אם ב-2021 נראה הרעיון למדידת תפוקה של עובדים מהבית כפתרון זמני לעבודה מהבית, הרי שכיום מדובר בסטנדרט עסקי שמבדל את הארגונים הצומחים מהארגונים הקופאים.

האם שוק העבודה הישראלי מוכן להיפרד משעון הנוכחות:

בעשור האחרון עברו שוקי העבודה בעולם טרנספורמציה ממודל של מדידת נוכחות פיזית למודל של מדידת תרומה מדידה לארגון.

במדינות המערב המעבר לניהול מבוסס תוצאות כבר הפך לנורמה. בישראל, לעומת זאת, התמונה מורכבת יותר.

בשוק העבודה הישראלי ניתן למצוא שילוב של חדשנות טכנולוגית (שמאפשרת מדידת תוצאות) עם תרבות ניהולית שמתקשה לעיתים לשחרר את הצורך בפיקוח ישיר.

מדידת העובד במדינות המערב (אירופה וצפון אמריקה):

ממחקר של גרטנר עולה, כי כ-75% מהארגונים במדינות ה-OECD (שיכולים להעסיק עובדים מהבית) עברו למודל הערכה המבוסס ברובו על תפוקות.

במדינות כמו הולנד, דנמרק ובריטניה, כ-60% מהחברות הטמיעו מערכות בינה מלאכותית המודדות עמידה ביעדים ולא שעות עבודה.

מדידת העובדים בישראל:

ממחקר של דלויט ישראל עולה, כי המעבר אינו אחיד. בעוד שבתעשיות ההייטק והשירותים הפיננסיים כ-85% מהעובדים נמדדים לפי הישגים, בתעשיות המסורתיות ובמגזר הציבורי עדיין יותר מ-60% מהעובדים כפופים לדיווח שעות קשיח.

הפער נובע ממגבלות רגולטוריות של דיני העבודה בישראל כמו גם מתרבות הניהול הישראלית המקדשת זמינות גבוהה של העובדים רוב שעות היממה.

העדפות עובדים – הפער התרבותי:

התשובה לשאלה האם העובדים באמת מעדיפים להימדד לפי תפוקה, תלויה בגיאוגרפיה ובגיל.

העובד המערבי: ממחקר של מקינזי עולה, כי כ-80% מהעובדים במדינות מערביות מעדיפים להימדד על פי תפוקה.

מדידה כזאת מעניקה להם גמישות. הם רואים בשעון הנוכחות מנגנון מיושן הפוגע באוטונומיה שלהם.

העובד הישראלי: ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי בישראל ניתן לראות מגמה מעניינת.

בעוד שכ-70 אחוזים מעובדי דור ה-Z ודור המילניום בישראל דורשים להימדד על פי תפוקה, עובדים ותיקים יותר בישראל לעיתים חוששים ממדידה כזאת.

הסיבה לכך היא, החשש שמדידת תפוקה תוביל למכסות עבודה בלתי נגמרות ולזליגה של העבודה לכל שעות היממה.

בישראל, שעון הנוכחות נתפס לעיתים דווקא כמגן שתוחם את יום העבודה.

הבינה המלאכותית כגשר למדידה אובייקטיבית:

הקושי המרכזי במדידת העובד על פי תפוקה ותוצאות הוא האובייקטיביות. איך מודדים יצירתיות או יכולת פתרון בעיות. כאן נכנסת לתמונה הבינה המלאכותית.

להלן 2 דרכים בהן הבינה המלאכותית יכולה למדוד תוצאות:

1 מדידת דינמית של תרומת העובד:

מערכות הבינה המלאכותית מנתחות את התרומה הסגולית של העובד לפרויקט (למשל: סגירת עסקאות מורכבות, פתרון בעיות, שביעות רצון לקוחות וכדומה) ומייצרות ציון אימפקט חודשי.

2 נטרול הטיות:

הבינה המלאכותית מסייעת למנהלים ישראלים להתגבר על הטיית הקירבה (ההטיה כתוצאה מהנטייה להעריך יותר את מי שיושב לידם במשרד) ולהתמקד בנתונים היבשים של ההישגים.

בשורה התחתונה, העולם נע לכיוון של כלכלת תוצאות. ישראל, כאומת הייטק, נמצאת בחזית הטכנולוגית, אבל עליה להשלים את הפער התרבותי-ניהולי.

ממחקר של PwC עולה, כי ארגונים שישכילו לעבור למדידת תפוקה ותוצאות תוך שמירה על רווחת העובד, יראו השנה (2026) עלייה של כ-20% בשימור טלנטים.

האתגר של מנהלי משאבי האנוש בנושא זה, הוא להפוך את המדידה מכלי של שליטה בעובד לכלי של העצמת העובד.

The post מדידת העובד ע"פ שעות או ע"פ תוצאות: ישראל לעומת מדינות במערב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המשותף לכל הארגונים בעולם, או לפחות לרובם המכריע, הוא הרצון שלהם לשפר את התוצאות העסקיות ובסופו של דבר את צמיחת החברה.

אחת הדרכים המרכזיות לעשות זאת היא להגביר את היעילות במקום העבודה. אם כן, איך מגבירים את יעילות החברה:

יעילות במקום העבודה פירושה שהעובדים מבצעים את המשימות הנכונות בצורה הנכונה, תוך השקעת הזמן הקצר ביותר ההכרחי ותוך השקעת המאמץ ההכרחי הקטן ביותר הנדרש.

המטרה היא, כאמור, לשפר את ביצועי החברה ותוצאותיה העסקיות, ולכן לשפר את היעילות במקום העבודה על ידי סיוע לעובדים לעבוד בצורה יותר חכמה ולא, כפי שרבים טועים לחשוב, יותר קשה.

שיפור כזה של היעילות מאפשר לחברה להיות הרבה יותר פרודוקטיבית בהיבטים של סיוע ליותר לקוחות, הגדלת רווחים, אספקה של יותר מוצרים או שירותים וצמיחת עסקי הארגון, כל זה עם אותה כמות משאבים.

עובדים יעילים יותר הם עובדים פרודוקטיביים יותר. הם יודעים לארגן את הזמן והמאמץ שלהם כדי להשלים המשימות בזמן.

יש כמה גורמים שמשפיעים על תפוקת העובדים ויעילותם במקום העבודה, כמו למשל סביבת עבודה, היכולות הניהוליות של המנהלים, שביעות רצון בעבודה של העובדים, הכשרה, תהליכים ותרבות ארגונית.

הסיוע לעובדים ללמוד איך להפיק את המירב והמיטב בתוך זמן נתון, צריך להתבצע על ידי שיחות המשוב, שרצוי שיהיו תכופות ככל הניתן.

לשם ביצוע משוב יעיל ומועיל יש למדוד את יעילות העובדים והפרודוקטיביות שלהם בכל רגע נתון.

מטרות נוספות של שימוש בנתוני המדידה של יעילות העובדים הן לצורך קבלת החלטות חשובות, כמו למשל בעת גיוס עובדים: כמה עובדים לגייס, באילו מקצועות וכדומה.

הנתונים העולים ממדידת יעילות העובדים מאפשרים למנהלי החברות ולמנהלי משאבי אנוש למדוד באיזו מידה כל אחד העובדים הוא יעיל ומנצל את מלוא היכולות שלו, והם אם יש צורך לגייס עובדים חדשים.

הצד השני של אותו מטבע הוא התפוקה. חשוב לציין כי התפוקה והיעילות הם שני נושאים שנמצאים במרכז תשומת הלב של הנהלות החברה, בלי קשר לתחום בו עוסקת החברה. העלאת שכר, למשל, נקבעת תוך התבססות על היעילות והפרודוקטיביות של העובד.

בסיכומו של דבר, יעילות של עובד היא מידת יכולתו לבצע את המשימות שלו בזמן הקצר ביותר האפשרי ותוך מיקסום היכולות שלו.

במילים אחרות, זהו היחס שבין ביצוע המשימה – או סך המשימות – שהעובד ביצע או נמצא בהליך ביצוען, לבין הזמן שלקח לו לבצע אותן.

חברה שעובדת ביעילות ותוך השגת פרודוקטיביות גבוהה, היא חברה שמודדת את היעילות של העובדים שלה ואת הפרודוקטיביות שלהם, ושמצליחה לגרום לכך שהם יהיו יעילים במונחים של מידת הפונקציונליות וההישגים שלהם בהשוואה לעלותם לחברה.

The post מהם הגורמים החשובים במדידה של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אחד התפקידי של מנהלי משאבי האנוש הוא להעריך את מידת הפרודוקטיביות של העובדים וכאשר העבודה מתבצעת מהבית, קשה יותר לבצע הערכה מדויקת של מידת הפיריון והתפוקה.

יש 5 מהלכים שניתן לנקוט כדי להעלות את רמת התפוקה והפרודוקטיביות של העובדים מהבית:

1 לוודא שלכל עובד יש את כל הכלים הדרושים:

עובד יצרני הוא עובד שעומדים לרשותו כל הכלים הנחוצים לו כדי לבצע את עבודתו.

וודאו שאתם יודעים אילו כלים העובדים צריכים כדי להיות מסוגלים לבצע את עבודתם ביעילות ובסטנדרט גבוה.

2 למדו את העובדים לצמצם הסחות דעת:

אחת העדיפויות של מנהלי משאבי האנוש צריכה להיות זיהוי הסחות דעת אפשריות שעלולות לפגוע בפיריון.

הסחות דעת בבית, בעיר כשהילדים נמצאים בבית, עלולות לגרום לירידה בתפוקה. לכן חשוב ללמד את העובדים איך להתרכז בעבודה ולהמנע מהסחות דעת.

לדוגמה, לבדוק הודעות דואר אלקטרוני רק אחת למספר מסוים של שעות, לוודא שהפגישות בזום נערכות בתדירות שהיא לא גבוהה מדי, להמנע במידת האפשר מגלישה ברשתות החברתיות, לסדר פינת עבודה מאורגנת שניתן למצוא בה בקלות כל דבר.

ניתן גם להמליץ לעובדים איך להמנע מהסחות דעת הקשורות לרעשים מבחוץ, איך להתארגן עם הילדים ועוד.

3 הציעו תמיכה ותמריצים:

בידקו אם העובדים שלכם זקוקים ליעדים ברורים יותר כדי להישאר על המסלול, והנחו את המנהלים איך להעביר מסרים לגבי יעדים ברורים וברי השגה, ואיך לבדוק את התקדמותו של כל עובד.

חשוב להציע תמיכה במקום בו יש צורך, ובה בעת להימנע מהוספת לחץ רב יותר. כלומר, להמנע מהעברת מסרים על כך שהעובדים יענשו אם לא יעמדו ביעדים.

4 לספק הכשרות אונליין במקומות בהם יש צורך בכך:

כל עובד עלול להתחיל לקפוא על השמרים גם במשרד, על אחת כמה וכמה כשהוא עובד מהבית.

הציעו לעובדים הכשרות ואפשרות להרחיב את הכישורים והמיומנויות שלהם. זאת דרך מצויינת לוודא שהעובד נשאר מעורב, מחובר ויגלה עניין גובר בתפקידו.

בנוסף, עובד שעובר הכשרות באופן שוטף גם יפיק את המיטב והמירב מכישוריו הטבעיים.

5 עודדו את העובדים להיות אוטונומיים ובעלי תושייה ויוזמה:

יש מנהלים שמאמינים שתפקידם הוא להאכיל את העובדים בכפית ולהסיר עבורם כל מכשול מהדרך.

אלא שגישה כזאת עלולה להיות גם מזיקה ולגרום לעובד תלות במנהל. חשוב מאוד לתת לעובדים יותר חופש בביצוע המשימות שלהם.

הימנעות ממיקרו-ניהול יכולה להשפיע מאוד לטובה על הפרודוקטיביות של העובדים. לכן חשוב להמנע מהדחף לנהל ברמת המיקרו, כל היבט בעבודה.

The post 5 צעדים להגברת הפרודוקטיביות של העובדים מהבית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

החלק האחר של ניתוח ביצועי העובדים הוא הדינמיקה בין חברי הצוות, הנובעת מהיכולת להקשיב לעובדים (ויכולתם של העובדים להקשיב זה לזה). רק כך ניתן לקבל תמונה מהימנה לגבי חוסנו של הארגון.

אחת הטעויות הנפוצות שמבצעים מנהלים ומנהלי משאבי אנוש בעת אמידת ביצועי העובדים היא בחינה, לעיתים קרובות, של הנתונים בתוך ואקום.

במקום זאת, יש לקחת צעד אחורה אל מחוץ ל'תמונה' ולהביט 'מבחוץ' כדי לראות את התנהגויות העובדים ואת ההשפעה של התנהגותם של העובדים זה על זה ועל החברה כולה.

עם התפתחות הטכנולוגיה המיועדת למשאבי האנוש, התפתחו גם פלטפורמות טכנולוגיות שמאפשרות לבצע בדיקות שבועיות של כל עובד.

פלטפורמות אלה מאפשרות למנהלים להיות מודעים לאתגרים איתם מתמודד כל עובד באופן שניתן יהיה להציע לו תמיכה, ואפילו לגלות אילו גורמים עלולים להשפיע לטובה או לרעה על ביצועיו בעבודה.

פלטפורמות טכנולוגיות נוספות, מאפשרות לכל מנהל בארגון לקבל משוב על העובדים הכפיפים לו ולהגיב לו באופן שיישר קו עם העובדים ואופן עמידתם ביעדים המוצבים להם.

מנהלים שמתקשרים עם עובדיהם כדי לגלות עם אילו אתגרים הם מתמודדים ואילו רעיונות הם מעלים כדי להתמודד עם אתגרים אלה או עם בעיות אחרות שעולות, הם מנהלים שממוצבים במיקום נכון וטוב יותר, שמאפשר להם לנקוט בפעולות ספציפיות לתיקון בעיות כמו למשל תפוקה נמוכה.

במילים אחרות, מנהלים חייבים להיות מודעים לכל מה שמתרחש מאחורי הקלעים של סוגיות הביצועים. כמו כן הם חייבים להיות מודעים למה שעובד ומה שלא עובד, כדי שיוכלו לשכפל את הדברים שעובדים במקומות אחרים בארגון, ולתקן דברים שאינם עובדים.

אלא שאמידה כמותית אינה מספקת את התמונה המלאה. רק כאשר מנהלים מקיימים עם העובדים שיחות מספיק מוקדם, ניתן לטפל בכל כך הרבה אתגרים לפני שמגיעות התוצאות השליליות.

בארגון בו עובדים חשים שהם יכולים לחלוק ללא חשש ובאופן גלוי את האתגרים עימם הם מתמודדים ואת הקשיים שלהם, בלי להרגיש שמקור פרנסתם ימצא כתוצאה מכך בסיכון, רק בארגון כזה המנהלים יכולים ללמוד מהן נקודות החוזק והתורפה של הארגון, מתי מוטלות על העובד משימות שהן מעל ליכולתם לבצע, והיכן יש צורך בשיפור לפני שיהיה מאוחר מדי.

כאשר מנהלים שואלים את השאלות הנכונות אחת לשבוע, הודות למערכות טכנולוגיות שמאפשרות זאת, הם זוכים לתובנות מעמיקות יותר, ונמנעים מהסחות דעת ומסוגיות אחרות שמשפיעות לרעה על תוצאות או מעכבות אותן.

הנה שלושה דברים שמאפשרות הטכנולוגיות החדשות המיועדות לתחום משאבי האנוש:

1 הודות לפלטפורמות הטכנולוגיות, מנהלים יכולים לראות איפה נמצאות נקודות התורפה של כל עובד ולהציע תמיכה מספיק טובה כדי לאפשר להם לצמוח בתפקידם ולהשיג את יעדיהם.

2 הפלטפורמות הטכנולוגיות הייעודיות מאפשרות לעובדים לקבל הזדמנות לחלוק ניצחונות ולקבל הכרה והוקרה על ידי המנהלים.

הכרה והוקרה כזו מסייעות לטעת מוטיבציה בעובדים, מניעות אותם לשפר ביצועים ומעלות את המורל בקרב העובדים.

3 פלטפורמות טכנולוגיות המיועדות למשאבי האנוש מאפשרות למנהלים לאתר במהירות ובקלות שינויים או ביצועים שגויים ולתקן באופן שוטף, בין אם על ידי הכשרות או הפנייתם למנטורים מתאימים.

The post איך יכולה טכנולוגיה המיועדת למש"א לסייע בהגדלת תפוקה וביצועים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כעת עליהם לדאוג לחוויות עובד חיוביות, מיתוג מעסיק, מחוברות עובדים ושאר המרכיבים המהותיים של משאבי אנוש, לא רק לעובדים שנמצאים בארגון אלא גם אלו שעובדים מהבית ואלו שכלל אינם כלולים במצבת העובדים של החברה.

"כוח האדם הופך להיות יותר ויותר מעורב ומגוון", אומרת תמר בראל, מנהלת תחום Talent Management

בחברת סינריון. "זוהי מגמה עולמית: לא רק עובדים קבועים במשרה מלאה, אלא גם פרילנסרים, עובדים זמניים, עובדים במשרה חלקית ואחרים.

"סקרים בינלאומיים מצביעים על כך שרק כ-54% מכוח העבודה כיום הם שכירים במשרה מלאה. כ-20% מהם  פרילנסרים, מתמחים או קבלני משנה. וכ-26% עובדים במשרה חלקית או עובדים מרוחקים.

"בנוסף על כך, יותר ויותר עובדים מגיעים לפרק זמן מוגבל בתפקידי יועצים, קבלני משנה וכאלה שמעורבים בפרויקטים אד-הוק.

"המשמעות היא שארגונים לא צריכים להגביל עצמם רק לפיתוח ושימור הטלנטים שבתוך הארגון, אלא לפתח קשרים עם סוגים אחרים של עובדים.

"לשילוב עובדי ארגון עם עובדים חיצוניים, יכול להיות יתרון כפול: כך ניתן להרחיב את מאגר הכישורים של הארגון, ובמקביל להיות יותר אג'יליים במקרה של שינויים בשוק ותנודתיות בכלכלה".

מה צפוי לקרות ב-2019 בתחום המשוב לעובד ותגמול תלוי ביצועים?

"אם יוצאים מנקודת המוצא שאנשים שואפים להגיע תמיד למשהו טוב יותר, הרי שייעוץ מבוסס ביצועים יכול לסייע. מדובר בייעוץ שניתן על בסיס קבוע ומסתמך על ביצועים בזמן אמת.

"מנתוני סקרים שנערכו על ידי חברת Deloitte עולה, כי יותר מ-70% מהארגונים עברו לתהליכים שוטפים של הערכת ביצועי העובדים והענקת משוב שוטף.

"המשמעות היא שגם הייעוץ וההכוונה האישית הפכו לחלק מהתהליך. אין ספק שיעוץ לעובד בינוני, איך לשפר את ביצועיו זוה משינה קלה יחסית. הבעיה הגדולה היא איך מעניקים יעוץ לשיפור ביצועים לעובדים מצטיינים. כאן למעשה טמון האתגר האמיתי".

אם כן, איך מייעצים לעובדים מצטיינים לשפר ביצועים?

"יש כמה דרכים. ניתן למשל לתת כמה פידבקים מכמה מקורות שונים. כלומר, הפידבק יכול להגיע לא רק מהמנהל הישיר, אלא ממגוון גדול יותר של מקורות. אחד מהם הוא כלים טכנולוגים שבאמצעותם יכול העובד לקבל פידבקים גם מעמיתיו לעבודה, משותפים עסקיים ואפילו מלקוחות. באותה דרך ניתן גם לחלוק ידע וטיפים כיצד לשפר פרודוקטיביות".

באיזו מידה משתמשים כיום הארגונים באמצעים טכנולוגים ואנליטיים כדי לשפר את הפרודוקטיביות של העובדים והארגון כולו?

"הגעת האנליטיקות לזרם המרכזי קצת מתעכבת. כאשר מוסיפים לכך את ה-Big Data ואת הבינה המלאכותית שנכנסת כיום יותר ויותר לתחום משאבי האנוש, ניתן היה לצפות שבשלב זה יהיו מספיק נתונים מורכבים שיוכלו לעזור בקבלת החלטות.

"מדובר בהחלטות כמו למשל עד כמה היכולות של עובדי הארגון מתקדמות, מהו הפוטנציאל להצלחה, האם ניתן במהירות לאתר את האנשים המתאימים ביותר להתמודד עם משימה חדשה ודחופה, האם ניתן לעקוב אחר נתוני מידת המחוברות של העובדים בזמן אמתי ועוד".

באיזו מידה לדעתך יגבר השנה השימוש בטכנולוגיות במשאבי אנוש?  

"אין לי ספק שטכנולוגיות אלה יחדרו ליותר ויותר ארגונים בעתיד. אלא שכרגע הן בעיקר נחלתם של ארגונים גדולים, ועתירי נתונים ומשאבים.

"ברקע כדאי לזכור, שהנתונים הללו לא תמיד מספקים תחזיות מדויקות בכל הקשור להתנהגות אנושית. לכולנו יש הטיות קוגניטיביות ולא ברור עד כמה ההתנהגות שלנו רציונלית, או עד כמה היא מושפעת משיקולים אמוציונליים. ולכך יש ללא ספק השפעה על הנתונים שכן ככל שהמרכיב האמוציונלי גבוה יותר, הוא קשה יותר לחיזוי".

The post מגמות במשאבי אנוש בשנה הקרובה: יותר שיטות העסקה וטכנולוגיות חדשות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לדבריו, "מטבעם, אנשי מכירות אוהבים להיות מאוד עצמאיים. הם לא אוהבים שנכנסים להם לוורידים וששואלים, מבקרים ומפקחים עליהם. והם ודאי לא אוהבים את כל הדרישות שיש לחברה מהם, בנושאים של דו"חות ומתן הסברים לגבי הפעילות היומיומית שלהם.

"מנהל מכירות, כמו כל מנהל, יודע וזה ברור לו מעל לכל ספק, שנתונים הם כלי ניהולי ראשון במעלה. כדי לקבל את הנתונים הללו הוא חייב לבנות לאנשי המכירות שבניהולו, מערכת יעדים מאוד ברורה וישימה, שהינה בת ביצוע. הוא חייב לאכוף את היעדים הללו ברמה שנתית, חודשית, שבועית ויומית, לפחות ברוב המקומות, שכן לא בכל מקום ולא בכל חברה או מוצר ניתן לאכוף ברמה יומית. כמו כן, עליו לבנות צינורות דיווח שיאפשרו לו לקבל אונליין, את כל מגוון הנתונים שנחוצים לו לצורך קבלת החלטות ולניהול מיטבי".

בהרצאתו ביום העיון ידון נעם שרי בדרכים שבהן ניתן בכל זאת לפקח על אנשי מכירות בצורה אופטימלית.

לאכוף יעדים ולהיות זמינים

"ברמת הניהול השוטף היומיומי של מערכי המכירות ושל אנשי המכירות", מסביר שרי, "מתמודדים המנהלים עם מגוון גדול של משימות, שמאלץ אותם מצד אחד לאכוף את הצרכים, הרצונות והיעדים שנקבעו על ידי החברה; ומהצד השני, להיות זמינים לאנשי המכירות ברמה של פתרונות אונליין וכפונקציה של בלת"מים שהם חלק אינהרנטי מכל עבודת מכירות באשר היא.

"אתגר נוסף שמנהלי מכירות צריכים להתמודד איתו הוא, שהארגון רואה אותם בעצם כחלק ממערך הניהול, ולכן כ'נציגי' החברה מול אנשי המכירות, ומאידך, אנשי המכירות רואים את מנהלי המכירות כ'נציגים' שלהם מול הארגון".

במה זה מתבטא?

"זה מתבטא בכך שאנשי המכירות מצפים ממנהל המכירות שיבין אותם וידאג להם לתנאים טובים ומשופרים, ויעזור להם מול החברה, שדורשת מהם לעמוד ביעדים ובסטנדרטים כפי שההנהלה הבכירה מכתיבה בכל שנה. מכאן שמנהל מכירות נמצא במקום מאוד רגיש ואסטרטגי. הוא צריך להיות 'להטוטן', גם ברמת היכולות וגם ברמת העשייה היומיומית, כאשר עליו ליישם את מה שהחברה דורשת כלומר את מדיניות החברה, ובד בבד לתמוך באנשי המכירות מול החברה ולעזור להם בכך".

מהם סוגי המיומנויות הנדרשים?

"מבחינת הידע, היכולות והניסיון, רוב מנהלי המכירות מכירים את החברה על בוריה, שולטים במגוון מוצריה ושירותיה, ויש להם מיומנויות ניהול כלליות. יחד עם זאת, בחלק לא קטן מהמקרים מנהלי המכירות אינם מיומנים בניהול אנשי מכירות. וניהול אנשי מכירות הוא מקצוע ניהולי בפני עצמו, שדורש ידע ויכולות שאינם בהכרח קשורים ליכולותיו כמנהל".

בהרצאתו ביום העיון, שיתקיים ב-16 בינואר בכפר המכביה, יחשוף נעם שרי את המשתתפים לתפישת עולם של ניהול ממוקד ניהול מכירות, ויספק כלים, איך לנהל אנשי מכירות לביצוע עבודת מכירות אופטימלית.

The post איך מנהלים אנשי מכירות להצלחה, בכלים של פיקוח, מדידה והנעה יומיומית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הטלפונים הניידים מואשמים לעתים קרובות בתרבות ה"כל הזמן בעבודה" שכובלת אותנו למשרות שלנו מסביב לשעון. כנראה הטלפונים עשויים להיות הסיבה לכך שאיננו מספיקים לבצע את העבודה שלנו בשעות הרגילות. יותר ממחצית המעסיקים אומרים שטלפונים ניידים והודעות טקסט הם קוטלי התפוקה החזקים ביותר בעבודה, מה שעושה אותם להסחה מספר 1, כך על פי סקר של CareerBuilder. על פי סקר זה, קוטלי תפוקה אחרים הם שימוש באינטרנט, שצוין על יד 44% מהמעסיקים, רכילות (37%) ומדיה חברתית (37%).

"יש כל כך הרבה גירויים בעולם העבודה של ימינו, שקל לראות איך העובדים נהיים מוסחים," אומרת רוזמרי הפנר, מנהלת ראשית של תחום משאבי אנוש ב-CareerBuilder. "החדשות הטובות הן שיציאה להפסקות מהעבודה במהלך היום עשויה בעצם להועיל לתפוקה, בכך שהיא מאפשרת לתודעה לקחת הפסקה מהעבודה שבה אתם עוסקים ולהטעין אתכם מחדש באנרגיה."

גם המורל נפגע
יותר ממחצית המעסיקים אמרו שהפרעות כאלה פוגעות באיכות העבודה, ו-30% אמרו שהן גרמו למורל נמוך כיוון שעובדים אחרים היו צריכים להשלים את מה שלא עשו חבריהם העסוקים יותר מדי. רבע מהמעסיקים אמרו שהסחות דעת פוגעות במערכות היחסים בין המנהלים לבין העובדים.

כמעט שלושה מתוך ארבעה מעסיקים היו פרואקטיביים ביחס למאבק בקוטלי התפוקה, כאשר שליש מהם חוסמים אתרי אינטרנט מסוימים ו-23% אוסרים על שימוש בטלפון הנייד הפרטי ועל שיחות אישיות בעבודה.

הפנר ממליצה להשאיר את העובדים ממוקדים באמצעות יציאות להפסקה שנקבעות בסדר היום ויציאות מסודרות להליכות על מנת לרענן את המוח.
אז איך אתם נאבקים בקוטלי התפוקה ומסיחי הדעת? לא בכל המשרות אפשר למנוע שימוש בטלפון נייד ובטח לא באינטרנט. עד כמה אפשר לפקח על מעשי העובדים שלכם במהלך יום עבודה? ואיך אפשר לדרוש מעובד לא לנהל שיחות פרטיות ולא לגלוש ברשתות החברתיות בשעות המשרד כאשר מצד שני מתקשרים אליו ושולחים לו דוא"ל בשעות הערב?

The post מדוע אנחנו לא מספיקים שום דבר בעבודה? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המרצים לא באים ללמד את המשתתפים איך לגייס, איך לנהל מדיניות שכר או איך לנסח מכתב פיטורים. הם באים לשתף את הקהל במידע, בכלים, ברעיונות, בטרנדים, בתחזיות, ביוזמות… הם באים לעשות שיעור מוחות, להרגיש את הקהל…. הם באים ללמוד בעצמם וללמד מתוך התנסות וניסיון אישי ולא מתוך מחויבות לשיטות ותאוריות.

אחת המשתתפות בכנס השנתי למשאבי אנוש HR Summit 2015 באוסטרליה סיכמה את רישומיה מהאירוע באתר משאבי אנוש Human Capital Online. להלן עיקרי המסקנות המלומדות שלה מהכנס:

• חייבים למדוד. אם לא ניתן למדוד משהו, אי אפשר להבין אותו. אם אי אפשר להבין אותו, אי אפשר לנהל אותו. אז אי אפשר לשלוט בו, אי אפשר לשפר אותו, לעצור אותו או להעצים אותו.
   
• תעשו את זה פשוט. הגאונות של המנהל המודרני טמונה ביכולת שלו לקחת חומרים מורכבים במציאות מורכבת ולהפוך אותם לפשוטים (להבנה ולעשייה). החוכמה היא להפוך דברים מורכבים לפשוטים.
   
• תרבות ארגונית טובה היא תרבות ארגונית פתוחה לשינויים / גמישה / דינאמית ולא אחת ששומרת על עצמה (כי היא טובה. כי היא עבדה בעבר. כי אם נוותר עליה, מה יהיה איתנו?). אנחנו חיים במציאות רוויה שינויים ופונים אל עבר עתיד רווי שינויים, ומה שבטוח זה ששינויים הם מנת חלקנו והתרבות שלנו, אם היא טובה, תאפשר לנו לשנות אותה ולהתאים אותה בכל פעם מחדש.
   
• לניהול יש השלכות על בריאות ורווחה. אם בעבר חשבנו שתפקידו של המנהל המקצועי הוא לנהל את העובדים שיביאו תפוקות ומחלקת הרווחה היא זו שדואגת לכייף ואולי קצת לבריאות, הרי שהיום מבינים שמנהל הוא זה שאחראי על העובדים. הוא זה ששולט במשאב היקר ביותר של האדם – זמן וסוגיות כגון מתח, חרדות, חוסר שינה וחוסר איזון בין בית למשפחה וסגנון החיים הלא בריא שנובע מקצב מטורף, כל אלה צריכים להדאיג את המנהל. נכון שהמנהל הוא לא רופא המשפחה אבל הוא כן צריך לתת את הדעת לנושאים כגון: היעדרויות עובדים מפאת מחלה ושחיקה, תאונות עבודה ותאונות בדרך לעבודה, ארגונומיה במקום העבודה, נוחות העובדים, מצבם הנפשי והמשפחתי של העובדים שלו וכל זאת מתוך אינטרס אסטרטגי מקצועי. כשלעובדים יהיה נוח, כיף, כשיהיו להם חברים בצוות… אז הם יביאו תפוקות.
   
• מנהיגות משאבי אנוש הינה נושא טעון שיפור. אנשי משאבי אנוש ומנהלים בכירים בארגון תמימי דעים בכך שמנהלי משאבי אנוש צריכים להתמקצע/להשתפר/להתקדם/להתאים. מנהלים במשק מדרגים את הביצועים של מנהלי משאבי בסקלה נמוכה (ב-20%) מכפי שמנהלי משאבי אנוש מדרגים את עצמם. משמע, משאבי אנוש צריכים לבחון את עצמם מחדש ביחד לציפיות ולדרישות של הנהלות מחמירות יותר, תובעניות יותר, ביקורתיות יותר ומבלתי מתפשרות.
   
• פיתוח מקצועי, לימודים והדרכה נמצאים בראש סדר העדיפויות. ישנה עלייה ניכרת במודעות הארגונים לפיתוח הדרכה וזאת בהלימה עם המודעות של ארגונית להיעדר כישרונות בשוק או לקושי לגייס את ברי ההעסקה הטובים ביותר. בעתיד הקרוב נראה יותר ויותר מאמצים ויוזמות של ארגונים להתגבר על פערי הידע אצלם בבית.
   
• רב משימתיות הוא מודל שמאבד את ערכו. בכנס הנוכחי הוצגו מחקרים שמראים שכשהעובד מנסה לבצע יותר ממשימה אחת בו זמנית, הפרודוקטיביות שלו צונחת ב-25% אחוז. קהילת משאבי אנוש מבינה היום שמולטיטסקינג היא מילת קסם ואת הרב משימתיות מחליפים בנוכחות ומקסימום המיקוד ב"כאן ועכשיו" במשימה שממול, בדיון, בשיחה טלפון עם לקוח… כל דבר שעושים, עושים אותו פעם אחת, ב-100% תשומת לב, עושים אותו מהר וכמו שצריך.
   
• אמינות ושקיפות ככלי ניהולי חשוב. משאבי אנוש לומדים שכדי לנהל בהצלחה אנשים, הם צריכים ללמד את המנהלים בארגון, ולתרגל בעצמם – אמינות, פתיחות ושקיפות. בעבר לא דיברו על אמינות כתכונה שהיא must או בכל חשובה. היום, כששוק העבודה נהיה צעיר יותר, חשוף יותר ומודע יותר, אמינות ושקיפות הופכות להיות קריטיות בהסכם ההתקשרות בין העובד לארגון ובין העובד למנהל. אנשי משאבי אנוש, כמי שאמון על ההון האנושי, צריך לפעול לאמץ, להשריש, לפתח ולשמר תרבות של אמון, מהימנות ושקיפות.

The post משאבי אנוש לאן? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

על פי הסקר החדש, 68% מקרב העובדים אינם נותנים תפוקה מקסימלית היות שמה שמסיח את דעתם זה האפשרויות האטרקטיביות האינסופיות שטומן בחובו האינטרנט (מידע, חדשות, דוא"ל פרטי וכיו"ב). 17% מקרב העובדים אינם מצליחים להגיע לתפוקה מפאת העיסוק התמידי הספציפי ברשתות החברתיות לאורך כל היום.

העובדים שיש להם חיי אהבה אינם מועילים לארגון!
חיי האהבה של העובדים לא נשארים מחוץ לשערי הארגון. מסקנה זו נובעת ישירות מהסקר שבו נמצא כי 22% מהעובדים שולחים/קוראים דוא"ל ו/או מתכתבים בהודעות טקסט עם בני זוג ו/או בני זוג פוטנציאליים. 31% מקרב העובדים מתאמים פגישות (דייטים) בשעות העבודה.

העובדים מפנקים את עצמם על חשבון העבודה!
יום העבודה מספק לעובדים רבים גישה למחשב, רשת אינטרנט, מכשיר טלפון זמין ולא מעט זמן לעצמם, או כך נדמה להם, שכן: 38% מקרב העובדים עוסקים בחיפוש מידע שקשור בחופשות וטיולים ואף עוסקים בהזמנות טיסות, בתי מלון וכיו"ב. 56% מקרב העובדים מבצעים קניות דרך האינטרנט (סחר אלקטרוני). 9% מקרב העובדים צופים בסרטוני וידיאו (סרטים, סדרות, קלפים וכיו"ב).

לא רק בילויים, העובדים גם דואגים להבטיח את עתידם הפיננסי בשעות העבודה
כ-22% מקרב העובדים מפנים זמן במהלך העבודה לבדוק את מצב המניות שלהם (לרבות קנייה ומכירת מניות) וכ-6% עסוקים בניהול נכסי הנדל"ן שלהם (איתור נכסים, הצעת נכסים למכירה, בדיקות שווי הנכס וכיו"ב).

The post מה באמת פוגם בתפוקת העובדים? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

• אפשרו עבודה גמישה ועודדו אותה. משטר שעות נוקשה אינו בהכרח האפשרות הטובה ביותר. מחקרים מראים שאנשים פורים בעבודה בזמנים שונים ובדרכים שונות. מה שעובד עבור אנשים מסוימים אינו עובד בשביל כולם ולכן כדאי לתת למעובדים מרחב תמרון בנוגע להיכן הם עובדים (כאשר זה אפשרי). יש דרכים רבות לעשות זאת. לדוגמה, ניתן לאפשר לעובדים לבחור מתי מתחיל יום העבודה שלהם, למשל בין 08:00 ל-10:00. או שתוכלו להיות גמישים יותר ולהרשות לאנשי הצוות לעבוד מתי שהם רוצים, כל עוד הם משלימים את מכסת השעות שלהם. לא משנה עד להיכן תיקחו את זה, אפילו במתן האפשרות לבחור מתי יוצאים להפסקת צהריים, המשמעות היא שהעובדים ירגישו שיש להם שליטה רבה יותר על חיי העבודה שלהם והם יכולים להתאים את סדר היום שלהם לאופן העבודה שלהם.

• השגיחו על הבריאות שלהם באופן פעיל. מובן מאליו שחברה בריאה יותר כשהעובדים שלה בריאים. לחברה יש אינטרס רחב יותר מצמצום ימי מחלה. ישיבה במשרד כל היום עלולה להזיק לבריאות. חשוב לדאוג לרווחת הצוות. ודאו שהעובדים שלכם מודעים לחשיבותו של אורח חיים בריא ועודדו אותם לדאוג לעצמם. ודאו שהם ידעו שאם הם לוקחים הפסקה כדי להרחיק את עיניהם מהמסך, זה בסדר גמור. ציינו מדי פעם שאנשים צריכים לקום ולהסתובב מעט פעם או פעמיים במהלך היום. הרעיון הוא לגרום לעובדים להרגיש בנוח בנוגע ליציאה להפסקות קטנות מבלי לחשוש שתנשפו בעורפם בכל פעם שהם עושים זאת.

• ספקו באופן קבעו תגמולים יצירתיים. במקום לחכות לסוף החודש או הרבעון כדי לתת תגמולים, עשו זאת לעתים קרובות יותר. הם לא צריכים להיות דברים גדולים, אלא הכרה שמגיעה לעתים קרובות וגורמת לעובדים להיות מעורבים. כדאי להטמיע גם תגמולים מתמשכים. במקום להיצמד רק למטרות, חשבו על יעדים מתמשכים. לדוגמה, הציעו פרס לאדם שיכול לשפר באופן מובהק תהליך בחברה. זהו דבר שאף פעם אינו צריך להסתיים ויעודד את העובדים לבדוק כיצד הם עובדים וכיצד ניתן לשפר דברים, כמו גם לקחת בעלות ואחריות על תהליכים פנימיים. שאלו את עצמכם שוב – מהו תגמול? כסף תמיד יתקבל בברכה, אבל יש אפשרויות אחרות. אלה יכולות להיות שעות עבודה גמישות יותר במהלך השבוע, יום חופש נוסף או מתנות. ההימור הטוב ביותר הוא להכיר היטב את המועסקים שלכם ולהתאים להם תגמול באופן אישי.

The post איך ניתן להפיק י-ו-ת-ר מהעובדים מבלי להיות מפלצת?! first appeared on HRUS משאבי אנוש.