בשווקים המאופיינים כיום בתחרות רבה ובשינויים שמתרחשים במהירות גדולה מאי פעם, יצירתיות, חדשנות ויוזמה אישית של עובדים, הן הבסיס להצלחה.
אלא שיצירתיות, חדשנות ויוזמה של עובדים לא נוצרות מאליהן. מנהלי משאבי אנוש והמנהלים העסקיים בחברות חייבים ליצור סביבות עבודה שישמשו קרקע פורייה לצמיחת יוזמה, חדשנות ויצירתיות.
כדי שלעובדים תהיה מוטיבציה ליזום ולהיות יצירתיים, עליהם להרגיש שהארגון מעצים אותם ומעודד אותם ליזום ולהביא רעיונות חדשים.
ממחקרים רבים שבוצעו בעולם עולה, כי יש מתאם חיובי חזק בין תרבות ארגונית המעודדת יצירתיות וחדשנות לבין תוצאות עסקיות משופרות.
ממחקר שנערך בקרב ארגונים בעולם עולה, כי ארגונים שיש בהם תרבות ארגונית מוכוונת חדשנות, נוטים פי 3.5 להצליח יותר מחברות שאין בהן תרבות ארגונית כזאת.
מסקר שנערך בקרב ארגונים בארה"ב עולה, כי חברות שמאופיינות ביצירתיות רבה מאוד, חוות תוצאות עסקיות טובות יותר.
ממחקר אחר שבוצע בארגונים בעולם עולה, כי רוב משמעותי של מנהלים בחברות מכירים בחשיבות היצירתיות.
כ-60% מהמנכ"לים שהשתתפו במחקר זה, ציינו את היצירתיות כמאפיין הניהולי החשוב ביותר.
המנהלים שהשתתפו במחקר ציינו עוד, כי חשיבותה של היצירתיות עולה אף על חשיבות היושרה והחשיבה הגלובלית.
יתר על כן, מהמחקרים עולה, כי מנהלים יצירתיים נוטים בכ-81% יותר, לדרג חדשנות כ"יכולת חיונית".
להלן 3 יסודות שנדרשים לטיפוח מקום עבודה שמעודד יוזמה אישית של עובדים, יצירתיות וחדשנות:
1 סביבת עבודה סובלנית ללקיחת סיכונים:
יוזמה אישית כרוכה בלקיחת סיכונים. עובדים לא יקחו סיכונים יצירתיים או יציעו רעיונות לא קונבנציונליים אם הם חוששים משיפוטיות, מכישלון או מענישה על כשלון או טעויות.
כדי להיות יצירתיים, העובדים זקוקים לביטחון פסיכולוגי שמאפשר להם להרגיש בנוח לדבר, לעשות טעויות ולהציע פתרונות חדשים. בטחון זה הינו עמוד התווך של יצירת החדשנות.
על מנהלי משאבי אנוש לעודד את המנהלים לתת דוגמה אישית, להקשיב למשוב העובדים ולחגוג ניסויים.
הכרה במאמצים, גם כאשר התוצאות אינן מספיקות, שולחת מסר ברור: חשיבה יצירתית מוערכת, ו-ודאי שלא נענשת.
ניתן לקיים מפגשי רעיונות או פורומים קבועים של חדשנות שישלבו דיאלוג פתוח וחשיבה נועזת כעניין שבשגרה.
2 העצמת עובדים לקבל החלטות:
יוזמה אישית, יצירתיות וחדשנות משגשגות כאשר לעובדים יש את החופש לקבל החלטות, לחקור פתרונות ולתרום מעבר לתיאורי התפקיד הפורמליים שלהם.
אוטונומיה לעובדים מעודדת חדשנות, בעוד שמיקרו-ניהול חונק אותה. לכן, מדיניות משאבי האנוש ושיטות הניהול צריכות אמנם להציב לעובדים מטרות ברורות, אבל יש להשאיר להם מספיק מקום כדי לקבוע איך להשיג אותן.
הצעת הסדרי עבודה גמישים, תמיכה בפרויקטים חוצי-תפקידים ומתן סמכות לעובדים לקבל החלטות (בגבולות האפשרי) מאותתים לעובדים על אמון בהם מצד הארגון ומעודדים אותם לקחת יוזמות אישיות.
כאשר עובדים חשים אחריות על עבודתם, הם בעלי מוטיבציה רבה יותר ליזון, להיות יצירתיים וליצור חדשנות.
3 השקעה בלמידה מתמשכת מייצרת צמיחה:
עובדים שמייצרים חדשנות הם עובדים סקרנים. על מנהלי משאבי אנוש לקדם באופן פעיל הזדמנויות למידה ופיתוח מבוססי סקרנות.
זה כולל גישה מהירה ופשוטה לעובדים לתוכניות הכשרה, חשיפתם לטכנולוגיות חדשות וזמן לחקור רעיונות חדשים.
על הארגונים לחגוג את הלמידה כמסע מתמשך ולא כמשימה חד פעמית שמסמנים עליה "וי".
כמו כן יש להקציב זמן שמוקדש לחדשנות. למשל, שעות מסוימות בשבוע שמוקדשות לפרויקטים אישיים או חקרניים. צעד זה יכול להתניע פריצות דרך.
גם עידוד העובדים להביא נקודות מבט מגוונות, באמצעות ניידות פנימית או גיוס מגוון, מעודד חשיבה יצירתית.
בסיכומו של דבר, טיפוח היצירתיות, היוזמה האישית והחדשנות, דורש יותר מסיסמאות. זה דורש פעולה מחושבת.
טיפוח ביטחון פסיכולוגי, מתן אוטונומיה לעובדים וטיפוח תרבות ארגונית של למידה מתמשכת, מאפשר למנהלי משאבי האנוש לסייע לעובדים לממש את מלוא הפוטנציאל שלהם.
יצוין כי צעדים אלה תורמים מעבר לעידוד החדשנות. הם מאפשרים לשפר את מחוברות העובדים לארגון, לחזק את נאמנות העובדים ולמצב את הארגון לקראת הצלחה ארוכת טווח.
