הביטחון העצמי של העובדים במשימותיהם אינו מתפתח בחלל ריק. בדרך כלל הוא מתחזק או נחלש בעקבות התנהגות ופעולות של המנהלים הישירים שלהם.
המשמעות היא, שלמנהלים יש תפקיד מרכזי בחיזוק האמון של העובד ביכולותיו וגם בשחיקת העובד ואבדן האמון שלו בעצמו.
מבחינת מנהלי משאבי האנוש, הבנת הדינמיקה הזו היא המפתח ליצירת מקום עבודה שבו עובדים נמצאים על מסלול של הצלחה.
עובדים בעלי ביטחון עצמי הם עובדים שנוטים יותר לנקוט יוזמה, לפתור בעיות באופן עצמאי ולתרום לארגון באופן יצירתי וחדשני.
הבעיה מתחילה כאשר המנהל הישיר שלהם מתקשר איתם בצורה ביקורתית מדי, או מזלזלת או בחוסר עקביות.
כל עובד, גם בעל הפוטנציאל הגדול ביותר והמיומנויות הנדרשות ביותר, והניסיון רב השנים, עלול להתחיל לפקפק בעצמו אם המנהל הישיר שלו מביע בו חוסר אמון או מתנהג אליו בצורה שלילית.
התנהגות זו של מנהל ישיר עלולה לגרום – לא רק לערעור הבטחון העצמי של העובד – אלא גם לתחושת התנתקות של העובד, לירידה בפרודוקטיביות ולעצירת צמיחת הקריירה.
אחת הדרכים הנפוצות ביותר שבהן מנהלים פוגעים בביטחון העצמי של עובדים בלי להתכוון לכך היא משוב לא ברור.
ביקורת מעורפלת או הערכות חד-צדדיות עלולות לגרום לעובדים להרגיש מבולבלים ולהותיר אותם בחוסר בטחון לגבי ההישגים שלהם ולגבי מה שנדרש מהם.
באותה מידה, ניהול מיקרו מאותת לעובד שלמנהל אין אמון בו, ומשדר לו מסר שהוא (העובד) לא מסוגל להתמודד עם משימות בעצמו.
מנגד, מנהלים ישירים שנותנים לעובדים משוב בזמן, שיש בו ביקורת בונה ומאוזנת, מסייעים בכך לבניית הביטחון העצמי של העובדים.
הכרה במאמצי העובדים, חגיגת ניצחונות קטנים והצעת הצעות מעשיות לשיפור התוצאות, יוצרות אצל העובד תחושה של התקדמות וצמיחה.
עובדים שמרגישים שהמנהל הישיר שלהם תומך בהם, מוכנים יותר לקחת על עצמם אתגרים, לשאול שאלות ולצאת אל מחוץ לאזורי הנוחות שלהם.
עקביות והגינות הם גורמים מכריעים. לעומת זאת, העדפת עובדים על פני עובדים אחרים, קבלת החלטות לא סדירה ולא עקבית ושינויים תכופים בציפיות, עלולים לערער את הביטחון העצמי של העובדים ולטפח ספקות עצמיים.
כאשר מנהלים מובילים בשקיפות ומציבים סטנדרטים ברורים, סביר יותר שהעובדים יבטחו במערכת ובעצמם.
מנהלי משאבי אנוש יכולים לחזק את הדינמיקה החיובית שמחזקת את הביטחון העצמי של העובדים על ידי הכשרת מנהלים בניהול ממוקד אנשים.
הכשרת מנהלים בנושאי תקשורת, אינטליגנציה רגשית והעברת משוב נכונה ויעילה, יכולה להכשיר את המנהלים לתמוך בעובדים שלהם בצורה יעילה יותר.
בנוסף, על מנהלי משאבי אנוש לקיים עם העובדים שיחות עידוד של אחד על אחד באופן קבוע. בשיחות אלה, העובדים יכולים לדון בגלוי על ההתקדמות שלהם, על החששות ועל יעדי הפיתוח המקצועי שלהם.
אסטרטגיה חשובה נוספת שיכולה לתרום לביטחון העצמי של העובדים היא הטמעת תהליכי משוב של 360 מעלות.
תהליכים אלה מאפשרים לעובדים לספק מידע על התנהגות המנהלים שלהם, וממחישים למנהלי משאבי האנוש איך המנהלים יכולים להשפיע על המורל ועל הביטחון של הצוות.
אם מופיעים דפוסים של ירידה במוטיבציה או מעורבות עובדים נמוכה, מנהלי משאבי האנוש יכולים להתערב מוקדם ולהציע הכשרת מנהלים ממוקדת.
בסיכומו של דבר, למנהלים הישירים יש את הכוח להעלות את הביטחון העצמי של העובדים אבל גם לפגוע בו.
הנחיית המנהלים איך להיות תומכים במקום מבקרים מאפשרת למנהלי משאבי האנוש ליצור סביבת עבודה שבה הביטחון העצמי של העובדים גדל, ואיתו גם ביצועים, החדשנות ושימור העובדים לטווח ארוך.
