טיפוח תקשורת ושיתוף פעולה יעילים בין טלנטים מיומנים מאוד ומבוקשים, שמעדיפים לעבוד סולו ולא יכולים לעבוד בצוות, הוא אתגר ייחודי הדורש גישת ניהולית ספציפית.
טלנטים שהחברה מעוניינת מאוד בגיוסם, למרות שאינם רוצים ואינם מסוגלים לעבוד בצוות, ושהם מצליחים להיות במיטבם רק כשהם עובדים לבד, המכונים לעתים קרובות זאבים בודדים, הם אמנם נכסים יקרי ערך לארגון בשל המומחיות שלהם, אבל העדפתם לעבוד לבד ולא במסגרת צוות, עלולה להוביל לחיכוכים בתוך ארגון המבוסס על צוותים.
המפתח אינו לאלץ אותם להכפיף עצמם למודל מסורתי של עבודת צוות, אלא ליצור מערכת הממנפת את נקודות החוזק האישיות שלהם תוך שמוודאים שהם תורמים למטרות הארגון ומתחברים אליהן.
הצעד הראשון הוא שינוי ההגדרה של 'שיתוף פעולה'. עבור טלנטין אלה, משמעו של שיתוף פעולה הוא לא בהכרח סיעור מוחות או פגישות יומיות.
במקום זאת, ניתן להגדיר זאת כשיתוף ידע עם אחרים, כלומר מתן מידע וקבלת מידע, בנקודות מפתח במחזור חיי הפרויקט.
לשם כך, המנהלים צריכים לקבוע פרוטוקולי תקשורת ברורים ובלתי ניתנים לערעור כבר מההתחלה.
לדוגמה, המנהל יכול לקבוע ציפיות לדו"חות התקדמות שבועיים באמצעות דואר אלקטרוני, או פגישות קצרות, אחד על אחד, כדי לדון באבני דרך בפרויקט.
מבנה זה מכבד את הצורך של הטלנטים שהם זאבים בודדים, באוטונומיה, תוך הבטחת נראות ואחריות.
לאחר מכן יש להתמקד בהגדרת תפקידים וגבולות בדיוק כירורגי. טלנטים אלה מצטיינים רק כאשר הם יודעים בדיוק על מה הם אחראים ויכולים לקחת אחריות על ביצוע המשימה המוטלת עליהם מתחילתה ועד סופה.
בעת הקצאת פרויקט, על המנהל לנסח בבירור את החלק הספציפי עליו אחראי התורם הבודד, כיצד הוא משתלב בפאזל הגדול יותר, ואיך צריך להיראות התוצר הסופי.
זה מספק את הבהירות הדרושה להם כדי לעבוד באופן עצמאי בלי להרגיש שהם חלק ממאמץ קבוצתי מבולגן ולא מוגדר.
כדי לעודד הסכמה, יש להציג את שיתוף הפעולה ככלי הכרחי, לא כפעילות חובה. יש להדגיש כיצד תרומתם הייחודית חיונית להצלחת הפרויקט.
לדוגמה, המנהל יכול לומר, המומחיות שלך ב-X היא קריטית להצלחת הפרויקט הזה.
אנחנו צריכים שתספק את המודל הסופי עד יום שישי כדי שצוות הפיתוח יוכל לבנות את ה-Y סביבו.
זה נותן תוקף ליכולות שלהם והכרה במיומנות שלהם וממסגר את האינטראקציה שלהם עם אחרים כתרומה קריטית ובעלת ערך גבוה ולא כדרישה שרירותית.
לבסוף, יש ליצור אפיקים לשיתוף מידע. במקום לדרוש מטלנטים אלה להשתתף בפגישות ארוכות, יש לספק פלטפורמות לתקשורת אסינכרונית.
זה יכול להיות כלי לניהול פרויקטים שבו הם יכולים לפרסם עדכונים, מסמך משותף להערות, או ערוץ ייעודי לשאלות מפתח.
גישה זו מכבדת את זרימת העבודה שלהם ומאפשרת להם לתרום בתנאים שלהם.
התמקדות בציפיות ברורות, בתפקידים מדויקים ובהערכת תרומותיהם האישיות, מאפשרת למנהלים לשלב בהצלחה טלנטים שמעדיפים לעבוד לבד, במרקם הארגוני בלי לפגוע בחוזקות הייחודיות שלהם.
