבטויות, אחריות ומורכבות. ולא פחות מהעובדים שלהם, גם הם זקוקים למישהו שיקשיב, יאתגר, יכוון ויסייע להם לעצור לרגע ולחשוב.

אולי זו אחת המשימות החשובות ביותר של כל מי שמוביל מנהלים.

לא לראות רק את התפקיד כיצרן תוצאות, לראות גם את האדם המתמודד המתלבט השואף להבין  ומכאן גם לחבר למטרות ליעדים ולרתום לדרך. 

כששיחות כאלו מתרחשות עולה תחושת הערך, תחושת הבדידות מפנה מקומה לתחושת רווחה ונראות, תחושת ביטחון שנעוצה בשותפות, תחושה שיש גיבוי אמיתי וערבות הדדית, מה שמאפשר גם התפתחות לצד הקושי, המחויבות עולה המחוברות מתחזקת. 

The post מה האחריות שלי כמנהל על המחוברות של האנשים שלי? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

טכנולוגיות חדשות אמנם מייעלות תהליכים, אבל הן גם מייצרות אתגרים מורכבים: ניתוק פיזי בין חברי הצוות, שחיקת עובדים ומנהלים, וחרדה תעסוקתית של עובדים מהחלפתם על ידי הבינה המלאכותית.

בסביבה מבוזרת וטכנולוגית זו, מחוברות ומעורבות עובדים (Employee Engagement) אינה עוד מדד משאבי אנוש שנחמד שיהיה, אלא עוגן אסטרטגי קריטי להישרדותם ולצמיחתם של ארגונים.

נתונים שעולים ממחקרי מחברות המחקר המובילות בעולם חושפים את עומק האתגר ואת הפוטנציאל הכלכלי הטמון במחוברות עובדים.

מדו"ח מצב שוק העבודה הגלובלי שנערך על ידי חברת גאלופ עולה, כי חוסר מחוברות של עובדים עולה לכלכלה העולמית כ-8.9 טריליון דולרים, המהווים כתשעה אחוזים מהתמ"ג (התוצר המקומי הגולמי) העולמי.

לעומת זאת, ארגונים המצליחים לשמר רמת מחוברות גבוהה נהנים מעלייה של כ-23% ברווחיות.

ממחקרים של חברת גרטנר עולה, כי בעידן העבודה מרחוק, שבו הממשק הפיזי בין העובדים לארגון מצטמצם, חווית עובד חיובית ומחוברות עובדים מגבירה בכ-28% את הסיכוי שהעובד יפגין ביצועים גבוהים, ומפחיתה את כוונת העזיבה בכ-31%.

הבינה המלאכותית מוסיפה רובד מורכב למשוואה זו. עובדים רבים חשים חוסר ביטחון תעסוקתי נוכח אימוץ כלי הבינה המלאכותית.

מסקר של חברת PwC עולה, כי כשליש מהעובדים מודאגים מכך שהטכנולוגיה תחליף אותם בתפקידם בשנים הקרובות.

כאשר עובד עובד מרחוק ואינו מרגיש מחובר לחזון החברה או מוגן על ידי מנהליו, החרדה הזו מתורגמת ישירות ל'התפטרות שקטה' וכתוצאה מכך, לירידה בתפוקה.

מנגד, החוקרים של חברת מקינזי מצביעים על כך שארגונים המשלבים טכנולוגיה תוך השקעה בהון האנושי, באמצעות הכשרות מחדש ובניית תרבות ארגונית תומכת, רואים זינוק משמעותי במידת המחוברות של העובדים.

הבינה המלאכותית יכולה לשחרר את העובדים ממטלות סיזיפיות ורובוטיות, ולאפשר להם להתמקד בעבודה יצירתית, אסטרטגית ובעלת משמעות.

אלא ששינוי זה דורש רמת מעורבות גבוהה. עובד שאינו מחובר לארגון, לא ירתום את כלי הבינה המלאכותית לחדשנות, אלא יראה בהם איום.

מעבר לכך, החוקרים של חברת דלויט מדגישים במחקריהם, כי המפתח להצלחה בעידן הדיגיטלי הוא בניית אמון מבוזר.

בעבודה מרחוק, כאשר השליטה הניהולית המסורתית נעלמת, האמון והחיבור הרגשי למטרות הארגון הם שמניעים את העובד לפעול באופן עצמאי ואוטונומי ומתוך תחושת אחריות.

ארגונים שישכילו להשתמש בטכנולוגיה כדי לחבר בין העובדים, ולא רק כדי למדוד תפוקות, ייצרו יתרון תחרותי מובהק.

בסיכומו של דבר, בעידן שבו הבינה המלאכותית כובשת עוד ועוד תפקידים, והמרחק הפיזי גדל, הגורם האנושי הוא הגורם המבדל האמיתי בין ארגונים.

מחוברות עובדים היא הדבק ששומר על הצוותים המבוזרים ממוקדים, יצירתיים ומחויבים לארגון.

חברות שישקיעו בטיפוח תרבות ארגונית של הקשבה לעובד, פיתוחו המקצועי ובניית הביטחון הפסיכולוגי שלו, יגלו שהבינה המלאכותית והעבודה מרחוק אינן מחלישות את הארגון, אלא דווקא מזניקות אותו קדימה.

The post מחוברות עובדים בעידן ה-AI והעבודה מרחוק: למה היא חשובה מתמיד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מתברר שיתרונות הניוד הפנימי הופכים לאחד העוגנים האסטרטגיים החשובים ביותר לשימור עובדים ולחוסן ארגוני, במיוחד בתקופות של אי ודאות כלכלית.

בעידן שבו שוק העבודה מתאפיין בתנודתיות גבוהה ושינויים טכנולוגיים מהירים, ארגונים מובילים מבינים כי הנכס היקר ביותר שלהם כבר נמצא בתוך הבית.

ממחקרים רחבי היקף של ענקיות הייעוץ PwC, גרטנר, מקינזי דלויט וגאלופ, עולה, כי מתן עדיפות לגיוס פנימי וניוד רוחבי אינו רק הטבה לעובד, אלא אסטרטגיה עסקית קריטית המשפיעה ישירות על השורה התחתונה ועל שימור הידע בארגון.

התועלות לחברה – יעילות, חוסן וחיסכון:

ממחקרים של מקינזי עולה, כי חברות המשקיעות בתוכניות מוסדרות לפיתוח עובדים וניוד פנימי משיגות צמיחה ברווחים הגבוהה פי 2.5 לכל עובד בהשוואה למתחרותיהן.

היתרון המרכזי נעוץ בקיצור דרמטי של עקומת הלמידה: עובד פנימי כבר מכיר את התרבות הארגונית, המערכות והמשתמשים.

בנוסף, החוקרים של חברת גרטנר מדגישים, כי ניוד רוחבי מאפשר הסבה מקצועית מבוססת מיומנויות, המייתרת את הצורך בגיוס חיצוני יקר וממושך, ומגדילה את גמישות הארגון בזמן משבר.

מבחינת שימור עובדים, הקשר הוא מובהק. ממחקר של גאלופ עולה, כי תוכניות פיתוח וניוד פנימי מפחיתות את תחלופת העובדים מרצון בכ-34%.

עובדים שמקבלים הזדמנות ללמוד תחומים חדשים מציגים מחוברות ארגונית הגבוהה פי 3.5, מה שמסביר למה הם מוכנים להישאר בארגון ולגלות חוסן וסובלנות גם במצבים זמניים של הרעת תנאים או קיצוצים.

ישראל מול מדינות המערב:

למרות היתרונות הברורים, קיים פער משמעותי באימוץ המודל. במדינות המערב פועלות חברות רבות במודל של שוק כישרונות פנימי.

מחקרים של מקינזי מצביעים על כך שארגונים מובילים בעולם מאיישים כ-50% מהמשרות הפתוחות שלהם באמצעות גיוס פנימי.

בישראל, לעומת זאת, התמונה שונה. שוק העבודה הישראלי מתאפיין באופן מסורתי בתרבות של מעברים חיצוניים ודינמיות גבוהה (במיוחד במגזר ההייטק והטכנולוגיה).

שיעור הניוד הפנימי הממוצע בישראל נמוך יותר ונע סביב ה-15%-20% בלבד, מכלל האיושים, כאשר מרבית החברות עדיין נשענות על גיוס חיצוני כברירת מחדל, ורק בשנים האחרונות מתחילות להטמיע מערכות טכנולוגיות לניהול ניוד פנימי.

מה חושבים על כך העובדים – המבט הדורי:

התשובה לשאלה האם עובדים יעדיפו להתפתח באותו ארגון או לעבור למקום אחר כדי להתקדם, תלויה במידה רבה בהיצע ההזדמנויות השקוף שהארגון מייצר.

מדו"ח שפירסמה חברת היעוץ PwC בשם Hopes and Fears עולה, כי יותר מ-60% מהעובדים מעידים, כי יעדיפו להישאר בארגון הנוכחי שלהם אם תוענק להם האפשרות לעבור תפקיד או ללמוד מיומנויות חדשות.

עם זאת, הנכונות לניוד פנימי תלויה מאוד בפילוח הדורי:

בני דור ה-Y (דור המילניום), הם המנוע המרכזי מאחורי הדרישה לניוד פנימי.

ממחקרים של דלויט עולה, כי כ-77% מבני דור המילניום מצפים למסלולי התפתחות וגיוון מקצועי כתנאי לנאמנותם לארגון.

הם מחפשים קריירה דינמית ומעדיפים לעבור בין מחלקות כדי למנוע שחיקה, כל עוד החברה מאפשרת להם לצמוח.

בני דור ה-Z מציגים גישה פרגמטית ומורכבת יותר. ממחקרים שנערכו בשנתיים האחרונות עולה, כי בעקבות הטלטלות הכלכליות הגלובליות, דור ה-Z מייחס חשיבות עליונה ליציבות תעסוקתית וביטחון כלכלי.

לכן, הם מגלים נכונות גבוהה מאוד לניוד פנימי, אבל לא רק בשביל האתגר המקצועי, אלא מתוך אסטרטגיה של הגנה על מקום עבודתם ומיצוב עצמם כעובדים רב-תחומיים וחיוניים לארגון שלא ניתן לוותר עליהם.

בסיכומו של דבר, ארגון שיודע לאפשר לעובדיו להמציא את עצמם מחדש בין כותליו, מרוויח עובדים מיומנים, מחוברים ונאמנים, המסוגלים להצעיד אותו קדימה גם בתקופות של סערות כלכליות.

The post למה ניוד פנימי הוא חבל ההצלה של ארגונים מודרניים בימים אלה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המשרד הפיזי הפך למרחב מבוזר, ובד בבד השתנתה לחלוטין מערכת הציפיות של העובדים מהארגון.

חברות המחקר המובילות מדגישות, כי ניהול חוויית העובד אינו עוד כלי לשימור כוח אדם, אלא אסטרטגיה עסקית עליונה בחשיבותה.

מהתחזיות של חברת גרטנר עולה, כי עד שנת 2031, ארגונים שיכשלו בהתאמת חווית העובד למודלים המבוזרים, יסבלו מירידה של כ-33% במחוברות העובדים ומעלייה דרמטית בתחלופה מרצון.

להלן 3 המישורים המרכזיים הנדרשים להתמודדות עם אתגר חווית העובד ב-5 השנים הקרובות:

1 תכנון מחדש של החוזה הפסיכולוגי בין העובד לארגון:

הטבות סטנדרטיות ותן-וקח כלכלי כבר אינם מספיקים כדי לייצר מחוברות עובדים עמוקה.

בעידן העבודה ההיברידית והעבודה מרחוק, החוזה הפסיכולוגי החדש נשען על גמישות קיצונית, אוטונומיה ותחושת משמעות.

האתגר הגדול של אנשי הפיתוח הארגוני הוא יצירת תחושת שייכות של העובד כלפי הארגון וכלפי העובדים האחרים, בהיעדר מפגש יומיומי בפינת הקפה.

מחקר של חברת גאלופ צופה, כי עד סוף העשור, ארגונים שיבססו תרבות ארגונית של תקשורת שקופה, הערכה מבוססת קשר אישי ותמיכה ברווחה הנפשית, יצליחו להעלות את שיעור המחוברות הארגונית פי 2.3 בהשוואה לחברות שיסתמכו על תמריצים חומריים בלבד.

2 ניהול קריירה מותאם אישית:

התפיסה המסורתית של מסלול קריירה ליניארי ואחיד לכולם פינתה את מקומה למודל של התאמה אישית לכל עובד.

החוקרים של חברת מקינזי מעריכים, כי עד שנת 2031, חברות שיציעו אקוסיסטם דינמי של למידה ומסלולי פיתוח גמישים, המותאמים לשלבי החיים השונים של העובד, יהיו בעלות יתרון תחרותי מובהק בגיוס טלנטים.

המשמעות הפרקטית היא בניית פתרונות מובחנים: יצירת תנאים לשילוב הורים צעירים באמצעות גמישות שעות, ומנגד, פיתוח תוכניות מנטורינג ושימור ידע ייעודיות עבור עובדים מבוגרים ותיקים שנמצאים לקראת פרישה.

3 מעבר לתרבות ארגונית מבוססת תוצאות:

כדי שחווית העובד החדשה תתקיים, ארגונים חייבים להיפרד סופית מתרבות הנוכחות, כלומר מהתפיסה המיושנת המודדת עבודה לפי שעות ישיבה במשרד או זמינות באפליקציות המסרים.

פיתוח ארגוני מודרני מחייב מעבר למדדי הערכה מבוססי אימפקט, תפוקה ותוצאות עסקיות בלבד.

מחקר של חברת גרטנר צופה, כי עד שנת 2031, יותר מ-80% מהארגונים המובילים בעולם יטמיעו מערכות ניהול ביצועים אסינכרוניות.

שינוי זה מייעל את העבודה, ובה בעת מפחית משמעותית את השחיקה ומגביר את האמון ההדדי בין המנהל לעובד.

בשורה התחתונה, חווית העובד לקראת שנת 2031 אינה מבוססת על פינוקים במשרד, אלא על למידת ההתאמה של הארגון לחיים האישיים והמקצועיים של עובדיו.

חברות שישכילו להציע גמישות אמיתית, הערכה מבוססת תוצאות ומסלולי צמיחה מותאמים אישית, הן אלו שיזכו במחוברות וביעילות המרבית.

The post הנדסת אנוש מחדש: חווית העובד ומחוברות ארגונית לקראת 2031 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעולם העסקי המודרני, שבו מדדים פיננסיים וטכנולוגיים תופסים את מרכז הבמה, קל לשכוח שהנכס היקר ביותר של כל חברה הוא העובדים שלה.

מורל העובדים נובע מתחושת מחויבות, שביעות רצון ואנרגיה קבוצתית. זה אינו מושג 'רך' או ערטילאי, אלא משתנה קריטי המשפיע ישירות על השורה התחתונה של הארגון.

מורל גבוה מייצר סביבה של יצירת חדשנות, שיתוף פעולה ונכונות להשקיע מאמץ מעבר להגדרת התפקיד היבשה.

מחיר הדעיכה – הנזקים של מורל עובדים ירוד:

כאשר המורל בארגון צונח, ההשלכות הן מידיות והרסניות. חברות המחקר המובילות בעולם מכמתות את הנזקים הללו במספרים חד-משמעיים.

צניחה בפריון והפסדים כלכליים:

ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי עובדים שאינם מחוברים רגשית לארגון, עולים לכלכלה העולמית טריליוני דולרים בפריון אבוד. מהמחקר עולה עוד, כי עובד בעל מורל נמוך מייצר פחות, טועה יותר ומפגין חוסר אכפתיות.

גל נטישה ושחיקה:

ממחקר של מקינזי עולה, כי תרבות ארגונית רעילה ומורל ירוד הם הגורמים המרכזיים לגל נטישת העובדים הגדול בשנים האחרונות. הצורך לגייס ולהכשיר מחליפים יוצר נטל כלכלי ולוגיסטי כבד.

שקט תעשייתי מדומה – התפטרות שקטה:

ממחקרים של גרטנר עולה, כי מתחת לפני השטח, מורל נמוך מוביל לתופעת ההתפטרות השקטה.

כלומר, עובדים עושים את המינימום ההכרחי בלבד כדי לא להיות מפוטרים, מה שחונק כל אפשרות לחדשנות.

ארגז הכלים של מנהל משאבי האנוש:

למנהל משאבי האנוש יש תפקיד אסטרטגי בשינוי המגמה ובבנייה מחדש של המורל בארגון.

ממחקרים של החברות PwC ודלויט עולה, כי יש 3 פעולות מרכזיות שניתן ליישם כדי להעלות את מורל העובדים:

1 גמישות והקשבה אישית:

מסקר התקשרויות של PwC עולה, כי עובדים מצפים כיום ליותר מסתם שכר. הם מצפים לפיתוח מודלים של עבודה היברידית, למתן דגש על איזון בין עבודה לחיים פרטיים ולתוכניות לתמיכה נפשית ובריאותית. כל אלה מחזירים לעובדים את תחושת הערך.

2 השקעה בפיתוח מקצועי ואישי:

מחקרים של דלויט על מגמות ההון האנושי מדגישים, כי מורל העובדים עולה כאשר הם רואים אופק מקצועי. יצירת מסלולי קריירה ברורים, קורסים והכשרות גורמים לעובד להבין שהארגון משקיע בעתידו.

3 תרבות של הוקרה ותקשורת שקופה:

על מנהלי משאבי האנוש להטמיע מנגנונים קבועים של משוב חיובי והערכה במסגרת הכרה בהישגים ובמאמצים.

שקיפות מצד ההנהלה לגבי מצב החברה, לצד חגיגת הצלחות קטנות כגדולות, בונות אמון ומעלות את המוטיבציה הפנימית.

בשורה התחתונה, מורל העובדים הוא הברומטר של חוסנו של הארגון.

השקעה במשאב האנושי אינה הוצאה, אלא השקעה אסטרטגית המניבה תשואה ישירה.

בעזרת ניתוח נכון של הנתונים, הקשבה אמיתית וצעדים ממוקדים של מחלקת משאבי האנוש, ניתן להפוך ארגון שחוק לחממה של הצלחה וצמיחה.

The post מהו מחיר הירידה במורל העובדים ואיך ניתן למנוע אותה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המשימה הניצבת בפני מנהלי משאבי האנוש בתקופות כאלה היא לטפל בחששות של העובדים הוותיקים, שנדרשים להמציא את עצמם מחדש, ועת ובעונה אחת, גם לקלוט טלנטים חדשים שמגיעים עם אנרגיה ומוטיבציה גבוהות אבל ללא חיבור רגשי לחברה.

כאשר חברה משנה את ליבת הפעילות העסקית שלה, מנהל משאבי האנוש ניצב בפני מבחן מנהיגות כפול: ניהול שתי אוכלוסיות עובדים בעלות צרכים פסיכולוגיים הפוכים לחלוטין.

העובדים הקיימים חווים לעיתים קרובות משבר זהות מקצועי, כשהם נדרשים לנטוש מיומנויות שבהן הצטיינו וללמוד יכולות חדשות מאפס. או כמעט מאפס.

במקביל, הטלנטים החדשים, המגויסים כדי להזניק את תחום הפעילות החדש, מגיעים עם מיומנויות רלוונטיות גבוהות אבל ללא כל חיבור לתרבות הארגונית.

חברות המחקר המובילות מראות כי הצלחת השינוי תלויה ביכולתו של מנהל משאבי האנוש  לייצר אסטרטגיית מחוברות מותאמת לכל קבוצה.

העובדים הקיימים – מעבר מחרדה לביטחון פסיכולוגי:

עבור העובדים הקיימים, האתגר הגדול ביותר אינו הלמידה עצמה, אלא הפחד מכישלון ומאובדן מעמד.

ממחקר של חברת המחקרים גרטנר עולה, כי כ-72% מהעובדים שחווים שינוי ארגוני מאסיבי, מדווחים על שחיקה ועל ירידה במחוברות בשל היעדר ביטחון פסיכולוגי (מוגנות פסיכולוגית).

כדי לפתור זאת, על מנהל משאבי האנוש לבנות תוכניות הסבה למיומנויות חדשות, שמתמקדות לא רק בהיבט הטכנולוגי, אלא גם בהיבט התמיכה הרגשית.

ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי חברות שהגדירו את תקופת ההסבה כמרחב מוגן לטעויות, שבו פגיעה זמנית בפרודוקטיביות אינה גוררת כעס או ענישה, רשמו שיעור שימור עובדים ותיקים הגבוה בכ-45% מחברות שלא עשו זאת.

על מנהל משאבי האנוש מוטל לתווך לעובדים הקיימים את הנרטיב שהניסיון העסקי שלהם הוא העוגן, והמיומנות החדשה היא רק כלי עזר.

הטלנטים החדשים – בניית שייכות בקצב מהיר:

בעוד העובדים הקיימים זקוקים לביטחון, הטלנטים החדשים זקוקים לחיבור לארגון.

הם מגיעים עם המומחיות הנדרשת, אבל ללא היכרות עם ה-DNA הארגוני, ומחקרים מראים כי הם פגיעים במיוחד לעזיבה מוקדמת אם הם חשים מבודדים.

ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי הדרך האפקטיבית ביותר להגברת המחוברות של עובדים חדשים בתקופת שינוי היא מתן משמעות ומטרה.

על מנהל משאבי האנוש להבהיר להם שהם אינם עוד עובדים, אלא חלוצים שנבחרו להוביל את עתיד החברה.

השילוב המנצח – מודל המנטורינג ההפוך:

הפתרון האסטרטגי החכם ביותר כיום, המומלץ על ידי חברת הייעוץ דלויט, הוא חיבור אקטיבי בין העובדים הקיימים לחדשים באמצעות מנטורינג הדדי.

העובד הקיים ישמש כמנטור תרבותי ועסקי עבור העובד החדש. הוא ילמד אותו על התרבות הארגונית, צרכי הלקוחות ההיסטוריים וערכי המותג.

העובד החדש ישמש כמנטור טכנולוגי עבור העובד הוותיק. הוא יסייע לו באופן מעשי ובגובה העיניים להשתלט על המיומנויות והכלים החדשים.

המודל הזה של מנטורינג דו צדדי, מייצר אינטראקציה חיובית מיידית. הוא מעניק לעובד הוותיק תחושת ערך וכבוד על הניסיון שלו, ומעניק לעובד החדש נחיתה רכה, חיבור חברתי מהיר והבנה עמוקה של הארגון.

בסיכומו של דבר, הגברת מחוברות העובדים לארגון בעת שינוי כיוון אסטרטגי אינה פרויקט אחיד.

ארגונים שישכילו להעניק ביטחון פסיכולוגי (הגנה פסיכולוגית) ותוכניות הסבה תומכות לעובדים הקיימים, לצד הגדרת משמעות וחיבור חברתי מהיר לעובדים החדשים, יצליחו להפוך את נקודת החיכוך המתוחה הזו למנוע צמיחה עוצמתי, המאחד את הארגון סביב החזון החדש.

The post הגברת מחוברות במהלך שינוי כיוון אסטרטגי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אם עד לפני 5-10 שנים האתגר הגלובלי היה בעיקר טכני, כמו לדוגמה איך מתגברים על הבדלי שעות ומסכים, הרי שכיום, בעידן העבודה ההיברידית והמבוזרת לחלוטין, האתגר הפך לפסיכולוגי ותרבותי.

חברות כבר לא שואלות איך נדבר עם העובדים הממוקמים על פני הגלובוס, אלא איך נגרום להם להרגיש שייכים.

כאן נכנסת הבינה המלאכותית: היא כבר לא רק כלי לשיחות וידאו, אלא משמשת כמגשר תרבותי וכמד חום רגשי שמסייע למטה בישראל לנהל תקשורת רגישה ומותאמת אישית.

במוקד הניהול של כל חברה צומחת בעלת אופי בינלאומי ניצבת דילמה מורכבת: כיצד מייצרים זהות ארגונית אחידה ומחוברות עובדים גבוהה, כאשר מטה החברה והליבה הטכנולוגית יושבים בישראל, בעוד מערכי השיווק, המכירות והתמיכה פרוסים על פני יבשות, אזורי זמן ותרבויות שונות.

הנטייה הטבעית של ההנהלה הישראלית היא לקבל החלטות מהירות עם מי שיושב במשרד הסמוך.

אלא שבמודל העבודה המבוזר הקיים כיום, גישה זו מייצרת עובדים שקופים בקצות הגלובוס.

המפתח להצלחה טמון במעבר מניהול של ריחוק פיזי לניהול מבוסס אמון ותרבות, כאשר טכנולוגיות בינה מלאכותית משמשות כיום כחוליה המקשרת ומסייעות להנהלה הבכירה להוביל אסטרטגיית תקשורת מלמעלה למטה (Top-Down).

מחקרים מהשנתיים האחרונות מחדדים את החשיבות הקריטית של חוויית עובד גלובלית.

בדידות העובד שמעבר לים:

ממחקר של גרטנר עולה, כי עובדים הפועלים בסניפים מרוחקים ללא אינטראקציה תרבותית שוטפת עם המטה, חווים ירידה של כ-35% בתחושת השייכות לארגון, מה שמוביל לעלייה חדה בשיעורי העזיבה.

הפער הניהולי:

ממחקר של מקינזי עולה, כי חברות שמצליחות לגשר על פערי תרבות ותקשורת בצוותים גלובליים מציגות ביצועים העולים בכ-25% על פני המתחרים.

האתגר המרכזי שסומן הוא סגנון התקשורת הישראלי, שהוא לרוב ישיר ובלתי פורמלי, ועלול להתפרש באופן שגוי או אגרסיבי בתרבויות כמו דרום-מזרח אסיה או אירופה.

הקפיצה הטכנולוגית:

ממחקר של IDC עולה, כי ארגונים רב-לאומיים שהטמיעו מערכות בינה מלאכותית לניתוח סנטימנט וגישור תרבותי, דיווחו על זינוק של כ-40% במדדי שביעות הרצון והמחוברות של עובדי השטח בחו"ל.

הבינה המלאכותית כמגשרת ומקשרת בין תרבויות:

כדי למנוע מעובדים בחו"ל להרגיש מחוץ לעניינים וכדי להעניק להם את האוטונומיה שהם צריכים לצד הגיבוי הנדרש, ארגונים משלבים כיום בינה מלאכותית בשלושה צירי ליבה:

1 פענוח סנטימנט בזמן אמת:

כלי בינה מלאכותית מתקדמים, מנטרים באופן אנונימי את ערוצי התקשורת הארגוניים, ומזהים נורות אזהרה, לרבות שחיקה, תסכול או תחושת ניתוק, בסניפים המרוחקים, עוד לפני שהדבר צף בשיחות הרשמיות.

2 ניווט תרבותי חכם:

מערכות הבינה המלאכותית משמשות כיועץ תקשורת צמוד למנהל הישראלי. הן יודעות לתרגם לא רק שפה, אלא סגנון תקשורת.

הבינה המלאכותית מציעה התאמות לניסוחים של אימיילים או הודעות כדי שיתאימו לקודים התרבותיים במגוון מדינות כמו למשל בקוריאה, ארה"ב או גרמניה, ומזכירה למנהלים חגים מקומיים, ימי מנוחה שונים ורגישויות חברתיות.

3 חיבור צוותי והוקרה מותאמת אישית:

כלי בינה מלאכותית מייצרים הזדמנויות לשיתופי פעולה אורגניים בין מהנדס בתל אביב, מפתח במזרח אירופה ואיש מכירות בניו יורק.

המערכות יודעות לתזמן מפגשים אופטימליים, להציע פרויקטים משותפים, ולדאוג שציון לשבח וחגיגת הצלחות של עובד בקצה העולם יקבלו במה מרכזית ובולטת במטה החברה.

בסיכומו של דבר, בעולם העסקי הנוכחי, מחוברות עובדים גלובלית היא כבר לא פריבילגיה אלא נכס אסטרטגי.

מפגשים תקופתיים פנים אל פנים נותרו חיוניים לבניית אמון, אבל השגרה היומיומית היא זו שקובעת.

באמצעות שילוב מנצח בין מנהלים קשובים ומודעים, לבין כלי בינה מלאכותית חכמים שמגשרים על המרחק והתרבות, המרחק הגיאוגרפי מפסיק להיות מכשול והופך ליתרון תחרותי עוצמתי.

The post איך ליצור מחוברות עובדים כשהעובדים מפוזרים במדינות רבות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעשור האחרון נפל דבר. מקום העבודה הפסיק להיות 'תחנת כוח' ש'סוחטת' את האנרגיה מהעובד כדי להפיק ממנו את המירב, למרות השחיקה שנגרמת לו, והפך למערכת אקולוגית שאמורה לאפשר לעובדים למלא מצברים.

בימים אלה, המנהיגות הארגונית מבינה שפיריון אינו תוצאה של משמעת, אלא תוצאה של מחוברות עמוקה (Engagement).

ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי ארגונים בעלי רמות מחוברות גבוהות מציגים רווחיות הגבוהה בכ-23% לעומת מתחריהם שמידת המחוברות בהם נמוכה יותר.

אבל האתגר האמיתי בימים אלה הוא לא רק לייצר שביעות רצון, אלא לזהות את השחיקה השקטה לפני שהיא הופכת לעזיבה בפועל.

הבינה המלאכותית כמגדלור למשאבי אנוש:

עד לפני כמה שנים, מנהלי משאבי האנוש הסתמכו על סקרים שנתיים שסיפקו תמונת מצב סטטית ובמצב בדיעבד.

בימים אלה הבינה המלאכותית משנה את חוקי המשחק. מערכות People Analytics מתקדמות מנתחות כיום 'דופק' ארגוני בזמן אמת.

ממחקר של גרטנר עולה, כי כ-55% מהארגונים הגלובליים משתמשים כיום בבינה מלאכותית כדי לנתח דפוסי תקשורת, עומסי עבודה וסימני שחיקה. זה מאפשר למנהל משאבי האנוש לעבור מתגובה ליוזמה חזויה.

חשוב לשים לב, שהבינה המלאכותית מספקת נתונים יבשים, אבל המנהל האנושי חייב להיות ער לסימנים ההתנהגותיים, ולנורות אזהרה שמזהות סדקים במידת המחוברות של כל עובד.

להלן 11 אינדיקטורים לכך שעובד נמצא על המסלול להתנתקות מהארגון:

1 נסיגה מיוזמות אישיות: אם עובד עבר ממצב של יוזמה אישית ו'ראש גדול' לעבודה לפי הספר בלבד, ולביצוע רק הפעולות שהוא חייב לבצע.

2 שחיקת הזמן: אם ניתן לראות דפוס קבוע של איחורים, שלא היה אופייני לעובד לפני כן.

3 ירידה בסטנדרט המקצועי: ביצוע משימות שמתקרבות לציון טוב אבל אין בהן את החדות והמצויינות שאפיינה את העובד בעבר.

4 שינוי בטון הרגשי: הבעת פנים זעופה או ניתוק חברתי בולט בצוות.

5 ריבוי ימי מחלה: עלייה פתאומית בשימוש בימי מחלה כביטוי לשחיקה נפשית.

6 יציאות לא מתוכננות באמצע יום עבודה: תירוצים תכופים לעזיבה מוקדמת של יום העבודה.

7 ניצול יתר של חופשות: שימוש בימי חופשה במועדים שאינם מתוכננים, לרוב לצורך ראיונות או התאווררות מאולצת.

8 קצר בתקשורת: כעס בלתי מוסבר או חיכוך גובר עם קולגות וממשקים אחרים.

9 צניחה בביצועים: אי-עמידה ביעדים שהיו בעבר ברי-השגה.

10 טעויות קריטיות: ליקויים בביצוע משימות המעידים על חוסר ריכוז או חוסר אכפתיות.

11 תופעה של תלונות רבות באופן מתמיד: ביקורת בלתי פוסקת על העומס, הלקוחות או התהליכים.

ממחקר שנערך השנה (2026) על ידי חברת מקינזי עולה, כי עלות החלפת עובד שנטש בגלל חוסר שביעות רצון הגיעה לכפול משכרו השנתי.

בנוסף, ממחקר של דלויט עולה, כי עובדים שמרגישים שאין להם תחושת מטרה הם בעלי סיכוי גבוה פי שלושה לעזוב את החברה בתוך שנה.

בשורה התחתונה, מנהל משאבי האנוש יכול כיום לשלב בין הנתונים החזויים של הבינה המלאכותית לבין האינטליגנציה הרגשית של המנהל בשטח.

זיהוי מוקדם של 11 הסימנים מאפשר לבצע שיחת שימור מעצימה לפני שהעובד מקבל את ההחלטה הסופית לעזוב, ובכך להגן על ההון האנושי, שהינו הנכס היקר ביותר של כל ארגון.

The post 11 אינדיקטורים לכך שעובד נמצא על המסלול להתנתקות מהארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מדו"ח 'מצב עולם העבודה הגלובלי' לשנת 2026 שנערך על ידי מכון גאלופ, עולה תמונה מורכבת.

מצד אחד, רמת המחוברות של העובדים לארגונים גבוהה יותר מכפי שהיתה לפני עשור.

מצד שני, זו הפעם הראשונה מאז תחילת המדידות, שהמחוברות הגלובלית יורדת במשך שנתיים רצופות.

הנזק למשק העולמי אינו תיאורטי. מדובר בחוסר מחוברות שעלותו לכלכלה העולמית כ-10 טריליון דולר בשנה האחרונה. מדובר בנתון השווה ערך לכתשעה אחוזים מהתמ"ג העולמי.

אחת המגמות המדאיגות ביותר שעולות ממחקר זה, היא השחיקה הדרמטית במעמדם של המנהלים.

בעבר נהנו מנהלים מ'פרמיית מחוברות', כלומר, המחוברות שלהם לארגון היתה גבוהה הרבה יותר מזו של העובדים הכפיפים להם, שתחתיהם.

אלא שבשנה האחרונה צנחה מידת המחוברות של המנהלים מכ-27% לכ-22%. כיום, מנהלים מחוברים לארגון בערך באותה מידה כמו הכפיפים שלהם.

הסיבות לכך מגוונות, אבל זה בולט במיוחד בדרום אסיה (בהודו), שם נרשמה הירידה החדה ביותר.

נראה כי תהליכי השטחת מבני הארגונים, קיצוץ במשרות דרג ביניים ואימוץ נרחב של בינה מלאכותית, הגדילו משמעותית את מוטת השליטה של המנהלים הנותרים.

מהמחקר עולה, כי ככל שהצוות הכפוף למנהל גדול יותר, כך המחוברות שלו לארגון צונחת.

מהמחקר עולה, עוד, כי ניתן להמנע ממגמה זו כאשר הארגון משקיע בהכשרה ממוקדת למנהלים המאפשרת להם להתמודד עם העומס החדש.

ממחקר אחר של גאלופ, שבוצע לגבי כניסת הבינה המלאכותית לארגונים עולה, כי יש פסימיות בקרב עובדים מרוחקים.

שוק העבודה העולמי מראה סימני התקררות, במיוחד בארה"ב ובקנדה, שם האופטימיות לגבי מציאת עבודה חדשה צנחה בכ-23 אחוזים מאז 2019.

אלא שהפסימיות אינה אחידה: עובדים שעובדים מהמשרד באופן מלא הפגינו עלייה באופטימיות, בשעה שעובדים מרחוק חוו ירידה חדה באופטימיות.

החוקרים של גאלופ מעריכים שהדבר נובע ככל הנראה משינוי במדיניות המעסיקים המחזירים עובדים למשרדים, וכן מאוטומציה של עבודות ידע שניתן לבצע מרחוק.

הנתון המעודד שעולה מהמחקרים של גאלופ, הוא הקשר בין חופש בחירה לאופטימיות.

עובדים שחשים שיש להם יכולת בחירה לגבי אופי עבודתם, נוטים בכ-50% יותר להאמין שהשוק מציע הזדמנויות טובות.

בעידן הבינה המלאכותית, למידה מתמדת והגברת מיומנויות, הופכת למרכיב קריטי ביכולת של העובד לשמור על תקווה לעתידו המקצועי.

מחקר אחר של גאלופ מציף הבחנה פסיכולוגית מרתקת בין העצמי המעריך (כלומר איך העובד חושב על חייו או תופס את חייו) לבין העצמי החווה (כלומר, איך העובד מרגיש ביום-יום).

מנהלים בכירים מדווחים על רמת שביעות רצון גבוהה מהחיים ועל תחושת משמעות.

אבל ביום-יום הם חווים רמות גבוהות משמעותית של מתח, כעס, עצב ובדידות לעומת עובדים מהשורה.

למעשה, למנהלים כיום אין כמעט 'פרמיה' רגשית חיובית. מסתבר שמנהלים בכירים מחייכים וצוחקים פחות, וחווים פחות הנאה ביום-יום.

האחריות על בחירות קשות ומורכבות והמרחק החברתי המלווה את הדרג הבכיר, גובים מחיר נפשי כבד, גם אם המעמד והשכר גבוהים.

בסיכומו של דבר, בשילוב המסקנות מהמחקרים הללו עולה, כי כדי להעלות את הרווחה הנפשית והמחוברות של העובדים והמנהלים בימים אלה, על ארגונים לוודא שהעבודה נתפסת כמתגמלת מטבעה.

כאשר עובדים מרגישים שהם משפרים את חייהם של אחרים ושיש להם אוטונומיה ובחירה, רמת המתח יורדת והפיריון עולה.

האתגר הגדול של מנהלי משאבי האנוש הוא לתמוך דווקא בדרג הניהולי, שהם הלב הפועם של הארגון, ושכרגע נמצאים בנקודת שבירה בין עומס טכנולוגי לציפיות מהעובדים.

The post האתגר: לתמוך במנהלים שנמצאים בנקודת שבירה בין עומס טכנולוגי לציפיות העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.