ביסוס תרבות ארגונית של משוב מתמשך שיוצר סביבה שמקדמת שינויים, הוא לא רק עניין של עריכת סקירות ביצועים שנתיות.
מדובר בהטמעת מדיניות שבה המשוב מתורגם באופן עקבי לשינוי ושיפור מוחשיים.
אם עובדים חשים שהתרומה שלהם למשוב נעלמה לתוך חור שחור, תהליך המשוב יגרום במהירה לציניות וחוסר מעורבות.
כדי לוודא שהמשוב יהפוך לזרז להתפתחות ארגונית, על מנהל משאבי האנוש להסיט את מיקוד המדיניות מאיסוף משוב בלבד, לשימוש במשוב כבסיס לפעולה.
להלן 3 צעדים לרתימת המשוב של עובדים ליצירת שינויים חיוביים ושיפורים:
1 יצירת מעגל שבו משוב מביא לשינויים, מתוך אחריות ושקיפות:
נקודת הכשל הגדולה ביותר בכל מערכת משוב היא היעדר מעקב גלוי. מדיניות משאבי אנוש חייבת לעקוב אחר פתרון המשוב.
יש לחייב מנהלים לתעד באופן רשמי את תגובתם הישירה לכל משוב מהצוות, בין אם מדובר בסקירות ביצועים, הערכות 360 מעלות או סקרי בדיקת דופק.
התיעוד צריך לפרט את 3 הדברים הבאים:
הכרה: אישור שהמשוב התקבל.
תוכנית פעולה: צעדים ספציפיים ומדידים שהמנהל הישיר או מנהל משאבי אנוש ינקוט.
ציר זמן: מועד צפוי לדיווח על התוצאה.
על מנהל משאבי האנוש ליצור ערוץ תקשורת פנימי המפרסם נושאי משוב מצטברים וברמה גבוהה.
לדוגמה, שלושה החששות המובילים ברבעון זה: תקשורת, הכשרה, איזון עבודה-חיים-אישיים.
ומפרסם את הפעולות הספציפיות והגלויות הננקטות ברמה הארגונית כדי לטפל בחששות אלה. זה ממחיש שהמשוב מניע שינוי מערכתי.
2 הבחנה בין ערוצי משוב לתוצאות ספציפיות:
מדיניות משאבי אנוש חייבת להגדיר אילו ערוצי משוב מניעים אילו סוגי שינוי.
יש להתמקד בהפיכת שיחות המשוב לכאלה שהן מכוונות לעתיד ולפיתוח מקצועי, ולא מתמקדות רק בסקירות היסטוריות על מה שהיה.
המדיניות צריכה ליישם ראיונות הישארות תכופים ומובנים, המתמקדים בהבנת מה יעודד את העובד להישאר ולצמוח בשישה החודשים הבאים.
כמו כן, יש להשתמש בסקרי בדיקת דופק קצרים ותכופים כדי לזהות צווארי בקבוק מיידיים. לדוגמה, לשאול האם כלי ניהול הפרויקטים החדש עובד.
המדיניות חייבת להאציל את האחריות לשינויים מהירים ומקומיים ישירות למנהל הצוות הרלוונטי, תוך מזעור עיכובים בירוקרטיים.
3 קישור תגובת משוב להצלחה ניהולית:
כדי לוודא שהמנהלים הישירים יקחו את המשוב ברצינות, ויפעלו ליצירת שינוי חיובי כתוצאה מהמשוב, יש לוודא שפעולה זו תשפיע על הקריירה שלהם.
יש לכלול ציון אפקטיביות משוב בסקירות הביצועים של המנהלים. ציון זה צריך להתבסס על מדדים כגון, אחוז סגירות מעגל שהושלמו בזמן, ושיפור בציוני ביטחון פסיכולוגי ברמת הצוות בעקבות התערבויות.
בנוסף, יש להכיר בפומבי ולתגמל מנהלים שצוותיהם מפגינים שיפורים מדידים במורל או ביעילות, מיד לאחר יישום שינויים במדיניות שהתבססו על משוב מהצוות.
זה יוצר מתאם בין האינטרס העצמי של המנהל למטרה של יצירת מקום עבודה מגיב ומסתגל.
התייחסות למשוב לא כאל ביקורת שנתית אלא כמנוע ליבה של פיתוח ארגוני, מאפשרת למנהלי משאבי האנוש לוודא שהתרבות הארגונית תהיה תרבות של שינוי מתמשך וניתנת לצפייה.
