התאמת מועמדים למנהל הישיר שלהם היא היבט קריטי בגיוס עובדים, אך לעתים קרובות מתעלמים ממנו.
אין ספק שהתאמה תרבותית חזקה לתרבות הארגונית של החברה הינה חשובה מאוד, אבל הקשר המיידי בין עובד לממונה הישיר שלו חשוב שבעתיים, שכן הוא זה שיכול להוביל להצלחה או לנזק לחווית העובד, לביצועים ולאורך תקופת העבודה של העובד בארגון.
הסיבה העיקרית לדגש הזה על הדינמיקה בין מנהל לעובד טמונה במציאות היומיומית של העבודה.
מנהל ישיר קובע ציפיות, מספק משוב, מחלק משימות ומשפיע על פיתוח הקריירה.
אם סגנון הניהול שלו, העדפות התקשורת ושיטות העבודה שלו מתנגשים באופן משמעותי עם אלו של העובד, הדבר עלול להוביל לתסכול, אי הבנות וירידה בפרודוקטיביות.
לדוגמה, עובד שרגיל לאוטונומיה נרחבת ואינו מסוגל לעבוד תחת מיקרו ניהול, עלול להתקשות מאוד לעבוד תחת מנהל מיקרו-ניהולי.
מנגד, עובד שמצליח להגיע להישגים בסיוע הדרכה מפורטת מצד המנהל, עלול להרגיש אבוד עם מנהל שמעדיף גישה של אוטונומיה.
חוסר ההתאמה יכול להתבטא גם בסדרי עדיפויות מנוגדים, גישות שונות לפתרון בעיות וחוסר כללי בסינרגיה, שבסופו של דבר פוגע בלכידות הצוות ובהצלחת הפרויקט.
התאמה טובה, לעומת זאת, מטפחת אמון, תקשורת פתוחה וסביבה תומכת שבה עובדים מרגישים מובנים ומוערכים, מה שמוביל למעורבות גבוהה יותר ולביצועים טובים יותר.
אם כך, מה קורה כאשר מנהל משאבי אנוש נתקל במועמד מוכשר מאוד שמתאים בצורה מצוינת לערכי החברה ולמטרות ארוכות הטווח, אבל סגנון העבודה שלו נראה לא תואם את המנהל הישיר. מצב זה מציג אתגר שדורש גישה יצירתית מעבר לדחיית המועמד.
ראשית, על מנהל משאבי האנוש ליזום בדיקה מעמיקה יותר של אופיה של חוסר ההתאמה.
האם מדובר בהתנגשות אתית מהותית או עניין של העדפות עבודה שונות שניתן לגשר עליהן. שיחות פתוחות וכנות עם המועמד והמנהל הישיר הן קריטיות.
הבנת הציפיות האישיות של המועמדים, סגנונות התקשורת המועדפים וניסיון העבר שלהם, יכולה להבהיר תחומי חיכוך פוטנציאליים, וחשוב מכך, תחומי פשרה פוטנציאליים.
שנית, אם הטלנט הוא אכן יוצא דופן, וערכי הליבה תואמים, על מנהל משאבי אנוש לבחון פתרונות חלופיים.
אפשר לדוגמה לבדוק, האם ניתן להציב את המועמד תחת מנהל ישיר אחר באותה מחלקה או אפילו מחלקה אחרת שבה סגנון העבודה שלו יתאים יותר.
זה עשוי לדרוש הערכה מחודשת של מבני הצוות או אפילו מהלך פנימי זמני כדי להעריך התאמה בהקשר אחר.
שלישית, על מנהל משאבי אנוש לשקול לקדם תקופת הבנה הדדית. זה יכול לכלול שיחות מובנות, אולי בתיווך מנהל משאבי האנוש, שבהן גם המועמד וגם המנהל הישיר מנסחים את ציפיותיהם ודנים כיצד הם יכולים להתאים את גישותיהם לעבודה יעילה יחד.
בנוסף, אפשר לתת הכשרה או אימון לאחד הצדדים בנושא סגנונות תקשורת, פתרון סכסוכים או גמישות ניהולית. צעד זה יכול להיות בעל ערך רב.
בסופו של דבר, המטרה היא למנף את כישרונו של המועמד תוך צמצום יזום של נקודות חיכוך פוטנציאליות, ולהפוך חוסר התאמה פוטנציאלי להזדמנות לצמיחה ויכולת הסתגלות עבור העובד והמנהל כאחד.
פיטורי טלנטים מובילים בגלל התנגשות אישיותית לכאורה עם מנהל אחד (או המנעות מלגייס את הטלנט שבינו לבין המנהל יש חוסר התאמה) עלולים להיות הפסד משמעותי לארגון בטווח הארוך.
