אירוע שכזה, היכול להימשך ליום אחד או יותר יכול להוות במה טובה לחברות הזנק לנסות רעיונות חדשים שיש להן או גם חידושים וזוויות שונות לרעיונות אחרים. גם חברות גדולות יכולות להרוויח מהאקאתונים כאלה. הרעיונות שלהן כבר הפכו למוצרים אמנם, אך מוצרים אלה יוכלו לקבל בהאקאתון מימדים חדשים ומפתיעים שיגרמו להם לעבוד טוב יותר.

אז מהם חמשת הכללים החשובים ביותר לגיוס בהאקאתון?

בחרו את ההאקאתון הרלוונטי – כמעט כל האקאתון מטרתו היא לייצר איזושהי תוכנה שתוכל לתרום במשהו חוץ מכאלה שאורגנו למטרות לימודיות של העברת ידע לעולם התוכנה. האקאתונים כאלה מתרכזים כל אחד בנושא מסוים, חלק ביצירת משחקים, חלק באפליקציות ועוד. התייעצו עם מארגני האקאתונים או כאלה שהשתתפו בהם בעבר כדי לוודא שאתם אכן מתכוונים ללכת להאקאתון הרלוונטי ביותר עבורכם.

הכירו את המוצר שלכם – תחשבו טוב איזה פיתוח הכי מתאים לחברה שלכם. ברגע שתבינו איזה פתרון טכנולוגי יכול לעבוד בפרויקט שלכם תוכלו לבחור את ההאקאתון המתאים ללכת אליו ולמצוא בו את האיש הטכנולוגי המתאים.

למדו את השפה – אתם אולי מומחים בגיוס עובדים אבל אם אתם הולכים לגייס בהאקאתון כדאי שתהיו מעודכנים בשפת התכנות. אם אין לכם ידע כלל בנושא אזי המקום הכי טוב להשיג אותו במהירות הוא מדריכים כתובים בנושאי תוכנה כגון "The Complete Idiot’s Guide to Programming Basics או ‘SQL for dummies’. השמות של המדריכים אולי נשמעים קצת מעליבים, אך הם בהחלט יעשו את העבודה עבורכם…

נסו ליצור כמה שיותר קשרים במהלך ההאקאתון – מעל 80% מהאנשים שמגיעים למפגשים הללו עושים זאת כדי להכיר אנשים. אל תתמקדו רק בחיפוש המועמד המתאים, דבר עם כולם, שאלו שאלות, תחקרו את תחומי העניין שלהם ותנו כמה עצות משלכם. תרשמו בפניכם את הדברים החשובים ותוודאו לשמור על קשר עם האנשים שהכרתם גם בהמשך, בין השאר דרך הרשתות החברתיות. גם אם מישהו מסוים שדיברתם איתו לא מחפש שינוי כרגע ייתכן והוא כן יחפש בעוד חודשיים או שלושה נניח אז תיצרו קשרים ושמרו עליהם.

צרו קשר טוב עם המארגנים של ההאקאתון – תהיו חלק מהקבוצות שהם משתייכים אליהן ובנו דוח"ות משותפים כך שתהיו חלק מרשימת המוזמנים שלהם לכל המפגשים שהם עורכים. תעשו מה שצריך כדי להבטיח שהם יחשבו עליכם ראשונים כאשר הם ייתקלו במועמד בעל פרופיל מרשים שיכול לעזור לכם.

המארגנים מטבע הדברים הם בדרך כלל האנשים המחוברים ביותר לכולם ואלה שמכירים כל אחד בהאקאתון אז הם אלה שיוכלו לכוון אתכם למועמדים המתאימים ביותר. חוץ מזה שיש להם את רשימת אנשי הקשר המלאה של כל מי שמגיע למפגשים, אז כל המידע הנחוץ לכם נמצא אצלם. 

The post חמש דרכים לגיוס אנשי טכנולוגיה בהאקאתון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במסגרת ההרצאה שעסקה בנושא ייעוד ארגוני, ייעוד אישי וכיצד מחברים ביניהם להשגת היעדים הארגוניים העלה קלי לא מעט נקודות למחשבה.

"תחילה אדבר על שינוי מנהיגות, שינוי שמתרחש עכשיו ומונע ע"י הרבה כוחות שונים. חלקו מושפע מגורמים פנימיים וחלקו מגורמים חיצוניים, אך אני אתמקד בנושא אחד של השינוי ,הנושא של משמעות. 

ישנם שני מערכי כוחות שעושים שינוי גדול במנהיגות, אחד מהם הוא שינוי פנימי, או וולונטרי, שבו מנהיגים עסקיים מסתכלים על כיצד אנחנו יכולים לשנות את ההנהגה שלנו כדי להיות יותר אפקטיביים.

מערך הכוחות הנוסף שמצית שינויים במנהיגות מגיע מגורמים חיצוניים ולא וולונטריים כמו:

– טכנולוגיה והמהירות המסחררת בה טכנולוגיה מתקדמת ומביאה להתפתחות מהירה של ארגונים.

– עובדים לא מחויבים – איך אנחנו עוזרים לאנשים לעבוד? יש בעיה מהותית כיום והיא כיצד עסקים מסתכלים על עבודה ולמה זה גורם לחוסר מחויבות.

– ציפיות גבוהות של לקוחות – לקוחות רוצים מוצרים יותר טובים בפחות כסף. הם נהפכים למאוד עצבנים, במיוחד כאן בישראל, אם גובים מהם סכום שהוא גבוה מדי לדעתם.

– שוק גלובאלי תחרותי

– העובדים צעירים, בני דור המילניום מונעים בצורה שונה – מה שמניע אותם שונה פנימית מדורות אחרים. הם חושבים אחרת על עבודה וזה גורם הרבה צער לחברות שמוצאות כי הדרכים המסורתיות שלהם להענקת מוטיבציה לעובדים לא אפקטיביות על עובדים צעירים. ראיתי חברות עם אחוזים גדולים של עובדים צעירים והן פשוט לא מצליחות לשמור עליהם".

כל זה מעורר את קלי את שאלת מיליון הדולר בכל הנושא שסביבו עוסקת ההרצאה שלו: "העניין כאן הוא איך אנחנו נותנים מוטיבציה לעובדים, למה הם עובדים?

בעבר האמונה בעסקים הייתה שאפשר לקנות תוצרת. הייתה תיאוריה שבה אומרים לעובד "אם תעשה את העבודה ניתן לך כסף ואם תעשה אותה טוב ניתן לך יותר כסף" ואז הם באמת יעשו את העבודה טוב. התברר שזה לא עובד ככה, כאשר מציעים לעובדים יותר כסף, התפוקה שלהם יורדת!

הגיעו למסקנה שאם משתמשים בתמורה כלשהי זה מפחית יצירתיות ועשו ניסויים כאלה שוב ושוב. אם אני אתן לך כסף עבור ביצוע משימה מסוימת ואז אבקש שוב שתבצע את המשימה, אתה תרצה כסף, לפחות כמו שקיבלת בפעם שעברה. כלומר, אנשים לא יחזרו לבצע משימות מיוזמתם ללא תמורה כספית.

זה בדיוק כמו שאומרים לילד, "אם תאכל ירקות, תקבל גלידה". מעבירים לו מסר שהירקות רעים והגלידה טובה וכך גם בעבודה. אומרים לעובד, אם תעשה את המשימה ניתן לך כסף ואז מעבירים את המסר שהעבודה רעה והכסף טוב. אנחנו משחדים אותם לעשות את העבודה כי האמונה הרווחת היא שזה דבר לא נעים לעשות לבצע את העבודה הזו.

האדם בכלכלה הקלאסית הוא מכונה קטנה המנסה להוציא את המיטב , כמה שיותר כסף לכמה שפחות עבודה כדי שלא יצטרך לעבוד. עסק בנוי על האמונה הרווחת שעבודה היא רוע לא נחוץ שרצוי להימנע ממנו בכל מחיר ועכשיו אנחנו מתפלאים למה העובדים לא מרוצים. אנחנו מנסים לשחד אותם לעשות יותר כי אם הם לא חייבים הם לא יעשו. בארגונים ללא מטרות רווח אין בעיות כאלה כי לעובדים יש מטרה, יש להם משמעות, הם מוצאים הנעה במשימה מעבר לכסף.

מה שכסף כן גורם לאנשים לעשות לפי מה שמצאו במהפכה התעשייתית היא שאם מישהו מבצע משימה פשוטה ואתם מציעים לו יותר כסף לעבוד מהר אז הם יעשו זאת יותר מהר, לפרקים מסוימים של זמן. למשל בונוס על העברת יותר קופסאות למחסן. זה המצב המושלם לשיטת בונוס, אך אם יש לכם עובדים לטווח ארוך שבדרך כלל עושים עבודה שדורשת מחשבה, יוזמה, אינטליגנציה רגשית, עיצובים, פתירת בעיות ועוד אז כל המשימות הללו נפגעות אם אתה מציע להם כסף".

כסף אאוט, משמעות אין

קלי מציע את הדרך שלו ליצירת מחויבות של העובדים למקום העבודה:

"אז מה עושים? יוצרים משמעות במקום העבודה במקום לעשות משימה שלא אוהבים לעשות.

זה חשוב מאוד היום בעידן של העובדים הצעירים, בני דור המילניום. הבעיה שלאנשים יש איתם היא שהם כבר בראש ההיררכיה של מאסלו, כבר מחפשים משמעות ומטרה מהעבודה הראשונה שלהם. אם אתה לא מציע להם משמעות במקום העבודה הם לא מעוניינים והם יחפשו מקום אחר. אנחנו צריכים לדאוג לעובדים לצורך למשמעות במקום העבודה שזה משהו בו עסקים גרועים באופן מסורתי.

העיקרון הוא עיקרון המטרה. אם נשאל למה אנחנו כאן התשובה תוביל אותנו לעשות דברים בדרך שיש בה יותר משמעות. ישנן כמה חברות המשתמשות באסטרטגיה הזו בצורה יעילה ומניעות את העובדים שלהן למטרה כמו: גוגל, פטגוניה שלהם יש מטרה סביבתית, הול פודסו דיסני שהמטרה שלה היא לשמח אנשים.

עוד דבר חשוב שצריך להבין אותו היא מטרת העל הארגונית, למה אנחנו כאן? חברות טובות מאוד בלתאר מה הן עושות, אך הן נוראות בלהסביר למה הן עושות את זה. למה אנחנו קיימים, למה אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים ומה ההשפעה החזקה שלנו יכולה להיות על העולם. איך אנחנו הופכים את העולם למקום טוב יותר בכך שאנחנו עושים את מה שאנחנו עושים?

לדוגמה, עבדתי עם חברת סטארט אפ אינטרנט כאן בישראל שהגדילה את ההכנסות שלה בצורה עצומה בשלוש שנים, הגדילה את מספר הלקוחות שלה מ-45,000 ל-2.5 מיליון וכל זאת רק משום שמצאה את תחושת המטרה. ומספר העובדים בתקופה של הגידול בהכנסות נשאר אותו דבר.

מה שאנחנו מחפשים זה למצוא את הייעוד של כולם בתוך הארגון ואז למצוא את הייעוד של החברה ושאנשים יוכלו לראות את הקשר בין השתיים. זו המוטיבציה הכי גדולה שאפשר ליצור בעזרת האסטרטגיה. אני יודע את הייעוד שלי בחיים, אני יודע את הייעוד של החברה ואני רואה כיצד קיום הייעוד שלי משרת את קיום המטרה של החברה. כלומר אני בעצם מקיים את שתי המטרות גם יחד. יותר מכך, אם אני אצטרף לחברה הזו יהיה לי יותר קל להגשים את הייעוד שלי בחיים מאשר אם אעשה זאת לבד".

קלי ממחיש את השפעת הייעוד על הצלחת החברה דרך חוויה אישית: "דוגמה אחת בולטת לכל מה שדיברתי עד כה הייתה של חברה דרום אמריקאית שייעצתי לה והם רצו שאמצא להם את הייעוד של כל אחד ואחד בחברה. לאחר שעשיתי זאת הם ישבו בתום השנה עם כל אחד מהעובדים ושאלו אותם האם הם עדיין חשים מונעים ע"י אותה מטרה ואם לא מה ניתן לעשות לשם כך: לשנות את תיאור התפקיד, להעביר את העובד לתפקיד אחר בחברה ועוד.

הם אפילו הציעו למי שאיבד לגמרי את הייעוד עזרה בחיפוש מקום עבודה אחר אם הוא חש שכבר אין לו מה לתרום לחברה. כל זה הקפיץ את מחויבות העובדים לרמה גבוהה מאוד ובסופו של דבר הייתה להם את השנה הכי טובה שלהם כלכלית בתקופה שבה באותה מדינה הכלכלה הייתה לגמרי בשפל.

שיווק הוא מניע משותף כדי לעשות מטרה ארגונית, מטרה אינדיבידואלית לא עובדת כאן, רק ארגונית. ראיתם ניסיונות כאלה לעשות שיווק שהוא מונע ממטרה? לפעמים זה עובד, יש חברות שעושות את זה טוב מאוד כמו פטגוניה אבל זה חייב להיות אמיתי ואותנטי. אם אנשים מונעים אך ורק מהשיווק עצמו זה לא אפקטיבי במיוחד, חייבים למצוא את המטרה של הארגון, ליישם אותה בארגון ואז להשתמש בה בשיווק וזה עובד נפלא.

אסטרטגיה הרבה פעמים מבוססת על מטרות שלא ממש מניעות את העובדים. זה בדרך כלל סובב סביב כמה כסף החברה רוצה לעשות. לעובדים לא ממש אכפת כמה כסף החברה עושה אז זה לא ממש מניע אותם. אם נעשה אסטרטגיה שבנויה על המצע שלנו כחברה אנשים יהיו יותר מונעים וזה ידרוש יותר צמיחה וגידול ברווחים אבל העובדים בחברה יעשו זאת למען מטרה מסוימת שהיא לא רק למלא את הכיסים של בעלי החברה או משקיע שהם מעולם לא פגשו".

The post כסף לא ממריץ עובדים, משמעות במקום העבודה כן! first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לסיקור מלא של ההרצאה ראו מתחת לסרט!

פרופ' אופק פתח את דבריו כאשר הכניס את הנוכחים בהרצאה לעולם המכונה "אוריינטציית המחר": "כיום ישנם מאפיינים המחייבים אותנו לשקול כיצד לבחון מחדש את תפקידו, מקומו של מנהל משאבי אנוש. לפני 20 שנה כאשר הרציתי לסטודנטים מתחילים על משאבי אנוש בהנדסת תעשייה וניהול בטכניון אחת הדילמות המהותיות הייתה אז כיצד ממצבים מחדש את משאב אנוש בארגון והדילמה הזו קיימת גם היום.

הדעת נותנת שזה התפקיד אשר אמון על המשאב הכמעט אם לא הדומיננטי ביותר בארגון אלא שמאז ומתמיד הוא נזקף לצד ההוצאות. היום אנחנו מבינים היטב שעיקר מטרתם של הארגונים, יצרנים או ארגונים נותני שירות לבחון כל הזמן את ההכנסות מכיוון שגם אם אתה ארגון נותן שירות, אתה עושה עסקים. המשמעות לנתח את מרכיבי השירות, מרכיבי התרומה היא לא פחות מסובכת מאשר בארגון שהוא עסקי מובהק.

מנהלי משאבי אנוש נמצאים בעידן שבו התפקיד מקבל יותר ויותר משמעות בהוויה הארגונית והצורך לשנות את דפוסי החשיבה ואת תבניות העבודה מהעבר הוא צורך הנובע בעיקר מההשפעות שאנו חווים בהוויה המודרנית. חלק מהתופעות האוניברסליות כיום הן בעיקר חשיפה לאוטומציה. הארגון חווה באופן מתמיד כניסה של טכנולוגיות חדישות. הן באות לידי ביטוי מצד אחד במסגרת של מכונות, אם זה בארגונים יצרניים, אך כמו שאמרתי גם בארגונים השירותיים ואני רואה כאן פנים מארגונים כאלה.

אז מה אנחנו מבינים כיום? אנחנו מבינים שחדירה של תוכנות מיניהם הוא חלק מהותי מעולם הטרנספורמציה לכיוון התקופה של האוטומציה. אנחנו מבינים שחלק מהותי מהדילמות של מנהל משאבי אנוש מגיע בהתמודדות המתמדת עם הכניסה לאוטומציה. השיוך החברתי שהיה חלק מהותי של העובד בעל כניסת לעובד מקבל היום שינוי תפיסתי מובהק.

מנהלי משאבי אנוש עדיין לא הכילו את המשמעויות של החברה המודרנית במקום העבודה. בין אם זה בעמדות הייצור ובין אם זה בהייטק, היא הרבה הרבה מעבר לעמיתים הסובבים אותך בפינת העבודה שלך. המושג שיוך חברתי הוא חלק משמעותי בתובנה של כניסת הטכנולוגיות החדישות לארגון. אנחנו חייבים לשנות את דרכי העבודה הן בעקבות האוטומציה והן בעקבות הבנת החברה האחרת.

פרופ' אופק מצביע על שלושה מאפיינים עיקריים אותם הוא מוצא כמשפיעים על התפיסה המחודשת של מנהל משאבי אנוש:

– ההתמודדות שהיא לא חד פעמית אלא מתמדת במושג של עובד תוכנה או עובד מכונה. ישנו שלב מסוים שאנשי התוכנה מסיימים את פרק הדרכה הטמעה והעובד נשאר לבד עם התוכנה. הפער שנוצר לפעמים, פער הזמן בין יכולת מיצוי השדרוג של התוכנה לבין האפקטיביות של העובד בעבודתו הוא פער זמן שבעקבותיו הרבה משאבים יורדים לטמיון.

ככל שאנחנו, מנהלי משאבי אנוש חושבים לכאורה שתהליך ההטמעה הוא נחלתם של אנשי המחשוב, כך אנחנו מותירים את המשאב האנושי של הארגון להתמודדות פרטנית עצמית עם הצורך של אדפטציית העובד לטכנולוגיות החדישות.

– הרשתות החברתיות בונות לנו את המסגרת האחרת שאנחנו לא תמיד חשופים אליה ולא תמיד מבינים אותה כמנהלי משאבי אנוש. ארגונים שלא הספיקו לבנות את המעורבות שלהם ברשתות חברתיות ארגוניות הם למעשה מנתקים את ניהול המשאב האנושי מההתפתחות הטבעית הקיימת לעובדים בארגון.

– העולם העסקי אותו אנו חווים בעידן האינטרנט והתוכנות. ארגון שלא יודע להתאים את עצמו מהר לצרכי לקוחותיו ולצרכי מתחריו הוא זה שנסוג לאחור. כדי לייצר את המשמעויות של ניהול משאבי אנוש בזריזות והגמישות הנדרשת אחד התפקידים החשובים ביותר הוא של מנהל משאבי אנוש.

כאשר מדברים על מרכיב האוטומציה לא צריך להסתכל קדימה, אנחנו כבר שם. אנחנו יודעים שחברה כמו "פוקסקון" החברה היצואנית הגדולה בסין השולטת במרכיב מהותי ביותר מכלל השווקים האירופאים והאמריקאים. אנחנו יודעים שחברה שמעסיקה כיום כמיליון עובדים אמורה להיות ב-2025 עם מיליון רובוטים וכבר היום מופעלים ע"י החברה כ- 480 רובוטים, היא כבר בטרנד מתקדם מאוד. לא רק ההטמעה בתוך מפעליה בתחלופה אינטנסיבית של האדם העובד במכונה אלא העובדה שכוח הייצור הרובוטי הצפוי בחברת הענק הזו הוא כוח של כחמישים מיליון עובדים.

אם נרצה להבין את המשמעויות האופרטיביות האלה ננסה לחשוב כמה תופעות לוואי של התהליך הזה ישורשרו לתעשיות השונות ובכללם לתעשייה הישראלית.

אנחנו בעולם שבו ההדפסה התלת מימדית הולכת וצומחת ואני לא יודע אם אתם מבינים את המשמעויות של כך שבכל משרד תהיה מדפסת תלת מימדית. המשמעות האופרטיבית היא שהיום במערך השירותים של כל ארגון אנחנו הופכים להיות ארגון יצרני. אתה תדפיס את אמצעי העבודה שלך, זה אומר שאתה מפתח מיומנות מסוימת שהיא שונה בתכלית מהמיומנויות הנדרשות היום בעבודת משרד ובעבודת שירות ועל אחת כמה וכמה בתהליכי ייצור".

רשתות חברתיות פנים ארגוניות – אם אתה לא שם אתה לא קיים

"אנחנו מדברים היום גם על חוויה של עולם הביג דאטה שבו מנהל משאבי אנוש שלא ידע לאסוף מידע, לנתח נתונים של תפקוד העובדים על בסיס ניתוח אגרגטיבי של ביג דאטה הוא קודם כל יפסיד את חוכמת ההמונים, יפסיד את היכולת לתת מענה לטרנד, לשוני שבו מתפקדים העובדים במערך הארגון.

לכן התרבות הארגונית היום היא כזו שצריך לפתח את הרשתות החברתיות בארגון. רשת חברתית בארגון זה לא רק סמול טוק שהעובדים מחליפים ביניהם, יש לה מכניזם בפני עצמו אם אנחנו כמנהלי משאבי אנוש יודעים לנהל אותה. לנהל אותה במשמעויות של האדרת הארגון. כמה מכם חשבו על כך שהיינו רוצים שהעובד שהוא מתנהל ברשת חברתית עם חוג חבריו הפרטיים יימצא לנכון לשים פוסט או לצייץ בטוויטר למשמעויות של האדרת מקום העבודה.

מבחן המוטיבציה של עובד לארגון בו הוא מועסק הוא מבחן של מעורבות של הארגון ברשת החברתית שלו. ככל שהוא מדבר יותר על מקום העובדה, ככל שהוא גאה ועובר חוויות התפתחותיות במקום העבודה שלו, כך הוא נותן ביטוי לכך ברשת החברתית הפרטית שלו. זה בוודאי מחייב אותנו לשקול כיצד אנחנו מנהלים את הרשתות החברתיות בתוך מסגרת הארגון.

מנהל משאבי אנוש שלא יימצא נכון להיות מעורב בפיתוח, ניווט רשתות חברתיות פנים ארגוניות יימצא את עצמו בחברה שונה מהחברה העובדת בארגון. הוא לא מנהל את המשאב האנושי של החברה, הוא מעבד חלק מהותי מהתובנות של התנהלות החברה הזו".

ניהול משאבי אנוש של היום לעומת זה של המחר

"הצורך של הארגון היום הוא לצאת מהקיבעון של מושגים שהיו אתמול שלשום הכלים המשמעותיים ביותר של ניהול המשאב האנושי של משאבי אנוש. ניתוח העיסוקים, תיאור התפקידים של מחר שונה בתכלית מזה של העבר מזה של היום.

אנחנו חייבים לבחון כיצד אנחנו יכולים לתת ביטוי כמנהלי משאבי אנוש לכל המשמעויות של הפעלה משנית, הפירמה לא יכולה להיעצר ולו לרגע אחד. בהיעדרותו של עובד ולא משנה הסיבה קו השירות, הייצור ממשיך לעבוד. זה לא תפקידו של הממונה הישיר זה חלק מהמקצועיות של מנהל משאבי אנוש היום, לדעת להיות מעורב בכל המשמעות של ניהול הסיכונים בארגון ואחד המרכיבים הוא היעדר מענה הולם לניהול המשאב האנושי".

אנחנו חייבים לצאת לאוריינטציה שבה לעובד יש יכולת לבצע מטלות וגם המושג הזה מיושן וחולף מן העולם מעבר למה שהוגדר בתיאור התפקיד שלו גם בארגונים שבה נציגות העובדים חיה פעילה ומשפיעה.

הפרספקטיבה היום של העובד היא עדיין תלות בשני מרכיבי היסוד מצד אחד התמורה לעבודה, מצד שני כפי שכולנו מבינים בא לכאורה הביטחון התעסוקתי שלו. בעולם המשתנה הזה אנחנו על רצף שבין ניהול הטאלנטים, אלה שיש להם ביטחון עצמי מובהק מבין העובדים לבין אלה הכמהים לכוח הקולקטיב בזכות ההתארגנות לשמור על מקום העבודה שלהם. בשניהם גם יחד מנהל משאבי אנוש צריך להתמודד.

גם בארגון שהוא מאוגד, שיש בו נציגות עובדים אחד הכשלים הדומיננטיים של השלושים שנים האחרונות של מנהלי משאבי אנוש הוא שההתנהלות שלהם מול נציגות העובדים השאירה את העובד מבודד לכאורה למאוויים של הגוף אותו הוא בחר. הצורך של הארגון, בין אם הוא מאוגד או לא לחזור לניהול הפרט כגורם דומיננטי הוא אחד ממרכיבי היסוד של ניהול משאבי אנוש מחר.

המחר מחייב אותנו להיחשף למרכיבים נוספים. העובדים של היום מחפשים את הנראות, הם צריכים לדעת שמישהו רואה אותם מבין ומעריך את התרומה שלהם לחברה.. הם רוצים לדעת שיש משמעות להשתייכות הקבוצתית שלהם. כמה מכם נתקלו בסיטואציה של עובד ותיק שלא מחובר לרשתות החברתיות באופן טבעי לא נחשף לכלים הללו, הוא מרגיש מחוץ לחברה המדוברת במקום עבודתו, חלק מהתפקיד של מנהל משאבי אנוש הוא לקדם אותו גם לשם. אנחנו מדברים על הסביבה הטכנולוגית האינטרנטית שבה קידום מקצועי של עובד בא לידי ביטוי איך שהוא מוצא לנכון לתאר את עצמו בלינקדאין שלו.

אנחנו יודעים שבמערך יחסי העבודה ארגונים שונים שמוגדרים לכאורה הייטק מתאגדים היום. יש לי הפתעה בשבילכם, הם מתאגדים בראש ובראשונה על רקע כשל תפיסתי של התאמת ניהול המשאב האנושי לצורך של העובדים הללו".

גישת טבעת המוביוס

"בתפיסת העולם של מחר מדברים בארגונים הגדולים גם בארץ אם כי מעט על הגישה של טבעת מוביוס טבעת בפיתול אין לה שני צדדים, היא משקפת בלי קשר למשאבי אנוש את הנוסחה המתמטית של מרחב במתמטיקה.

אנחנו מאידך מדברים על הצורך לראות על פני הרצף של טבעת המוביוס את היכולת שלנו לייצר מסלול עבודה משותף, את ניתוח המשמעויות של פדיון טכנולוגי. כלומר אם החברה רכשה מרכיב אוטומטיבי מסוים ואתה משתמש רק בארבעים אחוז מהיכולות של התוכנה משהו במשאבי אנוש לוקה בחסר. אנחנו רוצים למצות את פוטנציאל ההשקעה כי יש בו יכולת להגדיל את הפדיון הטכנולוגי אלו מושגים שמנהל משאבי אנוש ייאלץ להתמודד איתם.

החשיבות של תפקיד ורסטילי שהמשמעות שלו, גם במקומות עבודה מאורגנים עם הסכמי עבודה קיבוציים היא לאפשר לנו לפתח רמת ניידות גבוהה יותר של העובד. אין טעם עוד לדבר על ניתוח עיסוק המגדיר תפקיד כי המחר מחייב אותנו להגדיר את המרחב התעסוקתי.

בטבעת המוביוס יש מתודולוגיה מאוד מפורטת של דרכי עבודה, כלי ניהול במשאבי אנוש של מחר. אם אין לנו יכולת כמנהלי משאבי אנוש להגדיר את שדרת ניהול הביניים ושדרת הניהול הבכירה כדמויות לחיקוי, הטובים שבמקום העבודה הזה ישתתפו במסגרת של בריחת המוחות.

חלק ניכר מהתפקיד של מנהלי משאבי אנוש הוא לייצר, לטפח את הדמויות לחיקוי. לצערנו אלו כלים שאנחנו לא נחשפים אליהם ביום יום אבל הם באים לידי ביטוי באוריינטציות שלפני שלושים שנה.

אחד העקרונות הדומיננטיים שמוביל את כלל מרכיבי טבעת המוביוס הוא השיתוף במעגל מחזורי. השיתוף הזה מחייב תכנית עבודה של מנהל משאבי אנוש העובדת על רצף יזום של מנהל משאבי אנוש כדי להבטיח שבמידה רבה מאוד הוא יוזם הידברות מתמדת עם הפרטים בארגון ונציגות העובדים בארגון ומשתף את המנהלים שלו בצרכים שלו ולא בצרכים שלהם".

פרופ' אופק סיכם את דבריו על טבעת המוביוס ואת ההרצאה בכלל עם הצהרה משמעותית לסמנכ"לי משאבי אנוש: "בשנה שנתיים הקרובות תיחשפו יותר ויותר לכך שטבעת המוביוס היא הגישה המובילה את הכלים החדשניים של מנהלי משאבי אנוש".

The post ניהול משאבי אנוש של המחר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

זה בדיוק מה שערן וינדר ונועם לזר עושים. כסמנכ"לים בקבוצת נירם גיתן, חברת ייעוץ מובילה לניהול, הם עוזרים לארגונים להתמודד עם המסה של השינויים בעולם העסקי ומכוונים אותם לכיוון הנכון, הן מהצד ה"קשה" והן מהצד ה"רך". השניים דיברו על כך ועוד במהלך הרצאה אותה נשאו בפורום סמנכ"לי משאבי אנוש שנערך בשבוע שעבר בכפר המכביה.

השניים החליטו לפתוח את ההרצאה ממה שהם מגדירים כ"מקום הכי קלאסי" כפי שנועם לזר מסביר: "השילוש הקדוש של ארגונים שכל ארגון חווה אותו. אנו מדברים כמובן על אותו משולש שבקודקוד שלו יושבת האסטרטגיה העסקית. האסטרטגיה הזו היא המצפן שלנו, מי אנחנו מה אנחנו, איך החברה מגדירה את עצמה, מה החזון שלה כלפי עצמה ואיך כל זה מתורגם ליעדים ומטרות ברורות שאותן צריך להשיג.

כדי לקיים את האסטרטגיה ישנן שתי זרועות מרכזיות. הזרוע של תשתיות ותהליכים המגדירה את כל התוכן של הארגון מרמת המבנה, התפקידים, התקינה, תהליכי העבודה ועוד אם זה בתוך הארגון ואם זה כלפי חוץ באינטראקציות על הלקוחות. כל הנושא הטכנולוגי שאמור לתמוך בנו ולא להיות כנגדנו להיות מחובר ומכוון ללאן אנחנו רוצים לקחת את הדבר הזה ולוודא שכל התוכן בארגון נבנה נכון כדי לשרת את המטרה של האסטרטגיה.

זהו מה שאנחנו קוראים לו הצד ה"קשה" של התחום שלנו ובצד השני שלו יושב הצד "הרך", הצד של התרבות והאנשים. אותם אנשים מהם בנוי הארגון ומשם נשאלות שאלות אחרות לגמרי, שאלות של משאב אנושי. האם שמתי את האנשים הנכונים במקומות הנכונים? האם התפיסות המיומנויות וההתנהגויות שאותם אנשים מפגינים בארגון נמצאים באיזושהי הלימה למטרה שלי בארגון, לחיבור באותם מטרות? האם התרבות הארגונית, השיח הארגוני הוא שיח שמקדם או שיח שמפריע והאם יצרנו סביבת עבודה שמקדמת אותנו ומשרתת אותנו? וזו גם זרוע בפני עצמה.

העולם דרך המשולש הזה נראה די פשוט, די דיכוטומי. מי שבעצם מתמודד עם שאלות של תשתיות ותהליכים הם אותם מובילים עסקיים, אותם אנשים שצריכים לבנות את הארגון כדי להשיג את המטרות, היעדים העסקיים ואם צריך תמיכה מביאים את המהנדסים או את כל מה שקשור לשיפור ביצועים. אם צריך הדרכות, פיתוח מנהלים, אם צריך לשנות משהו בדי אן איי של הארגון יודעים למי לפנות, אם זה פנימה או החוצה והמבנה של הארגון מדבר את השפה של השילוש הזה".

באותה נקודה לזר החליט לשתף את הסמנכ"לים בהרצאה בחוויה אישית שגם עבורו כזה המייעץ לארגונים לגבי השינויים הדרמטיים בעולם העסקי, הייתה חוויה פותחת עיניים: "בסוף 2014 ישבתי על תכניות עבודה של 2015 וכשאתה עושה את זה אתה כמובן צריך להסתכל אחורה ולשחזר את החוויה של 2014.

אחד הדברים המרכזיים שגיליתי על חווית 2014 היא ההבנה שמעל 50 אחוז מהתעסקות שלי בארגונים הייתה מול משאבי אנוש, הם אלה שהובילו את הדיאלוג ויצרו איתי חיבור כדי להביא את ההסתכלות האחרות הזו, של משאבי אנוש. זו חוויה שייצרה בי את ההבנה שגם אנחנו כמובילי דיסיפלינות, אלה שבאים את הפתרונות ואמורים לעזור לארגונים צריכים טיפה לשנות את הדיסקט.

האם האחריות שלי היא להביא את הפתרון רק מעולם התוכן שלי או שמא המחויבות שלי היא להסתכל בצורה רחבה יותר, לפתוח את הגבולות כדי שהמורכבות תקבל ביטוי באיזשהו ערך שיעזור לנו להתמודד עם המורכבות בארגונים".

כאן נכנס ערן וינדר ומיד הציג בפני הסמנכ"לים סוגיה מורכבת: "אם העולם החדש שבו אנו פועלים הוא עולם שהדיסיפלינה, ההתמחות משרתת או שזה עולם של חיבורים? אתם בטח שואלים את עצמכם עכשיו "מה הוא מנסה להגיד, ההתמחות כבר לא חשובה?" ואני שואל אתכם בחזרה, חיבור מבטל התמחות? התשובה היא לא, חיבור לא מבטל התמחות, אבל חיבור הוא אולי שם המשחק והקוד שאנחנו רוצים לפעול בו היום.

אנו נמצאים בעולם שבו הכול קרוב ואפשרי ואנחנו מחפשים את אותה משמעות ויצירת ערך. אנחנו לא יכולים להיכנס לאותו נהר פעמיים. הקצב שבו אנחנו פועלים, הקצב שבו הדברים קורים מסביבנו במגרש המשחקים הזה שנקרא סביבה עסקית ועולם הוא סביבה שהכול קורה בה מהר והנהר הוא לא אותו נהר. קורים דברים מסביבנו, הנושא של הדאטה, הידע. למי שייך הידע? כמה ידע יש, איך ארגונים מתמודדים איתו?

ארגונים ומבנים – כל המבנים שהכרנו נשברים אנחנו מדברים על עולם שקרוב לכאוס, בעבר הכול היה ברור. היה כומר ולו היו אנשים, היה מפקד היו לו חיילים, היה מנהל היו לו עובדים וכו' וכו'. ההיררכיה הזו נשברה, הארגון שיש היום הוא לא הארגון שיהיה מחר וגם המבנה שלו תופס תאוצה.

אז יש כאלה שיבחינו שיש כאן שיח על גלובליזציה, האם זה כאן או לא כאן. יש אנשים שיגידו: אנחנו לא ארגונים גלובליים, אנחנו בסך הכול בישראל, יש לנו את הרגולציה שלנו, הוועדים שלנו, המקומות שלנו. אני אומר לכם שזו טעות מאוד מאוד גדולה כי היום כל אחד מאיתנו הוא עובד גלובאלי ולקוח גלובאלי.

אני תמיד נותן את הדוגמה על כרטיס האשראי של אשתי בו כל התשלומים מחברות בינלאומיות או קניות בחו"ל באינטרנט. היא עובדת בחברת החדשות, חברה ישראלית לחלוטין, אך כל זה מראה לנו שהגלובליזציה היא שם משחק מאוד ברור והיא לא פוסחת על אף אחד מאיתנו, היא מקצרת הכול והופכת הכול לפחות סובלני ויותר ממוקד.

אנחנו בעולם כאוטי שבו הכול נשבר כל כך מהר מה נשאר יציב, זה מבנה ארגונים ואנחנו כיועצים רואים את זה מהצד לשאול את עצמם שאלות של זהות מי אנחנו מה הערכים מה הדי אן איי מה הסיבה שלנו כשהכול מתפרק מה נשאר יציב והיום אין ארגון כמעט שלא שואל את עצמו מה העוגנים שלי.

אנחנו צריכים לספק את החיוניות המשמעות גם לארגון וגם לאנשים. משבר האמון בעולם משפיע על כל פתרון. פעם האמנו למנהיגים משנות ה-70 הכול נשבר, מלחמת יום כיפור, ווטרגייט ואז מה קרה? עברנו למגזר הפרטי, הפנינו את האמון שלנו לשם. היום כבר לא מאמינים לאף אחד.

ישנה חברה שנקראת "פיקס" והיא בודקת כמה עמלות אתה משלם בדמי ניהול שלך. בסופו של יום היא אומרת לך כמה אתה פראייר. אם אתה חצי פראייר, פראייר שלם או שיצאת סבבה, מתוך הנחה ברורה שאנחנו בעולם כזה שלא מאמינים לאף אחד אז בוא נראה עד כמה דופקים אותך.

מה ארגונים מחפשים מאיתנו? הם מחפשים לייצר את אותן חוסן עמוד שדרה, יכולת לייצר מתודולוגיות, תהליכים וכלים. רוצים שהכול יהיה מהיר וברור, להבין את השורש, הבנייה מחדש של אבני היסוד, הם רוצים להתרגש. ארגונים רוצים שמשהו יישאר בתוך הארגון, לחזק את אותם נכסי ידע, תעזרו לנו להתמודד עם הפחדים של חלק מהאנשים שלנו, לחזק את השרירים ולצמצם את התלות.

העולם הרך שלי השתנה העולם השקה של נועם השתנה, מגרש המשחקים השתנה איפה אנחנו יכולים לייצר ערך חדש, לתת משהו אחר.

אני רוצה לתת לכם שלוש דוגמאות של דברים שנפגשים ויוצרים משהו אחר: מיני ברוקולי שמחליף את הברוקולי הגדול: טרי ללא צורך בבישול. פלפל קטן שגם הוא מחליף את האח הגדול: מתוק יותר וללא זרעים. חציל זברה יפני: קטן יותר וללא צורך לטיגון בשמן".

לפי וינדר ולזר ישנם שישה עקרונות מפתח בהם החיבורים האלה באים לידי ביטוי, עקרונות המתיישבים תחת הכותרת: "הלכה למעשה – כלים שלובים: שינויים ארגוניים בעולם החדש". העקרונות הן:

ראייה היקפית

חיבור ליעדים עסקיים

ניהול מורכבות

חיזוק כוחות פנימיים

לחשוב אינטגרטיבי

מתיאוריה לעשייה

לזר ווינדר הרחיבו על חלק מהעקרונות והעניקו דוגמאות שלהן, תחילה עקרון הראייה היקפית – 360:

לפעמים מנהלים מבקשים מאיתנו 360 והם לא מבינים שהם באים כבר עם חצי מהפתרון, הם כבר מגדירים את זה כל כך צר, מהמקום בו הם מזהים את הבעיה שאותה הסתכלות על היחידה ארגונית היא כבר מוגבלת בהגדרה שלה. הדוגמה שלנו לעקרון הזה היא של בנק מוביל שנתקל בבעיה מהותית במרכז התפעולי שלו.

הסימפטום אותו הוא חווה הוא שהגדרתי מרכז לתפארת, יש לי תהליכים נהדרים והדבר הזה לא עובד לא מבחינת היעדים העסקיים ולא מבחינת זה שלא מצליחים לחבר את כולם למטרה המשותפת ולייצר מערך שעובד לאורך זמן.

ההסתכלות כאן היא מולטי דיסיפלינרית ופה אנחנו שואלים את עצמנו האם זו הביצה או התרנגולת. האם הארגון כמו שהוא נבנה לא אפשר לאנשים להצליח.

אז מה אנחנו עושים? מנהלים בצורה מודעת שלושה ערוצים מקבילים שאחד עוסק בתהליכים, אחד בנתונים ואחד בתפיסת ניהול ותרבות ארגונית הכוח במהלך כזה הוא החיבור, ליצר עוד תובנה מהמקום של העובד לא מרוצה, לא נותנים לו את המקום שלו. היכולת של המולטי דיסיפלינרית היא לחבר בין אותה חוויה לאיך זה משפיע עלינו בשורה התחתונה, איך העובדות האלה מייצרות מציאות אחרת".

העקרון השני בו בחרו לזר ווינדר להתמקד היה חיבור ליעדים עסקיים:

יבואן רכב גדול, נוצר תהליך שהחברה של ערן מובילה המון שנים, לייצר את אותם סטנדרטים ולהגדיר את השירות בעולם של רשת. זה התנהל בצורה טובה עם פידבקים חזקים שכל הזמן עלו, אך משהו היה חסר וכשהגענו לתוך התהליך הזה הבאנו את המשקפיים שלנו שאומרות שיש כאן תהליך רך, שהארגון הרגיש שהוא מתקדם טוב.

אנחנו הרגשנו צורך לחבר אותו ליעדים עסקיים ובכלים יחסית פשוטים שעושים חיבור בין מדדים ברורים שכבר מושתתים בארגון ולהביא את החיבור לשולחן ולהבין האם אותה פעילות הדרכה, הטמעה, אפקטיבית או לא ואיך זה משרת אותי לאורך זמן". 

The post אז איך מתמודדים עם כל השינויים האלה? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הכותרת שליוותה את פורום הסמנכ"לים – "inside out, החוויות שבפנים והביצוע שבחוץ", העניקה לחיים קרקע מתאימה לפתיחת ההרצאה שלו: "זו כותרת מצוינת, inside out, כי היא מדברת על מה שיש אבל מסתירה את מה שאין.

כשמדברים על תחום שהוא סמוי חיפשתי דרך להמחיש זאת בצורה הטובה ביותר בדוגמת מה שעבר עלינו בקיץ האחרון במבצע "צוק איתן". אנחנו מדברים על תפיסה שהיא לכאורה פשוטה אנחנו מדברים על מנהרה, אך מנהרה או הרבה מנהרות זו לא רשת מנהרות. מי שהשכיל להכיר בעובדה הזו היה דווקא אלוף, לשעבר ראש חטיבת המחקר באמ"ן, ראש המטה לביטחון לאומי שהיה לו האומץ להגיד את המשפט הבא: לא הבנו את המשמעות המעשית של המנהרות הללו.

ידעו על 30 מנהרות והיו 32 מנהרות אבל 30 היו ושלושים מנהרות זה לא כמו מנהרה כפול 30, למה? מדובר על מערכת חוקים שהיא לגמרי אחרת. כולם מכירים מה זה מנהרה ומה זה הרבה מנהרות וכולם היו בלונדון או במקומות אחרים בהם יש רשת מנהרות, אך אף אחד לא הבין שכדי לעבוד עם המידע הזה צריך להבין שיש חוקים אחרים.

יש איזשהו מימד חדש, לא הליניארי של אחד ועוד אחד עד שמגיעים לשלושים אלא ביצוע שהוא בחזקה. יש מערכת חוקים שאני הולך להדגיש בה חוק אחד שעושה הכי הרבה הבדל, אך למעשה הוא מייצג עקרון מארגן של המערכת בצורה שונה. כשמסתכלים על ארגון דרך מערכת חוקים לא נכונה מתפתחת התופעה של "מה ידענו ולא הבנו" זו אמירה שבסיפור כזה של המנהרות היא ברורה אך כאשר משליכים אותה לסיפור ארגוני זה קצת פחות ברור".

חיים המשיך להסביר והוסיף דוגמה של תהליך לא נכון המתרחש בארגון: "ברשת או בכל דבר שהוא מימד ליניארי יש מידע שנכנס מעובד שם משהו ויוצא מזה משהו. בדרך כלל זה ילך לתחנה הבאה גם פה יהיה איזשהו עיבוד וזה ימשיך לתחנה אחרת לפעמים יבחרו לקחת את זה למחלקה אחרת שיש לה יותר ידע וגם היא תפעל באיזושהי צורה ותמשיך הלאה.

מה שיכול לקרות בארגון ורובנו אני מניח נתקלנו בזה מתישהו, שמתחילה להסתובב פעילות שצוברת תנופה ועוד תנופה ובמקום להישמר בתוך טווח מסוים היא מתפשטת באופן שמגביר את הבלאגן. זה גורם לאי שביעות רצון, סטרס, אי יעילות שהולכת ומתנפחת וכשהיא מתנפחת המנהלים והעובדים חושבים שהם מתכנסים או עובדים תחת ממוצעים, כל הזמן שומעים זמן טיפול ממוצע וכו'. ההנהלה מלחיצה את העובדים ואז מתפרצת התנהלות מערכתית, זה מתנפח למצב של איבוד שליטה, נכנסים לפאניקה ומגבירים את הלחץ.

המנהלים חושבים שבאמצעות כלים שיודעים לטפל שורה שורה בדברים זה יגיע למקום טוב. הם מפספסים שזה מתרוצץ בתוך רשת כמו איום שיכול להתרוצץ מתוך רשת של מנהרות, בהקשר לדוגמה שנתתי בתחילת ההרצאה ולצאת מכל מקום. יש טכניקות לעבוד ברשת, צריך להבין שתלות הדדית היא לא תלות תהליכית כי אז אתה מסתכל על הארגון ממערכת חוקים לא נכונה. אין מישהו שלוקח אירוע מסוים של פנייה שהתפתחה לבלאגן ויודע להבין כל מה שהוא רוצה להבין כי אז הוא לא מבין איך הוא מונע את זה בפעם הבאה.

חשוב במיוחד למנהלים שבאים ממשאבי אנוש להבין שהפער הזה הוא הכשל יש בעיה במה שאנחנו קוראים מבחן הפוריות. למה אני מדגיש מנהלי משאבי אנוש ולא מנהלי תפעול? מנהלי תפעול ילכו למקום הספציפי של הזמן בו התרחש האירוע החריג.

למשאבי אנוש יש פרספקטיבה שאומרת "לא מעניין אותי תחקור של אירוע מעניין אותי התחקור של כלל האירועים, מעניין אותי שיש בעיה במבחן הפוריות, שיש כשל פעם אחר פעם, כך אנחנו רק נמצא עצמנו גם בפעם הבאה במצב של כשל.

כדי להמחיש את הבעיות היכולות להתפתח בארגון כתוצאה מהסתכלות לא נכונה שכזו הלך חיים לדוגמאות של מקרי בוחן שקרו לכמה חברות מאוד משמעותיות. תחילה חברת תוכנה מובילה בעולם: "הסיטואציה היא חברת תוכנה ותיקה של טייסים אנשים ברמה גבוהה לכל הדעות.

מבחינתם החברה פשוטה כי הם פירקו אותה לחלקים יש לה מחלקת מוצר, פיתוח, לקוחות הם היו שמוכנעים שיש להם בעיה במחלקת לקוחות, בעובדים של המחלקה אם החליפו מנהל עובדים כל הזמן ונכשלו אולי יש בעיה אחרת, הם קלטו אנשים סופר מוכשרים שנכשלו פעם אחרי פעם. בגלל הפריסה שלהם הם לא יכלו לעמוד בסטנדרטים האלה התחילו לאבד לקוחות נכנסו ללחץ שהפעילו אותו בחזרה על העובדים.

דוגמה שנייה: חברת ביטוח מובילת שוק הגיע משנה למנכ"ל למסקנה שכדאי לשנות את כל מערך העבודה למשהו שדומה יותר לבית חרושת. הייתה להם קבוצת סוכנים שכל קבוצה כזו כל אשכול כזה ידע לטפל בכל הסוכנים
החברה החליטה אחרי ייעוץ אינטנסיבי עם חברות לניהול שינויים החליטו ללכת לכיוון של התמחות לקחת את האשכולות ולהפוך אותם לבית חרושת עם קווים שונים וכל סוג של פעילות מייצג התמחות. כל זה הביא למצב קשה שפתאום החברה לא מסוגלת לתת שירות, חברת ביטוח שלא מסוגלת לתת שירות. הסוף היה שהחליפו את המנכ"ל והמשנה למנכ"ל, את כל השרשרת.

דוגמה שלישית: קרן פנסיה מובילה. הרגולטור החליט שהוא משנה את כל שוק הפנסיה לטובת הצרכנים, רפורמה נכונה לחלוטין. מערך הפנסיה התחיל לעבוד בצורה שונה וגורם הפנסיה המוביל רכש קרנות בשווי 15 מיליארד ₪. זה התברר כאסון לחברה, אי אפשר היה לתפוס את שירות הלקוחות, התפעול קרס באותו זמן, אנשים עזבו את הארגון, כאוס במובן הקלאסי של המילה. הם לא הבינו את העיקרון המארגן שהרבה מנהרות זה לא רשת של מנהרות.
כדי להיות יותר מחודד יש כמה שלבים, או סוגים או צורות ניהול לגבי אפשרות להתמודד:

במהפכה התעשייתית עד לפני שני עשורים הלכו למקום של פירוק, בשלב מסוים הבינו שזה לא פשוט אז הם הגבירו את ההתמחות. כך הם פספסו את ההתנהלות המערכתית הכאוטית שזו למעשה הסדרה הבאה הם למעשה טיפלו בשני המימדים הטריוואלים הראשונים וכמעט האחרונים.

הם לא הבינו שיש מימד שלישי נסתר בין החיצוני לפנימי בין האסטרטגי לטקטי, המימד ששם בעצם נקבעת איכות העבודה. האינטראקציות משנות את העקרון המארגן ואז המציאות שמתפתחת בארגון משתנה. נדרשים פתרונות מעולם אחר, עולם של דינמיקה והתהוות.

בסופו של דבר בחברת התוכנה הגיעו למסקנה בנקודה של ארכיטקטורה של תוכנה. באמצעות עבודה וחשיבה עם אנשים שמבינים בתוך הארגון ניתן פתרון שייצב אותם. להגיע להבנה היה עניין של שעות ליישם אותה היה עניין של שבועות ומשם הם רק עלו.

המסר המרכזי הוא שפתרונות מעולם של בסט פראקטס או פתרונות שניסו להגיע משינוי טכנולוגיות או מתחלופה של מנהלים או עובדים, לא הצליחו לחלץ ולקדם את הארגון בכלום.

בכל המקרים שדיברתי עליהם להגיע לפתרון זה היה עניין של ימים וליישם שבועות בודדים, למה? כי כשאתה מתעסק עם תחום יחסית חדש שנקרא ניהול הדינמיקה והמורכבות של אתה מבין שאם אתה נוגע בלב הסיפור הכל מתיישר, כל הבלאגן נפרק.

המסר הכי משמעותי שאני יכול להגיד לכם, סמנכ"לי משאבי אנוש, הוא שהניסיון גם של המקרים הללו וגם במקרים רבים אחרים שבכולם מי שחילץ את הארגון היו מנהלי משאבי אנוש. הם לא ידעו מה לא נכון, אך הם הבינו שיש משהו בסיסי שלא נכון, הם הבינו שלא יכול להיות שזה באנשים או בתהליכים והיה להם את האומץ לבוא ולהגיד אנחנו חייבים למצוא משהו לא שגרתי.

הם יכלו להיות במצב הזה כי הם היו נטולי הטיות הם לא היו צריכים לבוא ולתת הוכחות לכשלונות במבחן הפוריות. מנהל שאמון על הצלחה נדיר שיהיה זה שאומר אני נכשל באופן סדרתי פעם אחרי פעם".

The post סמנכ"לי משאבי אנוש כמצילי הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בימים האלה השומר החדש מחפש לגייס לשורותיו מנהל/ת כספים ומנהל/ת חשבונות שיטפלו בכל האספקטים הכלכליים של הארגון.

מנהל/ת כספים

תחומי האחריות בתפקיד כוללים בין השאר את ניהול התקציב הארגוני, סגירת מעגל תשלומים שוטפים, אחריות ישירה על מנהלת חשבונות לרבות תכנון ובקרת יעדים אישיים, הכנת דוחות ביצוע עפ"י הנדרש ועוד.

דרישות מקצועיות:

רישיון רואה חשבון- חובה

* ניסיון של 3 שנים לפחות כמנהל כספים או חשב ראשי- חובה

* ניסיון בניהול תקציב- הכנת דוחות כספיים ויישום תהליכי בקרה וניהול חשבונאי.

*ניסיון בארגון בעל מחזור פעילות של 25 מיליון ₪ לפחות (עדיפות לעמותה או משרד ממשלתי).

*שליטה במערכת "פריוריטי"- חובה

*ניסיון בניהול עובדים.

* חיבור לערכי הארגון.

*הכרות עם עולם המכינות- יתרון.

* עדיפות לבעל ניסיון בהתנהלות מול משרדי ממשלה, גופים ממשלתיים ובדיווחים לקבלת תמיכה ממשלתית.

*יכולת בסביבת עבודה דינמית מול מגוון גורמים- ועד מנהל, אסיפה כללית, מנכ"ל וצוות הנהלה, בנקים ותורמים.

*משרת אמון, רמה אישית גבוהה ויחסי אנוש מעולים, כישורי ניהול גבוהים ויכולת עבודה בצוות, יכולת הובלת תהליכים חוצי-ארגון.

*יסודיות , שיטתיות ויצירתיות.

*עמידה בתנאי לחץ ויעדים מדידים .

*שליטה מלאה בישומי office – דגש על excel 

מנהל/ת חשבונות

תחומי האחריות של התפקיד כוללים: ביצוע מכלול הפעולות החשבונאיות השוטפות, ריכוז נתוני עובדים לשכר, הכנת חומרים לדוחות הכספיים ועבודה בכפיפות למנהל הכספים.

שימו לב: התפקיד הוא במשרה מלאה ומבוצע ממטה הארגון הממוקם בסמוך לצומת גולני.

דרישות התפקיד:

קורס הנה"ח סוג 3 – חובה.

שליטה במערכת הנה"ח "פריוריטי" – חובה.

קורס חשבות שכר – חובה.

ניסיון תעסוקתי של מינימום 3 שנים ברצף במלכ"ר במחזור פעילות של לפחות 25 מיליון ₪.

שליטה מלאה וטבעית ביישומי אופיס בדגש על  Excel, Word והתמצאות בסביבה ממוחשבת – חובה.

נכונות לשעות עבודה מאומצות.

קורות חיים לשתי המשרות ניתן לשלוח לכתובת המייל: ksafim1000@gmail.com

The post דרושים מנהל/ת כספים ומנהל/ת חשבונות לארגון השומר החדש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

החברה, אי.טי אופציות בינאריות בע"מ מציעה משרה מלאה לתפקיד הכולל את הדרישות הבאות:

• ניסיון של לפחות שנתיים בגיוס אנשי שירות ומכירות / מוקדי מכירות
   
• יכולת ביטוי גבוהה בשפה האנגלית (בכתב ובע"פ)
   
• יכולת עבודה בצוות
   
• יכולת עמידה בלחץ וריבוי משימות
   
• רצון להיחשף לעולם של משאבי אנוש

תחומי האחריות של התפקיד הם:

• ניהול קשר רציף עם חברות השמה
   
• גיוס ופרסום ברשתות החברתיות
   
• ליווי מנהלים בניית הגדרת תפקיד ופרסום מודעות דרושים
   
• סינון קורות חיים, מיון, ביצוע ראיונות טלפוניים מעמיקים וראיונות פרונטליים בשפה האנגלית
   
• מעקב אחר מעמדים וניהול תהליך הגיוס מול גורמים פנים ארגוניים, חברות השמה והמועמדים

להגשת מועמדות למשרה יש לשלוח קורות חיים ל: michalk@etbinaey.com

The post דרוש רכז/ת גיוס מנוסה לחברה מובילה בתחום האונליין first appeared on HRUS משאבי אנוש.

דרישות מקצועיות להגשת מועמדות לתפקיד סגן מנהל מחלקה האחראי על כח אדם באגף לשירותים חברתיים, עיריית פתח תקווה:

• תואר אקדמאי מוכר ע"י המועצה להשכלה גבוהה אותו יש לצרף לבקשה
   
• ניסיון של שנתיים בתחום משאבי אנוש ו/או בתחום העיסוק של המשרה המוכרזת, או בתחומים
   
• שיש להם זיקה למטלות הכרוכות בה. גם כאן יש צורך לצרף אישור לכך
   
• ניסיון בהפעלת מערכת חילן יהווה יתרון למגיש/ת המועמדות

• שפות- ידיעת השפה העברית יכולת ביטוי בכתב ובע"פ 

• מחשב- שליטה בסביבה ממוחשבת ובתוכנות ה- Office

תחומי אחריות בתפקיד סגן מנהל מחלקה האחראי על כח אדם באגף לשירותים חברתיים, עיריית פתח תקווה:

• עבודה וטיפול מול משאבי אנוש
   
• הפקת דו"חות נוכחות- מצומצם ומורחב
   
• הקלדת גיליונות נוכחות של עובדי האגף לשירותים חברתיים והבריאות
   
• רישום ומעקב ניצול חופשות ומחלות
   
• מתן שירות לעובדי האגף
   
• טיפול בתאונות עבודה
   
• הפקת גיליונות עבודה ודיווח מול משרד הרווחה
   
• עבודה עפ"י נהלים ובהתאם להנחיות הממונים

מאפייני העשייה הייחודיים בתפקיד מנהל מחלקה האחראי על כח אדם באגף לשירותים חברתיים, עיריית פתח תקווה:

• נסיעות במסגרת התפקיד
   
• יכולת לעבודה עצמאית
   
• תקשורת עם גורמי פנים וחוץ הקשורים לרשות המקומית
   
• יכולת עבודה בצוות
   
• עבודה בשעות לא שגרתיות
   
• אמינות ומהימנות אישית
   
• יחסי אנוש מעולים
   
• תודעת שירות גבוהה

שימו לב: ישנו צורך לצרף הצהרה בכתב על קרבת משפחה של המועמד לעובדים המועסקים בעירייה או לנבחרי ציבור, ככל שקיימים כאלה. מעבר לכך יש להקפיד להגיש את הבקשה עם כל התעודות/אישורים הרלוונטים אחרת הבקשה לא תידון.

המעוניינים במשרה יכולים להגיש את הצעותיהם בכתב (ב-2 עותקים) בצורה הבאה: עובדים פנימיים – למשרדי ארגון העובדים, רחוב בר כוכבא 61 קומה א'. ניתן להגיש מועמדות עד ליום ראשון ה-21.6.15 בשעה 12:00 בצהריים.

The post דרוש אחראי על כח אדם בעיריית פתח תקווה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כדי להרחיב יותר על הקונפליקט האינסופי בו מצוי הסמנכ"ל הגיע גדי רביד, דיקן בית הספר למנהל עסקים במכללה האקדמית נתניה להרצות על כך בפורום סמנכ"לי משאבי אנוש שנערך בכפר המכביה ב-14 ביוני. 

בהרצאתו ניסה רביד לתת לסמנכ"לי משאבי אנוש כלים להתמודדות עם מגוון הבעיות הנובעות מעצם העובדה שהסמנכ"ל מייצג את שני הצדדים, העובד וההנהלה.

המשפט החשוב שליווה את הרצאתו של רביד היה – "הגורם המכריע בהצלחת ארגונים הוא שיתוף פעולה של אנשים לשם השגת מטרת הארגון".

מסתבר כי הדרך להגיע לשיתוף הפעולה הנדרש, לא תמיד כזו פשוטה כפי שמציג רביד: "כדי להשיג שינוי אפקטיבי אנחנו צריכים את האנשים איתנו, אך תמיד ישנה דילמה קשה בין הפרט לארגון.
כיום נעשינו הרבה יותר תלויים באנשים, למשאב האנושי יש ידע ההוא שולט על כל המשאבים האחרים.

לדוגמה אם לאיש מכירות "לא בא" לעשות את המכירה אז הוא אומר למנהל שלו שבאזור הספציפי הזה קשה למכור למרות שזה לא באמת המצב. למנהל יש שתי ברירות, הוא יכול להראות לו איך כן אפשר למכור באזור הזה או שהוא יכול לקבל את דעתו.

העובד כיום הוא מתנגד, הוא מתווכח, יש לו רעיונות. הוא מבקר. הסכנה הכי גדולה עבור ההנהלה היא שהוא צודק והוא עושה זאת בפני אחרים.

מנהל משאבי אנוש נכנס לפעולה למשל כאשר מגיעים למצב שהעובד אומר את האמת והיא מעצבנת. אז מגיע התפקיד של מנהל משאבי אנוש להיות משרתם של שני אדונים ולתווך בין העובד ה"מעצבן" לארגון".

רביד גם העלה עבור הסמנכ"לים בהרצאה נקודה למחשבה: האם חברות וארגונים באמת מעוניינים בעובדים יצירתיים טובים שונים? ואיך מנהלים אותם?

"ברוב הארגונים התפיסה נוטה להיות כזו שאומרת לעובד: "יש לך דעות וזה נחמד, אך תעשה מה שאומרים לך כי אין זמן". כל הטעויות החמורות בארגונים נעשו כשהייתה אינפורמציה אך היא לא עברה למעלה. אם נבחר למשל בדוגמה קיצונית המגיעה מהעולם המדיני דווקא ולא העסקי אזי הדוגמה הזו תהיה מלחמת יום כיפור. הכתובת הייתה על הקיר לפני שפרצה המלחמה, אך אף אחד לא הקריא אותה להם, למנהיגים.

התפקיד שלנו כמנהלי משאבי אנוש הוא להוביל תרבות דיון שמאפשרת דיון. צריך ללמד את המנהלים כיצד לנהל את הדיון.

העובד לא תמיד צודק, אך הוא צריך שישמעו אותו. הוא צריך שידברו איתו בגובה העיניים ולכן העובדה שאני מנהל לא צריכה לעלות בשנייה הראשונה של הדיון. ישנם דברים שלא כדאי להגיד בדיון של מנהלים מול עובדים, בדיוק כמו בבית כאשר לילדים יש רשימה של מה מותר לדבר בבית ומה אסור או כאשר הילד מביא את החברה הביתה בפעם הראשונה הוא נותן לה רשימה של מה מותר או אסור להגיד להורים.

דיון בריא הוא המפתח

אנו שואפים ללמד תרבות דיון. אנחנו מוכנים לדון על הכול, אך בסופו של דבר ההחלטה היא של המנהל. מה שעובד צריך להבין זה שאם מנהל לא קיבל את דעתך, זה לא אומר שהוא לא קיבל אותה כי הוא אידיוט או כי הוא לא אוהב אותך. כל זה לא סותר את העובדה שאם תתנו לאנשים בטחון יהיו פחות התנגדויות ותצליחו ליצור מערכת שתייצג גם את העובדים וגם את ההנהלה. כך תוכלו להיות זמינים ולהיות שם גם לזה וגם לזה.

דבר נוסף ומהותי שאנו צריכים לעשות הוא להראות למנהלים את המציאות כפי שהיא נתפסת ע"י אחרים.

ברגע שאנחנו עושים את כל הדברים הללו אנחנו מגיעים למצב שבו אנחנו מצליחים להיות משרתם של האדונים, גם של ההנהלה וגם של העובד. אנחנו מראים להם שאפשר לדבר ולשים את הדברים על השולחן יותר ממה שהיה פעם. זה הדור שיש לנו אז בואו נעשה את זה באופן יותר אקטיבי".

לפי רביד, אם אכן מנהלי משאבי אנוש יצליחו לממש את עקרון "משרתם של שני אדונים" בצורה יעילה, החיבור שיווצר בין העובדים להנהלה ישרת את האדון החשוב ביותר: הצלחת הארגון. "קולך כמנהל יישמע אם תהיה לך את העוצמה של העובדים מאחוריך.

הדוגמה הממחישה זאת בצורה הקלאסית ביותר מגיעה באמצעות חידה: בתחרות סירות של שבעה חותרים ומנהל אחד מול שבעה מנהלים וחותר אחד, איזו סירה הגיעה ראשונה? זו שבה היו יותר חותרים. חרף העובדה שהמנהלים הפסידו הם לא שינו את החשיבה ולקראת התחרות הבאה הם פיטרו את העובד היחיד והמשיכו להציב שורה של מנהלים שכולם היו עסוקים בלנהל, אך בסופו של דבר רק חותר אחד היה זה שבאמת עשה משהו וניסה להניע את הסירה קדימה אל מול סירה של שבעה חותרים שהציגה כוח גדול בהרבה שהניע את הסירה ולכן ניצחה שוב ושוב את התחרות".

The post "אנו שואפים ללמד תרבות דיון" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יו"ר ה- WCF, פיטר מיהוק, ממחיש עד כמה מהלך זה חשוב ומשמעותי לכלכלות שונות בכל רחבי העולם: "זהו כנראה המסמך החשוב ביותר שהוכן על ידי הארגון והוא מהווה בשורה פורצת דרך לכלכלות החופשיות בעולם כולו".

במסמך החשוב קיימות בין השאר הגדרות מחדש לזכות הקניין של המעסיק, איסור לשלול מהמעסיק את חופש הביטוי, גם בהתארגנות עובדים ראשונה במקום העסק ואיסור להפוך עוולות אזרחיות לעבירות פליליות.

כדי להבהיר טוב יותר את חשיבות אישור המסמך צריך אולי להכיר טוב יותר את הארגון שאימץ אותו: ה- WCF הוא ארגון המעסיקים הגדול בעולם, אשר נוסד בשנת 1951 כארגון א-פוליטי וא-ממשלתי. זהו ארגון הגג של לשכות המסחר והתעשייה בעולם ומיוצגות בו למעלה מ- 1,500 לשכות מסחר לאומיות מ- 125 ארצות, בתוכן גם ארצות ממדינות ערב והעולם המוסלמי, כמו: פקיסטן, סוריה, אבו-דאבי, סעודיה, ועוד.

הצורך לניסוח מסמך זה נולד ממגמות מדאיגות המטילות עול ומכבידות בצורה ניכרת על מעסיקים בעולם כולו, בתחומים של יחסי עבודה, הגנה על הסביבה וצרכנות.

ה-WCF שם לעצמו כמטרה לבלום מגמות אלה ולחזור למצב של איזון בין ההכבדות המוטלות על המגזר העסקי ובין אחריות המדינה וזכויות העובדים.

מעבר לכך, המסמך מחייב מיצוי הליך של התייעצות עם המגזר העסקי בכל מהלך אותו יוזמות רשויות המדינה שיש לו השפעה משמעותית על תפקוד המגזר העסקי.

מהו הקשר הישראלי אתם שואלים? ובכן, קשר עמוק מאוד מכיוון שהמסמך הוכן לראשונה בלשכה המשפטית של איגוד לשכות המסחר, פרי יוזמת נשיא האיגוד, עו"ד אוריאל לין.

לין עצמו דיבר לאחר אישור המסמך ולא הסתיר את שביעות רצונו: "אימוצו של המסמך הכרחי להתפתחות כל כלכלה לאומית, שכן צמיחה כלכלית מותנית ביוזמת יחידים. לא יתכן שיזם המסכן את חסכונותיו, לווה כספים ומשקיע שנות עבודה קשות בפיתוח העסק שלו, מגדיל את התוצר הלאומי ויוצר מקומות עבודה, לא ידע מה הן זכויותיו הבסיסיות. המסמך יחזק את המוטיבציה לבנות עסקים ולפתחם וכך גם יחזק את הכלכלה הלאומית של כל מדינה שתאמץ אותו".

עו״ד דן כרמלי, מנכ״ל איגוד לשכות המסחר ועו״ד שוש רבינוביץ, מנהלת הלשכה המשפטית של איגוד לשכות המסחר, שאף השתתפו בעיצוב תוכנו של המסמך ולקחו חלק בדיון, הוסיפו ואמרו: "זהו תחילתו של עידן חדש עבור המגזר העסקי בכל מדינה שתאמץ את מסמך העקרונות".

The post לראשונה בעולם! הגדרת זכויות היזם והמעסיק first appeared on HRUS משאבי אנוש.