בכל ארגון יש עובדים בעלי כשרון אדיר ופוטנציאל יוצא דופן, שלמרות יתרונותיהם הם נחבאים אל הכלים, לא משמיעים את דעתם ומתנהגים בצורה סבילה במקום להיות אקטיביים ולממש את הפוטנציאל והכישורים שלהם.
עובדים בעלי פוטנציאל גבוה עשויים להיות בעלי יכולות חדות לפתרון בעיות, אינטליגנציה רגשית ואף מוטיבציה להשקיע, לצמוח ולהצליח.
ולמרות זאת, אין להם מספיק ביטחון העצמי כדי לקחת יוזמה או לממש את כישוריהם ואת הפוטנציאל שלהם.
אם מנהל משאבי האנוש והמנהל הישיר שלהם לא שמים לכך לב ולא פועלים בנדון, התוצאה היא שהפוטנציאל הרב שלהם נותר בלתי מנוצל, והארגון מפסיד חדשנות ומנהלים עתידיים.
לכן יש חשיבות קריטית לכך שמנהלי משאבי אנוש יזהו את בעלי הפוטנציאל הללו מוקדם ככל האפשר ויתמכו בהם כדי לאפשר להם לממש את הפוטנציאל.
בניגוד לעובדים מובילים בעלי בטחון עצמי שמממשים את עצמם וחותרים לנראות רחבה ככל האפשר, עובדים בעלי פוטנציאל גבוה וביטחון עצמי נמוך, לרוב נמנעים מתשומת לב.
בדרך כלל הם יחששו להתנדב לפרויקטים מאתגרים, יזלזלו בהישגים של עצמם, ולא יתבטאו במהלך פגישות.
הרתיעה והחששות שלהם לא נובעים מיכולת אלא מפחד מפני כישלון או מספק שהם מטילים ביכולות של עצמם.
כתוצאה מכך, מנהלים עלולים להתעלם מהם לטובת עמיתים אסרטיביים יותר, למרות שלאותם עובדים בישנים חסרי בטחון יש יכולות גבוהות יותר.
היעדר תמיכה בעובדים האלה גורם לבזבוז של כשרון ועלול גם להשפיע על שימורם לאורך זמן.
עם הזמן, עובדים מוכשרים בעלי פוטנציאל גבוה שמרגישים בלתי נראים או שאין להם אפשרות לממש את הפוטנציאל שלהם, עלולים להתנתק או לחפש הזדמנויות במקומות אחרים.
לעיתים קרובות הם מפתיעים את הארגון עם התפטרות 'שקטה'. מנהלי משאבי האנוש יכולים למנוע אובדן זה על ידי בניית מערכות שמזהות את הפוטנציאל למרות האישיות המופנמת של בעליו.
הצעד הראשון לזיהוי הפוטנציאל ולפעול למימושו, הוא להכשיר את המנהלים לראות מעבר לביטחון עצמי כאינדיקטור היחיד למוכנות העובד לעתודת מנהלים.
יש לעודד את המנהלים לשים לב לתכונות כמו למידה מהירה, זריזות מחשבה וביצוע, חוסן ובגרות רגשית.
ביקורות של 360 מעלות ומגמות ביצועים יכולים לעזור לחשוף את החוזקות הללו אצל עובדים בישנים יותר שאינם מקדמים את עצמם באופן פעיל.
לאחר זיהויים, חשוב להבין שעובדים אלה זקוקים לתמיכה ממוקדת.
מנהלי משאבי אנוש יכולים לצוות אותם עם מנטורים המספקים עידוד, הדרכה ומרחב בטוח לבניית ביטחון עצמי.
חשיפה הדרגתית להזדמנויות לתפקידי ניהול – כמו למשל הובלת פרויקט קטן – יכולה לאפשר להם לצמוח בקצב שלהם.
גם תוכניות למידה ופיתוח מקצועי המותאמות למיומנויות רכות, כגון תקשורת ואסרטיביות יכולות להיות יעילות.
סדנאות אלה בונות ביטחון עצמי ובה בעת מעצימות את העובדים להיכנס לתפקידים גלויים יותר לאורך זמן.
אבל מעבר לכל אלה, הפרט החשוב ביותר הוא, שעל מנהלי משאבי האנוש לקדם תרבות ארגונית שמעריכה ענווה, סגנונות תקשורת מגוונים ומנהיגות שקטה, ולא רק כריזמה ומוחצנות.
בשורה התחתונה, פוטנציאל גבוה ככל שיהיה, לא תמיד מגיע עם ביטחון עצמי גבוה.
זיהוי יזום של עובדים אלה שיש להם פוטנציאל גבוה וביטחון עצמי נמוך, ותמיכה בהם, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש להרחיב את מאגר הכשרונות של החברה ואת עתודת המנהלים שלה, לבנות פייפליין של כישרונות, ולוודא שהארגון ירוויח ממיצוי הפוטנציאל של המוחות הטובים ביותר שלו, ולא רק מאלה שיודעים להשמיע את קולם.
