לב הארגון: ספר חדש שמנתח את האתגרים הבוערים ביותר במש"א

בספרו החדש - לב הארגון, מנתח צביקה אברמוביץ' תחת זכוכית מגדלת את כל האתגרים הבוערים ביותר של מש"א ומפרט דרכים פרקטיות להתמודדות איתם: ראיון עם ניב רסקין לכבוד צאת הספר  

שיתוף

* לצפייה בריאיון במלואו יש ללחוץ על התמונה למעלה *


"לב הארגון הוא ספר חדש של צביקה אברמוביץ' שעוסק ביחסי העבודה, ובאסטרטגיות יישומיות להצלחה בניהול", כך פתח ניב רסקין את הריאיון שערך עם צביקה אברמוביץ' לקראת צאת ספרו החדש של אברמוביץ': לב הארגון.

הספר מבוסס על עשרות שנות הניסיון באמתחתו של אברמוביץ', שכיהן בתפקידי סמנכ"ל משאבי אנוש בחברות הגדולות ביותר במשק, לרבות קונצרן תנובה, חברת מקורות, נייר חדרה, פלאפון יס ובזק בינלאומי.

"אברמוביץ'  לוקח מהניסיון הרב שצבר לאורך השנים כדי לבנות מודל יישומי שמאגד תיאורי מקרים אמיתיים שהוא חווה, אשר יתנו כלים למנהלים ועובדים, בכל הקשור ליחסי עבודה ולניהול עבודה בארגונים", אמר רסקין.

רסקין: מזל טוב להולדת הספר החדש. מה היה הטריגר לכתוב ספר?

אברמוביץ': זה החל ממודל שפיתחתי ועבדתי על פיו. עם הזמן והשנים והחלפת מקומות העבודה, והסיטואציות, הבנתי שזה מודל שעובד. זהו ספר מעשי, שעוסק באנשים ולא מיועד רק למנהלים.

רוב האנשים חושבים על דיני עבודה כשמדברים על יחסי עבודה. אמנם דיני עבודה הם חלק מנושא יחסי עבודה, אבל דיני עבודה זה נישה מאוד שונה שעוסקת בחוקים. יחסי עבודה זה הפן הארגוני, בעוד שדיני עודה זה הפן המשפטי. וזה ההבדל הגדול.

רבים מוצאים עצמם בסיטואציה שאין להם מענה. ומאחר שעבורי זה הצליח לאורך השנים, רציתי לשתף את כולם.

נוכחתי, שאם אתה מגיע לארגון ולא לוקח את הזמן ללמוד אותו בצורה מאוד סיסטמתית ושיטתית, אתה מפספס המון בדרך. ובחלק מהמקרים אתה בכלל לא בנתיב.

בעולם משאבי האנוש נוהגים פעמים רבות לטפל בבעיות אחרי שנוצרו. ועד שאתה מגיע עם כל הכלים, המודלים ותוכניות העבודה ומתחיל ליישם אותן, אתה נתקל באירוע הבא. אנחנו כל הזמן מטפלים במשהו שכבר קרה.

אני חושב שאם אתה עושה מיפוי נכון ואנליזה נכונה של הדברים, אתה יכול להתחיל לצפות (מראש) איפה תתמודד ומה לעשות כדברים מונעים.

רסקין: בעצם יש ששה שלבים, נכון?

אברמוביץ':  כן. התפיסה כולה אומרת שמאזנים בין צרכי העובד ליחסי העבודה שנמצאים בתוך הצרכים הבסיסיים של העובד.

העובדים השתנו, התפיסה שלהם השתנתה, איך הם מקבלים סמכות השתנה, מה יש להם להגיד השתנה. מול זה, אילו כלים אתה נותן לעובד כארגון שמאפשר לו לבוא לידי ביטוי. להיות מעורב בהחלטות. להיות שותף בתהליכים.

להבין מה קורה בהיקף הגדול של היעדים בחברה. דברים שלא היו בעבר. בעבר העובד הגיע, עשה את העבודה שלו, את מה שנדרש ממנו ובזה זה הסתיים. לא היתה לו גישה למנהלים, ודאי שלא למנכ"ל. מי בכלל הגיע אל קומת ההנהלה.

אמנם לא מערערים על סמכות היום, אבל העובדים אומרים: גם לנו יש מה להגיד. יש לנו ידע. היום עובדים הרבה יותר משכילים וחשופים למידע. הרבה יותר מרדנים. כי הם רוצים שישמעו אותם.

ככל שיותר מקשיבים לעובדים, כך מתברר שהשכל והרעיונות לא נמצאים רק אצל ההנהלה. אפילו סטטיסטית. יש 8-10 חברי הנהלה.

ויש מאות או אלפי עובדים. מן הסתם יש שם ים של ידע. הוסף לזה את שנות הניסיון שלהם, וזה עולם שאתה מפספס לגמרי (אם אתה לא מקשיב להם).

רסקין: המודל אומר תשקיעו במקומות האלה?

אברמוביץ': המודל אומר – תאפשר לעובד להביע את עצמו. גם תרוויח מהידע שלו, וגם תיתן לו הרגשת שותפות מלאה ביעדים. וזה מן הסתם יאזן את ההתיחסות שלו ואת יחסי העבודה.

כי בעבר התפיסה היתה – תגיד תודה שמשלמים לך משכורת ומעסיקים אותך. [העידן] הזה נגמר. הדור הנוכחי לא מקבל את הגישה הזאת.

רסקין: איך ניתן לחדד את ששת השלבים על קצה המזלג?

אברמוביץ': בהתחלה יש את שלב האבחון הראשוני. כי יש הרבה משמעויות איך אתה נוגע ברבדים השונים.

לאחר מכן האנליזה. לנתח את הממצאים הללו כדי לראות מה חוזר על עצמו, מה מרכזי יותר לאיזה סוגי אוכלוסיות, כי לא הכול זהה לכולם.

יש עובדים שצריך לשמר, יש עובדים שצריך לפתח, יש עובדים שצריך לפתוח עבורם מסלולי קריירה. יש עובדים שהפיתוח שלהם לא ניהולי אלא מקצועי. אתה ממפה את כל זה ואז מתחיל לבנות תוכניות עבודה.

לאחר מכן מייצרים את הפעילות שמתפצלת לשלבים ותחומים נוספים לכל קבוצה מסויימת. ובסוף אתה גם בודק את זה.

ופה יש נקודה מאוד בעייתית בעולם משאבי האנוש: איך מודדים את זה. זה לא משהו שאתה רואה בגרף בשנייה, כמו בדברים עסקיים.

אבל אתה בהחלט משלם עליהם מחירים כבדים. וכשאתה משלם, זה כמעט תמיד בשלב שתצטרך להשקיע פי 5 יותר אנרגיה,  והרבה יותר כסף כדי להחזיר לאחור דבר שיכולת למנוע אותו אילו היית פועל נכון מההתחלה.

התחלתי כעובד וגדלתי לתפקידי ניהול. התופעה הרווחת שנוגעת להתנהגות מעסיקים, ולא בהכרח מרוע או מרצון לדכא, אלא מהלחץ שיש היום בעסקים להשיג תוצאות מהר היא, שמנהלים לפעמים רצים מהר מדי ושוכחים שמאחוריהם יש גייסות. אם אתה לא מסתכל אחורה תמצא עצמך לבד במעלה ההר.

רסקין: מה השתנה בעולם הארגונים?

אברמוביץ':  הדור השתנה, הידע שלו השתנה, הדרישות שלו השתנו. הוא לא מסתפק בלקבל משכורת. השאיפה היום היא לא להכנס למקום עבודה אחד ולצאת ממנו לפנסיה.

עובדים רוצים ללמוד דברים חדשים ולפתח קריירה. הם יודעים יותר ורוצים שישמעו אותם. והעובדים יודעים לדרוש. הם לא בובות ולא רובוטים. הם רוצים להיות מעורבים. השלב המתקדם יותר הוא לתת את הבמה לאנשים האלה.

רסקין: למה לדעתך אנחנו רואים לא מעט מקרים של מנכ"לים שמאבדים את העשתונות כשנוצר ועד עובדים?

אברמוביץ':  זה נובע מחוסר הבנה מוחלט. כי לכולם יש במחשבה כשאומרים 'ועד' חושבים על הוועדים העתיקים. חושבים שזה יהפוך לגוף כוחני. ואז מנהלים עושים את הטעות הכי נפוצה והיא, הפעלת כוח כדי לנסות למנוע את ההתארגנות, שהיא חוקית.

[במקום זה] תשלב ידיים, ותגיע להסכם חדשני שמאפשר לביזנס להתפתח ולהתקדם. לא להיות ארכאי אלא לאפשר לעובדים להיות שותפים אמיתיים.

אבל צריך להגיד את האמת: גם הוועדים עדיין – חלקם, לא כולם – נתפסים לסטנדרטים של פעם. מאוד לוחמניים. הבעיה תמיד ביחסי עבודה בין הנהלה לוועדים זה הקו הדק בין שמירה על הזכויות של העובדים להתערבות בניהול.

רסקין: איזה טיפ אתה יכול לתת למנכ"ל שמזהה התארגנות?

אברמוביץ':  קודם כל שתה כוס מים. אל תלחץ. תבחן את הדברים. אם אין לך את אנשי המקצוע, תיעזר באנשי מקצוע ויש כאלה בשוק. ואל תלחם בהתארגנות. תתעקש על הסכם נכון לעסק שלך.

רסקין: כפי שאמרת לי בשיחה המקדימה – יחסי עבודה צריך לטפח כל הזמן. לא לחכות שיהיה ועד שיתהפך עליך.

אברמוביץ':  חד משמעית. זה (התארגנות) מתחיל ממרירות. [מתחושה של עובדים שההנהלה נוהגת ב]פטרונות.

ההנהלה היא לא הוועד של העובדים. היא ההנהלה. נכון שלכולם יש אותה מטרה. כי אם הארגון לא ירוויח, לא משנה כמה חזק יהיה הוועד הוא לא ישיג כלום, כי לא יהיה ממה. המטרה המרכזית היא משותפת.

צריך לזכור שהעובדים הם לא האויבים שלך. לא להגיע למאבקי כוח. צריך לחשוב על היום שאחרי.

עבדתי פעם בחברה שעשו סקר. העובדים אמרו בסקר שהמנכ"ל נכנס ולא אומר בוקר טוב. הוא לא הבין את המשמעות שזה עושה לעובדים. בכך שהוא לא מתיחס אליהם בכלל.

אם אתה נכנס בבוקר למעלית, אתה יכול לשאול [את העובד שעולה איתך במעלית] מה שלומך. העובד הוא אדם כמוך בדיוק. אני מתעקש שהנהלות שלי יאכלו עם העובדים.

[פרט לכך], דלת פתוחה זה לא סיסמה. אין עובד שמבקש איתי פגישה ולא מגיע. צריך לתאם, אבל אין מצב שהוא לא יפגוש אותי.

רסקין: אתה מדבר בספר על מודל המנהל האידאלי.

אברמוביץ':  התפיסה שלי היא שהיום המנכ"ל צריך להיות מנהיג. המנהל המוצלח ביותר הוא מנהיג שעושה את הדברים הנכונים.

אין מקצוע כזה מנהיג. צריך תכונות בסיסיות לכך. צריך לזכור שמנהל לא יוכל להצליח אם העובדים לא יצליחו.

רסקין: מה המשמעות של לתת לעובדים אופק, מסלולי קידום ואיתור?

אברמוביץ':  בדרך כלל בעתודות ניהוליות מסמנים שדרה. ההנהלה מסמנת שדרה. מדובר בהחלט באנשים בולטים, טובים, שהוכיחו את עצמם.

אבל היא מסומנת מתוך האנשים שהההנהלה מכירה מאוד קרוב בשוטף. כשהייתי בארגון של 7000 עובדים וחשבתי, שלא יכול להיות שבארגון של 7000 איש, אין בקצה מישהו שאנחנו לא רואים אותו לא יודעים עליו. נפוליאון אמר שבתרמילו של כל לחייל נמצא שרביטו של גנרל. אני אמרתי – אני מחפש את המלגזן מבאר שבע.

[…] קבענו למשל שבאחד הפרמטרים יש צורך באנגלית בסיסית. אם מגיע עובד שלא יודע אנגלית, אני לא אומר לו בלי אנגלית אין לך סיכוי.

אני אומר: אתה יוצא לקורס אנגלית, תתמודד במחזור הבא. זה קודם כל הוריד את כל הטענות של עובדים שפה מתקדמים רק עם פרוטקציה.

היה לנו עוזר מחלק שקיבל ציונים מאוד גבוהים (במבדקים). בחור אחרי צבא שהתחתן והלך לעבוד כעוזר מחלק. והסתבר שיש לו יכולות מדהימות. מי היה מזהה את זה (אילו לא נתנו לו הזדמנות שווה).

רסקין: איך ובמה שינתה הקורונה את העבודה בארגונים?

אברמוביץ': על עבודה היברידית שזה שילוב של עבודה מהבית מדברים המון שנים כבר. מי שבלם את זה בדרך כלל היו הארגונים ובעיקר מנכ"לים שחששו שירדו התפוקות ותפגע המוטיבציה.

יש גם השלכות נוספת שקשורות למשאבי אנוש, של איך את מחזיק את חיבור של העובד לחברה ולמותג, ולתרבות הארגונית. אבל מה שקרה (בפועל) זה שזרקו את כולנו למים ופתאום מסתבר שזה לא אסון גדול.

רסקין: למה?

אברמוביץ':  התפוקות לא יורדו ולפעמים אפילו עלו. [ובנוסף] זה מסייע לאיזון בין עבודה לבית. וזה מוריד את המתח בעבודה. בסך הכול זה ייצר יתרונות גם בהיבט שאתה מאפשר לעובד קצת יותר מקום לעצמו, למשפחה. איזון בין חיים אישיים לעבודה.

רסקין: לכולנו יש את הטכנולוגיה והיתרון הוא בעצם בהון האנושי. היום זה כך יותר מתמיד?

אברמוביץ':  זה הולך ומתגבר. עם השנים אני שם לב שההתפתחות הטכנולוגית תופסת תאוצה. בעבר כשדיברו על טכנולוגיה היו דברים יחודיים לכל חברה.

היום העולם נפתח. כולם יודעים הכול. גם כסף. פעם אם לא נולדת להורים עשירים לא יכולת להקים ביזנס. היום אפשר לגייס כספים ולקנות טכנולוגיה. אם כך מה מבדל אותך.

רסקין: כלומר היום זה הפוך?

אברמוביץ':  לגמרי. ההון האנושי הופך להיות היתרון היחסי היחיד, בשוק שהוא מטורף ברמת התחרות שלו.

 

כנס משאבי אנוש כנס קהילת הגיוס השנתי 2021

אין תגובות

השאר תגובה