ככל שארגונים נעים עמוק יותר לתוך עידן הבינה המלאכותית וככל שממשיכה להתקיים התנודתיות בשווקים הבינלאומיים, כך האתגרים שאיתם יתמודדו מנהלי משאבי אנוש ב-2026 צפויים לעבור מניהול תגובתי לתקלות חיצוניות (כמו למשל מגיפות), לאחריות אסטרטגית על כוח העבודה בטווח הארוך.
המפתח להצלחה יהיה מעבר מניהול משאבי אנוש מסורתי לאימוץ אסטרטגיות כישרונות אג'יליות ומבוססות נתונים.
להלן 3 האתגרים העיקריים שמנהלי משאבי אנוש יצטרכו להתמודד איתם ב-2026:
1 פער המיומנויות המואץ והצורך בריענון מיומנויות ורכישת מיומנויות חדשות:
האימוץ המהיר של בינה מלאכותית יוצרת (Generative AI) ואוטומציה גורם לכך שתפקידים ומיומנויות קיימים רבים הופכים למיושנים מהר מהצפוי.
על מנהלי משאבי אנוש מוטלת המשימה לוודא שלכוח העבודה יש את המיומנויות שידרשו בעתיד ויהיו נחוצות להישרדות.
האתגר: הסתמכות בלעדית על גיוס חיצוני כדי למלא כל פער מיומנויות היא יקרה, איטית ולא ניתנת למימוש לאורך זמן.
הפתרון: על מנהלי משאבי אנוש להשקיע בפלטפורמה משולבת של שוק כישרונות פנימי הממפה את המיומנויות הנוכחיות של העובדים מול היכולות הנדרשות בעתיד.
זה מאפשר למנהלי משאבי אנוש לתעדף הקניית מיומנויות חדשות וריענון מיומנויות של עובדים קיימים באמצעות מסלולי למידה מותאמים אישית ומשימות מבוססות פרויקטים.
כמו כן, פלטפורמות כאלה מאפשרות להפוך את הכישרונות הפנימיים למקור העיקרי של מיומנויות חדשות, ולשנות את האסטרטגיה מגיוס לבניית כישרונות בתוך החברה.
2 שמירה על מעורבות בכוח עבודה מבוזר והיפר-גמיש:
המעבר הקבוע לעבודה היברידית ועבודה מרחוק באופן מלא, סיבך את המאמצים לבנות תרבות ארגונית מאוחדת, לוודא שמתקיים שוויון ולהילחם בשחיקה על פני מיקומים ואזורי זמן מגוונים.
האתגר: מצב של צוותים מפוזרים מגביר את הסיכון לפתח "הטיית קרבה" כלומר העדפת העובדים שבמשרד.
כתוצאה מכך, צוותים מפוזרים חווים שבריריות תרבותית, מה שמוביל להתפטרות שקטה ולתחלופה מרצון גבוהה.
הפתרון: תרבות ארגונית מכוונת והכשרת מנהלים. על מנהלי משאבי האנוש לחייב מדיניות עבודה שוויונית המונעת הטיית קרבה פיזית כמו למשל, סטנדרטיזציה של פרוטוקולי פגישות להגדרות היברידיות.
יש להכשיר מנהלים כ'מאמני שייכות', ולהקנות להם מיומנויות לנהל סקרי ביצועים שוויוניים, להקל על גיבוש צוות וירטואלי ולזהות באופן יזום סימני שחיקה אצל עובדים מהבית, מה שמבטיח ביטחון פסיכולוגי ללא קשר למיקום הפיזי.
3 החזר על השקעת משאבי אנוש – אוריינות נתונים:
ככל שהלחצים הכלכליים גוברים, כך מחלקת הכספים דורשת ממשאבי אנוש להצדיק כל דולר שהוצא על הטבות, רווחה ופיתוח.
על מנהלי משאבי אנוש לעבור מדיווח איכותני לאספקת עדויות פיננסיות קונקרטיות לערך האסטרטגי שלהם.
האתגר: מדדי משאבי אנוש מסורתיים (כמו שיעור תחלופה) אינם מרשימים את ההנהלה הבכירה.
לעיתים קרובות חסרים למשאבי אנוש הכישורים הטכניים לשלב נתוני כישרונות עם תוצאות עסקיות (למשל, להראות את הקשר בין השקעה בהכשרה לעלייה במכירות).
הפתרון: על מנהלי משאבי האנוש לתעדף אוריינות נתונים במסגרת תפקידם ולשלב נתוני HRIS עם מערכות כספים ותפעול.
המיקוד צריך להיות על ניתוחי תחזיות. לדוגמה, הצגת העלות המחושבת של תחלופה עתידית צפויה, או הוכחת התשואה הפיננסית שנוצרה על ידי ציוני איכות גיוס גבוהים. על ידי כך ניתן לבסס את תפקידה של מחלקת משאבי אנוש כשותפה עסקית אסטרטגית.
