ככל שמודלי העבודה של עבודה מרחוק באופן מלא ומודלי עבודה היברידיים הופכים נפוצים יותר, כך גוברים החששות בקרב מנהלים לגבי ההשפעה לרעה על הפרודוקטיביות.
חברת המחקרים האמריקאית גאלופ ביצעה מחקר שוק בקרב עובדים ומנהלים בארה"ב והגיעה למסקנה כי התשובה מורכבת.
לדברי החוקרים, עובדים מרחוק עשויים לעבוד פחות שעות לעומת העבודה במשרד, אבל הפרודוקטיביות הכוללת לא בהכרח נפגעת.
החוקרים של גאלופ מציינים, כי ממחקר המבוסס על סקר ניצול הזמן בשוק העבודה האמריקאי עולה, שעובדים שתפקידם מאפשר להם לעבוד מרחוק, עובדים פחות שעות.
בממוצע, עד 2022, עובדים בתפקידים שניתנים לביצוע מרחוק במידה רבה (רוב המשימות), עבדו כשעה פחות ביום לעומת מספר השעות שהם עבדו בשנת 2019.
ירידה זו היא מעבר לחיסכון בזמן הנסיעה, כאשר עובדים מקדישים כחצי שעה עד שעה מהזמן שהתפנה להם לפעילויות פנאי.
מבדיקה של קבוצות ספציפיות, כמו למשל גברים לא נשואים ללא ילדים עולה, כי יש ירידות חדות עוד יותר במספר שעות העבודה בין אותן שנים.
החוקרים טוענים, כי נתונים אלה תומכים במגמה זו שנמדדה במחקרי גאלופ, לפיה חלה ירידה קלה במספר שעות העבודה של עובדים בשבוע עבודה ממוצע בארה"ב בין 2019 ל-2024.
למרות זאת, בפרודוקטיביות הכוללת לא חלה ירידה ולמעשה, המחקר אף מצא עלייה קלה בפרודוקטיביות לעובד.
הסיבה לדברי החוקרים לא בהכרח קשורה למספר שעות העבודה ביחס לפרודוקטיביות, אלא בעיקר משום שארגונים הצליחו להרחיב את מאגרי הטלנטים שלהם (הודות לעבודה מרחוק) ולגייס מועמדים מתאימים יותר ללא קשר למיקומם הפיזי.
לדברי החוקרים של גאלופ נמצא, כי ההתאמה המשופרת לתפקיד מובילה לפרודוקטיביות כוללת גבוהה יותר.
עם זאת, מציינים החוקרים, כי היתרונות עבור ארגונים בודדים תלויים בגורמים כמו סוג העבודה ואיכות הניהול.
עבודה מרחוק יכולה אמנם להגביר את שביעות הרצון בעבודה, אבל לעיתים קרובות, פרודוקטיביות נמוכה היא תוצאה של ניהול לקוי ולא של סידור העבודה עצמו.
כאשר הניהול לוקה בחסר, הגמישות של עבודה מרחוק יכולה לאזן במידת מה את המצב ובכך להפוך מצב גרוע לנסבל יותר עבור העובדים.
עם זאת, תרבות ארגונית חיובית חזקה במקום העבודה ותקשורת ברורה הם קריטיים הרבה יותר לשביעות רצון בעבודה ולשימור עובדים מאשר עבודה מרחוק.
למעשה, טוענים החוקרים, כי כאשר חסרות תרבות ארגונית חיובית חזקה ותקשור ברורה, הקשר בין עבודה מרחוק לשביעות רצון בעבודה נעלם ברובו, למעט עבור עובדים שיש להם גמישות מסוימת אך אינם עובדים מרחוק לחלוטין.
בסיכומו של דבר, אומרים החוקרים, כי מודל העבודה ההיברידי הטוב ביותר מחזק את התרבות הארגונית החיובית במקום העבודה ומאפשר לארגון להתמקד בהשגת העובדים הנכונים לתפקידים הנכונים.
לדבריהם, על המנהלים לבנות תחילה בסיס איתן של ניהול תקין ותקשורת ברורה.
לאחר מכן עליהם להעריך אילו משימות מתאימות ביותר לעבודה מרחוק ולהשתמש במאגר הכישרונות המורחב כדי לגייס את העובדים המתאימים ביותר לתפקידים המרוחקים.
אסטרטגיה זו מאפשרת לארגונים להשתמש בגמישות מרחוק לטובתם, ומאפשרת לחזק, ולא לשחוק, את מעורבות העובדים והביצועים בטווח הארוך.
