מטרת המחקר שערכה בשיתוף עם חברת HRD, הייתה להתחקות אחר מתודולוגיות ופרקטיקות אפקטיביות לגיוס עובדים, כדי לתת לכם את הנתונים העדכניים והרלוונטיים ביותר ל-Best Practice.

על המחקר עצמו:

מחקר השתתפו 106 ארגונים מתעשיות שונות בארץ, המגייסות יחד 21,000 עובדים. הארגונים שהשתתפו במחקר עצמו קיבלו בסופו דוח מפורט הכולל למעלה מ-50 עמודים המכילים אינפורמציה כמותית ואיכותית על עולם הגיוס ועל השיטות והכלים הנכונים ביותר לגיוס עובדים אפקטיבי.
במחקר השתתפו כאמור 106 ארגונים מתעשיות שונות אולם הייתה הטייה חזקה לכיוון ההייטק. כדי להימנע מייצוג יתר לעולם ההייטק, המחקר הפריד את התעשיות ודירג ארגונים לפי תעשיות על פי קריטריונים אחידים. כך למעשה הגענו לייצוג הולם לכל תעשייה.
לאחר שבדקנו כל ארגון לעומק, הוענק לו ציון, כך שניתן יהיה לדרג אותו ביחס לארגונים אחרים באותה תעשייה. כשהושלם בהצלחה דירוג כל החברות, חתכנו את הרבעון העליון, קרי את 25% מהארגונים עם הדירוג הגבוה ביותר והגדרנו אותם כמובילים (לידרס). כך יצרנו למעשה שתי קבוצות 1. לידרס (25%) 2. כל השאר (75%).

הלידרס הם אותם ארגונים שגופי הגיוס שלהם מציגים תוצאות של אפקטיביות ויעילות. בנתונים שאספנו התייחסנו למדדים תוצאתיים של גוף הגיוס. כך לדוגמה בדקנו את מספר הימים שעוברים מהרגע שנפתחת המשרה עד לאיוש, שביעות רצון המנהלים מהגיוס, עלות מערך הגיוס או עלות פר גיוס. בדקנו עוד מדדים כגון עזיבת עובדים לאחר שלושה חודשים ועוד מדדים שונים של יעילות, חיסכון ואפקטיביות בגיוס.

ממצאים מתוך המחקר מהם ניתן להסיק מסקנות על הפרקטיקות המנצחות לגיוס אפקטיבי

תוכניות העבודה של ארגונים לשנה הבאה מתמקדות בעיקר בניסיון לייצר פתרון לאתגרים בתחומים הבאים:

1. מחסור במועמדים מתאימים.
2. זמן ארוך לאיוש.
3. קושי למשוך טאלנטים לארגון.

הניתוח הופך למעניין כאשר מפרידים בין לידרס לשאר. לידרס מוטרדים הרבה פחות משאר המשתתפים מנושא איתור מועמדים מתאימים וממשיכת טופ-טאלנט לארגון. רק 26% מקרב הלידרס מתמודדים עם האתגר של איתור מועמדים מתאימים מול 43% בשאר הארגונים. כשמדובר על משיכת טופ טאלנט, ללידרס יש הרבה יותר ביטחון שכן רק 5% מתמודדים עם אתגר זה לעומת 14% בשאר הארגונים.

מה שמטריד לידרס הוא זמן ארוך לאיוש, עלויות גיוס ועזיבה בשנה הראשונה. הלידרס פנויים יותר לעסוק ברובד השני של מערך הגיוס: בהתמודדות עם תהליכי מיון וסינון, בפירמידת הצרכים של מסלאו. כלומר הם התפנו לשלב הבא.
על פי נתוני הבנצ'מרק השנתי ניתן לזהות שונות מהותית באופן שבו הלידרס מתמודדים ופועלים באופן אקטיבי, מנהלים תקשורת רציפה באזורים שבהם הם מגייסים טאלנטים. הם אקטיביים במיצוב מוקדם של עצמם כמעסיק של בחירה. הם מנהלים טוב יותר את מערך התקשורת שלהם מול מועמדים, מסננים מוקדם יותר משאר הארגונים, מפעילים נכון את צוות הגיוס. ההנהלה שלהם פועלת אחרת.

דרור גורביץ': "כחברת ייעוץ אנחנו יודעים שכך ארגון אמור לפעול, זו ההמלצה וה- Best Practiceשלנו. אבל כשיוצאים למחקר ומקבלים את הנתונים בצורה כל כך ברורה, זו התרגשות ילדותית נהדרת!".

במה יעסקו הלידרס בשנת העבודה 2014?

הלידרס יתמודדו בשנה הקרובה עם האתגרים הבאים:

התמודדות עם מחסור במועמדים.
צמצום עלויות גיוס.
צמצום זמני גיוס.
גיוס ברשתות חברתיות.

היכן באים לידי ביטוי ההבדלים העיקריים בין הלידרס לבין כל השאר?

הלידרס ישקיעו פחות בגיוון מקורות גיוס והרבה פחות בהתמודדות עם מועמדים לא מתאימים. הלידרס יגבירו שימוש ברשתות חברתיות, ישפרו תהליכי ניוד פנימי. הלידרס יתמקדו בעובדים שלהם מתוך נקודת מוצא שיש להם אנשים טובים בארגון, יש נתונים על הידע והכישורים בארגון, יש להם יכולת מיצוי גבוהה יותר של הכישרונות שלהם.

הפער בין הלידרס לשאר הארגונים בולט בתחום של מעורבות ההנהלה הבכירה. ב-68% מקרב הלידרס קיימת מעורבות גבוהה מאוד של הנהלה בכירה, לעומת 53% בלבד בקרב שאר הארגונים. מכך ניתן להסיק שכשהנהלת החברה מעורבת בתהליכי הגיוס, כשהיא מפנה זמן ומתעדפת את הגיוס, וכן כשהיא פועלת ליצור קורלציה בין האסטרטגיה העסקית להון האנושי – תהליך הגיוס אפקטיבי יותר.

ומה בתחזית?

פרמטר נוסף שמבדיל בין הלידרס לשאר הארגונים הוא תכנון / בניית תחזית. לב ליבה של העבודה האסטרטגית הינה ניהול תחזית שנתית. 79% מהלידרס מנהלים תחזית גיוס מתגלגלת, שנתית ואפילו רב שנתית. שאר הארגונים עוסקים בכך הרבה פחות. דרור גורביץ': "נציג בארגון גדול אמר לי שתחזית הגיוס היא חסרת ערך. לדבריו, כל שנה מתחילה עם תחזית למכסה מסוימת של משרות ומסתיימת עם מכסה אחרת. אמרתי לו שהמספר הסופי הוא לא רלוונטי. בתחזית גיוס לרבעון הקרוב אנחנו יודעים לחזות וצריך להיערך טקטית. תחזית גיוס לשנה הבאה היא נגזרת מהיעדים העסקיים ופעילויות מתוכננות של ההנהלה. אנחנו רואים שהלידרס מנהלים זאת לאורך זמן, נכון שיתכנו שינויים אבל זה בסדר כל עוד אנחנו יודעים מהן התוכניות העסקיות של הארגון ומהם הצרכים שנגזרים מהם. יש לנו תמונה ברורה לאילו עובדים נצטרך? היכן ניתן למצוא אותם? מה צריך לעשות כדי לפגוש אותם? ברגע שבונים את התוכנית הזו, זה כבר לא משנה אם מאיישים 22 משרות או 44, חשוב שיש תשתית הולמת לגיוס."

פרקטיקות אפקטיביות לסינון מועמדים:

כולם עושים שימוש בראיונות עבודה. זה הכלי המרכזי של ארגונים לגיוס עובדים. ראיונות משאבי אנוש, ראיונות מנהלים ואף ראיונות שלעמיתים לעבודה. ההבדל בין הלידרס לשאר הארגונים בא לידי ביטוי במבחנים ותהליכי הערכה, בכלים מתקדמים ואובייקטיביים – בדיקת נאמנות, בדיקות ממוחשבות, מכוני אבחון, מרכזי הערכה פנים ארגוניים ומבחני יכולת ממוחשבים.

בקרב הלידרס כ-68% עושים שימוש במכוני מיון כשמתוכם 69% עושים שימוש ביותר ממכון אחד . בקרב שאר הארגונים רק 41% העזרים במכוני מיון כשמתוכם רק 34% עושים שימוש ביותר ממכון אחד. דרור גורביץ': "לא מעט מחקרים מצאו שראיונות עבודה חשופים להמון הטעיות והם נתפשים כבעלי תוקף ניבוי לא גבוה. בנוסף, ראיונות עבודה מבוצעים על ידי אנשים שלא יודעים או לא הוכשרו לבצע ראיונות ואבחונים. לכן הישענות על ראיונות עבודה היא בעייתית."

לכן נשאלת השאלה האם הארגון מכשיר צוות גיוס לביצוע ראיונות עבודה עם דגש על אבחון ומיון? הלידרס מכשירים בצורה שוטפת את צוותי הגיוס במתודולוגיות ופרקטיקות עם שיעור של 58%, לעומת 20% בלבד משאר הארגונים. כפי שעולה מהבנצ'מרק, האנשים שמבצעים ראיונות עבודה הם לא רק מגייסים מקצועיים שזה מרכיב מרכזי בעבודתם. בשלב הראיונות לוקחים חלק גם מנהלים מקצועיים ואף עמיתים. האם אותם הארגון מכשיר לנהל ראיונות אבחוניים ומיוניים? הלידרס מכשירים 84% מקרב האנשים שלוקחים חלק בתהליך הגיוס לעומת שאר הארגונים המכשירים 30% בלבד.

מה יש ללידרס שאין לי?

מקורות הגיוס שבהם הלידרס חזקים הם 'חבר מביא חבר' ועמוד קריירה (13% מהלידרס מצליחים לגייס דרך עמוד קריירה לעומת 5% בשאר הארגונים). כמו כן, הלידרס מצטיינים בניוד פנימי של עובדים כך שהם מצליחים לאייש בצורה מוצלחת משרות מורכבות בתוך הארגון. כתוצאה מכך, הלידרס משקיעים הרבה פחות בהשמה (רק 7% ביחס ל-29% בקרב כל השאר), מה שמצמצם משמעותית את עלויות הגיוס.

דרור גורביץ': "הדבר החשוב הוא להקטין את התלות בחברות השמה ואת תקציב הגיוס. עבודה אסטרטגית בתוך קהלי היעד מאפשרת להקטין תלות, להתייעל ולחסוך משאבים. אבל זה לא העיקר. העיקר הוא שכשעובדים נכון מתאפשרת עבודה מול מועמדים פאסיביים ושמירה על קשר עם מועמדים שלא מחפשים עבודה. אדם נרשם לפני 6 שנים לאתר הגלובאלי של ג'ונסון אנד ג'ונסון למשרה במשאבי אנוש. עד היום הם שומרים אתו על קשר ומעדכנים אותו בתחום משאבי אנוש, משרות מתאימות… הוא לא מחפש עבודה אבל הארגון נמצא איתו בקשר. לכן הגדולה של לידרס טמונה ביכולת שלהם לשלוח יד עמוקה יותר למועמדים, למקורות פוטנציאליים ולהגיע למועמדים פאסיביים. הלידרס בונים מודעות שלמה בקרב קהלי היעד כמו שגוף מסחרי בונה נוכחות מול קהלי היעד שלו."

מה שמאפשר ללידרס להצליח זה בין היתר הערך שמגלמת הפנייה לכל מקצוע, לכל אוכלוסייה ולכל מועמד. כל אחד מונע על ידי ערכים וצרכים שונים. יש כאלה שמונעים על ידי שאיפה להתקדם מקצועית, יש כאלה שהשכר נמצא בראש סדר העדיפויות, אחרים יעדיפו איזון בי קריירה למשפחה…. מה שהופך את הגיוס לאפקטיבי הוא היכולת של ארגון לזהות צרכים של קבוצות ואנשים, לראות מה הערך שחשוב להם ולהיערך בהתאם. אם קהל המועמדים שלכם או טאלנט בתחומו רוצה או רוצים הכשרה מקצועית או מסלול קידום, הארגון צריך: 1. להיות מסוגל לזהות את זה. 2. לדעת להציע לו את זה. 3. להיערך בהתאם כך שהוא יוכל לתת לו את מה שהוא צריך ומה שהארגון הציע.

מגייסים עובדים? ספרו לחברים שלכם

חבר מביא חבר מהווה את הפרקטיקה הנפוצה ביותר לאיוש משרות ב-2013, שכן זו מהווה כ-31% ממקורות הגיוס. רוב הארגונים מציעים תגמול לעובד שמביא חבר ומגמה זו הופכת נפוצה יותר משנה לשנה. למעלה מ-90% מהארגונים שמפעילים את שיטת חבר מביא חבר ומתגמלים את העובדים. התגמול הממוצע הוא כ-2000 ש"ח לגיוס.

הפרקטיקות שהופכות חבר מביא חבר להצלחה הן:

רתימת מנהלים.
תהליך שקוף של דיווח משאבי אנוש לעובדים.
חוויית מועמד חיובית.
מנגנוני הערכה ותגמול גם על הפניית מועמדים שלא התקבלו.

מגייס, בדוק את עצמך

מה שהופך את הלידרס למצטיינים בגיוס הם בין היתר מנגנוני בקרה והערכה. הלידרס כל הזמן בודקים, ומודדים את עצמם כמותים ואיכותית. 63% מקרב הלידרס מודדים את עצמם בצורה מובנית ושיטתית לעומת רק 28% משאר הארגונים. הלידרס לא מסתפקים במדדים תוצאתיים, הלידרס מודדים יותר פרמטרים שמאפשרים להם להבין ולהשתפר. כך לדוגמה הם בודקים פרמטר כגון אחוז המועמדים שקיבלו הצעת עבודה אבל דחו אותה.

לסיכום, הלידרס הם ללא ספק יעילים ואפקטיביים יותר משאר הארגונים והמסקנה הראשונה שניתן להגיע אליה היא שיש להם יותר משאבים ושהם עובדים יותר, וקשה יותר. אולם מתוך הבנצ'מרק השנתי עולה כי דווקא הלידרס הם אלא שמשקיעים פחות משאבים בתהליך הגיוס. דוגמה לנתון שתומך בטענה זו הוא היחס בין כמות המשרות בפונקציית הגיוס לבין כמות המשרות שגויסו בשנה האחרונה: בקרב הלידרס כמות הגיוסים לכל משרה במחלקת הגיוס הינה 44 לעומת 33 בשאר הארגונים.

הלידרס יעילים יותר וזה בא לידי ביטוי במשפך הגיוס שלהם – הם מסננים מוקדם יותר ומשקיעים פחות זמן בראיונות עומק. כמו כן, הלידרס מנהלים נכון יותר את מקורות הגיוס והם עצמם עוברים יותר הכשרות מקצועיות. יש להם משאבים ייעודיים – יש מישהו שהתפקיד שלו הוא ניהול מקורות הגיוס (53% מהלידרס מחזיקים פונקציה שאחראית על פיתוח מקורות הגיוס).

דרור גורביץ': "אני מזמין אתכם להשתתף בבנצ'מרק השנתי של 2014. ככל שיותר ארגונים ישתתפו כך תהיו לנו תמונה ברורה יותר של best practice ונוכל לחלוק אותה עם יותר ארגונים."

לכנסי משאבי אנוש נוספים לחצו כאן

The post המובילים בגיוס first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המתודולוגיה שהובילה את המחקר היא השוואה לא לממוצע, אלא לארגונים מובילים (Leaders) שתוצאותיהם בתחום הגיוס היו הגבוהות ביותר, והם היוו נקודת השוואה שמהם כדאי ללמוד. 

אנו מביאים בפניכם חלק מהממצאים מהמחקר, שיוצג בכנס הגיוס: 

• השאלה המרכזית במחקר היתה מהם האתגרים הארגוניים הגדולים ביותר בתחום הגיוס? הרוב דיווחו שמציאת עובדים מתאימים ומשך זמן הגיוס הם האתגרים הגדולים ביותר. המובילים ציינו כי מציאת מקורות גיוס הם המאתגרים, ורק 15% ציינו למשל שתהליך המיון אינו טוב דיו.
   
• התמודדות עם מחסור בעובדים מתאימים הוא אתגר רציני, שרבים מהארגונים שמו להם כיעד לשנה הקרובה לשפר אותו, בעיקר באמצעות את הגברת השימוש ברשתות חברתיות ושיפור הנוכחות ברשת לצורך איתור מועמדים.
   
• כמעט מחצית מהארגונים משתמשים בניוד פנימי כאתגר שרוצים לשים עליו דגש בשנה הקרובה. יש פער עצום בין הלידרס ליתר. 30% מהארגונים המובילים עושים ניוד פנימי, ביתר הארגונים רק 16%. 
   
• מקורות הגיוס: 36% מקבוצת המובילים משתמשים בשיטת חבר מביא חבר בגיוס. באתרי דרושים וחברות השמה משתמשים 24% בקרב שתי הקבוצות. גם בעמודי הקריירה משתמשים רבים ככלי גיוס. 
   
• הנתונים אודות השימוש במקורות הגיוס חולקו לפי תעשיות. נמצא כי בתעשיית ההיי טק והכימיכלים עושים שימוש רב ביותר בחברות השמה. 
   
• הרשתות החברתיות נחשבות למקור גיוס חדש. לפני כארבע שנים החל מקור גיוס זה לצבור תאוצה, והשימוש בו עדיין נחשב לאתגר גדול. 
   
• 84% מהמשתתפים הרגילים במחקר פונים באופן יזום למועמדים פסיביים, 72% מהארגונים המובילים פונים למועמדים פסיביים. אחוזי ההצלחה אצל המובילים בשיטה זו עומדים על 88%, ובשאר הארגונים על 77%. האתגר הגדול בפניה היזומה למועמדים הוא לגרום להם לחזור למעסיקים. במחקר נמצא שהגורמים להצלחה בפניה ישירה: אופן הפניה, אם היא מושכת מספיק. הדגשה של מקצועיות הפונים אל המועמד, למשל האם הוא יודע שנפעל באופן דיסקרטי. 
   
• 90% מהארגונים שהשתתפו בסקר מתגמלים את עובדיהם עבור "חבר מביא חבר". רובם מעניקים להם תגמול בגובה שבין 500 ל-4,000 ₪, ועם השנים רואים עליה בגובה התגמול.
   
• האם ארגונים משתמשים במערכות גיוס? ככל שהארגון גדול יותר השימוש רווח יותר, נמצא כי 75% מהארגונים המובילים משתמשים במערכות גיוס ממוחשבות, ורמת שביעות הרצון שלהם מהמערכות מגיעה ל50% בלבד. קרוב ל-50% אינם שבעי רצון. 
   
• מה כולל תהליך הגיוס בארגונכם? המחקר מצא שהתשובה תלויה בתעשייה. רוב המשיבים דיווחו כי תהליך הגיוס בארגונם כולל בעיקר ראיון טלפוני, ראיון מקצועי וראיון משאבי אנוש; שיחה עם ממליצים. נתון מעניין שנמצא הוא שבתעשיית ההייטק למשל, פחות משתמשים במכוני אבחון.
   
• רוב הארגונים מדריכים באופן שוטף את צוות הגיוס ואת המנהלים בנושא ראיונות עבודה. רוב הארגונים לא מעבירים הכשרות. בארגונים המובילים, 84% מדריכים מנהלים מגייסים באופן שוטף, וביתר הארגונים רק 30%. 
   
• בנושא מדידת תהליך הגיוס, נשאלה השאלה מהם המדדים הנפוצים ביותר בהם משתמשים ארגונים לבקרת מערך הגיוס? נמצא כי: בחינת זמן לגיוס עובד הוא המדד הנפוץ ביותר. לאחר מכן איכות הגיוס (הצלחתו, או משך הישארותו של העובד בחברה), ושביעות רצון מנהלים מגייסים.

כנס הגיוס השנתי יערך בשבוע הבא! לחצו כאן לפרטים 

The post מהם האתגרים הגדולים ביותר בגיוס? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

השאלות שנשאלו עסקו בנושאים הבאים:

• תכניות עבודה לשנה הקרובה.
• מקורות הגיוס בהם הם משתמשים.
• תקציב מבנה ועומס במחלקת הגיוס.
• הכשרה של צוות הגיוס.
• מדידה ובקרה של תהליכי הגיוס בארגון.
• תהליכי סינון ומיון מועמדים בארגון.
• נתונים מספריים על זמן איוש המשרות, וכן נתונים על סוגי המשרות השונות שיש לאייש.

אחד הכלים המתודולוגיים שיושמו במחקר לצורך זיהוי הפרקטיקות האפקטיביות, היה זיהוי קבוצת הארגונים הנחשבים למובילים בתחום גיוס העובדים, והשוואת הפרקטיקות המיושמות אצלם אל מול שאר המשתתפים.
קבוצת הארגונים שמציגה תוצאות טובות יותר מהשאר במדדים שונים של מערך הגיוס נקראת Leaders. זיהוי פרקטיקות רווחות אצלם היוותה אינדיקציה ראשונית לגורמים המבדילים בינם לבין יתר הארגונים. לאחר מכן נערכו שיחות עם מומחים ובכירים בתחום כדי להבין את מידת ההצלחה של פרקטיקות אלה בארגון.

דרור גורביץ: "בעבודה שלנו עם מאות ארגונים במשק הישראלי, מסתמנת תחושה שלמרות שפונקציות הגיוס בארגונים עשו רבות בשנים האחרונות על מנת להעמיק את יכולתם להגיע למאגרי מועמדים רחבים יותר, לפנות למועמדים פסיביים ולפעול במגוון ערוצי גיוס, ארגונים עדיין מתקשים למשוך מועמדים מתאימים, ומתקשים בתהליכי איוש. זאת למרות השקעות גדולות, למרות יישום שיטות עבודה חדשות וכניסה לתחומים חדשים. זה מה שלכאורה מתסכל את הלקוחות שלנו".

אתגר גיוס העובדים מועצם ככל ששינויים בכלכלה המודרנית הופכים את צורכי האיוש לספציפיים ומובחנים יותר. בניגוד לעבר, הפרופיל הייחודי הנדרש למשרות רבות נמצא במחסור. מביאים לכך שינויים בכלכלה הגלובלית והתפתחויות טכנולוגיות המצמצמות את המשרות, ויש משרות הדורשות כישורים בלבד ודורשות התמחויות מסוימות.
בנוסף, מזה זמן רב ידוע שכיום למועמדים יש כוח רב. בניגוד לפעם, כיום נחשוב 10 פעמים לפני שנוותר על מועמד שנכשל בשלב כלשהו בתהליך הגיוס.

הדבר הראשון שזיהה המחקר הוא ששלושת האתגרים המרכזיים שסימנו אנשי הגיוס הם:

1. מחסור במועמדים מתאימים.
2. משך זמן ארוך שעובר עד לאיוש המשרה.
3. קושי למשוך "טופ טאלנט" לארגון.

המשתתפים מקבוצת ה – Leaders (קבוצת הארגונים שמציגה תוצאות טובות יותר מהשאר במדדים שונים של מערך הגיוס) מוטרדים הרבה פחות מהאתגר של איתור מועמדים מתאימים. למעשה רק 26% מקבוצת ה – Leaders סימנו את האתגר כמטריד מאוד למול 43% משאר המשתתפים. ארגונים בקבוצת ה – Leaders עושים שימוש נרחב יותר בערוצי גיוס מגוונים; עוסקים יותר בהכשרה של אנשי הגיוס שלהם ושל המנהלים בארגון; עסוקים יותר בחיזוק מותג המעסיק בשוק העבודה; מודדים טוב יותר את מערך הגיוס שלהם; עושים שימוש נרחב יותר במכוני מיון ומשתמשים בכלי אבחון מתקדמים; ומנהלים טוב יותר את משאבי פונקציית הגיוס. פרקטיקות אלו משפרות את היכולת של אותם ארגונים למשוך מועמדים מתאימים, ובהתאמה הם מוטרדים פחות מנושא זה.

קבוצת ה –Leaders עסוקה יותר בנושאים כגון: הגברת השימוש ברשתות החברתיות והנוכחות ברשת, חיזוק מותג המעסיק בשוק העבודה ושיפור תהליכי ניוד פנימי. ארגונים הנכללים בקבוצת ה– Leaders מתחילים לממש את ההבנה שבשנים הקרובות תידרש גישה שונה להתמודדות עם אתגרי האיוש בארגון. ארגונים אלו מתחילים לבנות מערכות יחסים ארוכות טווח עם קהל היעד הפוטנציאלי שלהם, לבחון את הצעת הערך שלהם אל מול המתחרים ואת מותג המעסיק שלהם, ופועלים באופן אפקטיבי ומתמשך אל מול שוק התעסוקה על מנת להפוך להיות Employer of Choice. במקביל פועלים ארגונים אלו להעמיק את היכולת לממש ניודם פנימיים באופן אפקטיבי; לפתח ולהכשיר את אנשיהם למשימות חדשות ולתפקידים מתקדמים; לשמר את המצטיינים, וגם את אלו המבצעים רק באופן מספק.

AKT הנה חברת הייעוץ למשאבי אנוש הגדולה בארץ. החברה פועלת במגוון תחומים ומתמחה בשכר והטבות, למידה וניהול ידע, ניהול שינויים, מיזוגים ורכישות ועוד. לפני כשנה השיקה החברה מכון אבחון ומיון הפועל בפריסה ארצית. AKT הנה המשרד הישראלי של Aon Hewitt, חברת הייעוץ הגדולה בעולם בתחום משאבי אנוש.

בהרצאתו בכנס יסקור דרור גורביץ את עיקרי ממצאי המחקר, שעתיד לצאת באופן קבוע אחת לשנה.

כנס הגיוס השנתי יוצא לדרך! לחצו כאן לפרטים ולהרשמה

The post מחקר: תהליכי הגיוס האפקטיביים ביותר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לדבריו, אחד הדברים שרובינו חשים בתקופה האחרונה היא שמשהו קורה בעולם הטכנולוגיה ומשאבי האנוש, וכנראה זה אומר משהו. לא בטוח שלפני חמש שנים היה מקום לכנס כזה. כיום, לעומת זאת, נושא הטכנולוגיות יותר ויותר רלוונטי לעסק. ואכן מחקר מצא כי 75% מהארגונים נמצאים כיום בעיצומו של פרויקט טכנולוגי כלשהו.

כדי להבין אילו מגמות קיימות בטכנולוגיות משאבי אנוש, לקח ונטורה את משתתפי הכנס למסע בזמן:

בשנות ה-80-90 – היו קיימים בסיסי נתונים.

בשנות ה90 ועד השנים שנת 2000 – החלה עליית ה-ERP.

בשנים 2000 עד 2008 – "מגדל בבל" – רוב הארגונים פיתחו ארכיטקטורות עצומות ואף מפלצתיות של טכנולוגיות.

בשנים 2008-2011 – החזקים שורדים – חל משבר כלכלי, חברות התאחדו והרבה לא שרדו.

2012 ואילך – הדור הבא של הטכנולוגיה.

כשהחלו לדבר על ERP בשנת 2000 – "באג 2000" היתה תקופת השיא – הכניסו לארגונים את המערכות הלוגיסטיות והפיננסיות, ומבחינת משאבי האנוש – רק מערכות נוכחות ושכר.

במהלך הזמן נכנסו מערכות ספציפיות יותר וגם חבילות שלמות. ככל שהארגונים היו גלובאליים, גדולים ומסועפים יותר – העניין היה יותר ויותר מסובך, ועל גבול הבלתי אפשרי לניהול.

תקופת המשבר הכלכלי בשנת 2008 סימן משהו לתעשיית ה-IT. קמו ספקים רבים שנתנו מענה בתחום מערכות הגיוס, מבחנים, למידה ועוד. ארגונים יכלו לקנות פתרונות ספציפיים מהספקים, שבינתיים סגרו כי לא היה הגיוני לתת מענה כה מסוים.

השוק השתנה באופן דרמטי כאשר אותם ספקים התאחדו ועברו לטכנולוגיית ענן. אם פעם ההארד קור של משאבי האנוש היה ניהול תיקי עובדים, כיום גם חלקים מאלה עוברים לטכנולוגיה ב-mobile  וב-social.

מהם השינויים שחלים כיום ולאן הם צפויים להגיע?

1. מעבר לחברות תוכנה אינטגרטיביות. לכמה מהארגונים יש מערכת אחת עד שלוש בלבד המנהלות את כל תחום משאבי האנוש בארגון? ברוב הארגונים כמות המערכות שיש היא אדירה, וככל שהארגון מסועף ומורכב, כך העבודה מסובכת יותר, וקשה לנהל מספר ספקים במקביל. גם כאשר ישנם ממשקים רבים העלות היא גבוהה יותר. לכן גם ספקי המערכות כבר אינם יכולים להרשות לעצמם לומר שהם מספקים מערכת גיוס אחת בלבד.
    
2. תוכנה בשירות מודל ענן. הגישה לתוכנה היא דרך הרשת. במודל ענן קונים שימוש למספר שנים מסוים והחברה הופכת להיות בעלת הנתונים ולא בעלת התוכנה. שיש לקחת בחשבון שהתשלום הוא שנתי ולא חד פעמי. הספק מעדכן שדרוגים באופן תדיר ולא אחת למס' שנים. יחד עם זאת, במודל ענן יכולת הגמישות היא פחותה, ואפשר פחות לתפור עבור הארגון בדיוק מה הוא רוצה.
    
3. חוויית משתמש. ממשק המשתמש במערכות משאבי אנוש הוא נושא כאוב למדי, מכיוון שאוכלוסיית המשתמשים כוללת את כל הארגון ולא קבוצה קטנה, ואלה הן פעולות שלא נעשות באופן יומיומי. לכן חוויית המשתמש היא קריטית ולא "nice to have".
    
4. אנליטיקה. בכל ארגון מצטבר ידע רב, יש הרבה דיבורים לאחרונה על BIG DATA. כך שעל ארגונים לשאול עצמם האם הם עושים שימוש מושכל במידע הנצבר, ולייצר תשובות לשאלות באופן נגיש, שמנהלים יקבלו מידע תמציתי אודות HR.  

לסיכום, השוק הישראלי הוא מעט נגרר מאחור בכל הנוגע לטכנולוגיות משאבי אנוש. חברות ישראליות מקומיות, שאינן גלובליות, אינן תמיד יכולות להנות מהטכנולוגיות, משום שהן מופעלות בשפה האנגלית. למעשה למגזרים השמרניים יותר, כגון בנקים ומשרדי ממשלה, לוקח זמן רב יותר לבדוק את הטכנולוגיות ואת האפשרות בשימוש בהן, אך יחד עם זאת ברור כי מגמות אלה באות על מנת להישאר.  

The post טכנולוגיות משאבי אנוש – פניהן לאן? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הרצאתו של ונטורה בכנס תעסוק בחמש מגמות טכנולוגיות בתחום משאבי אנוש שמערכות ניהול חדשות מספקות להן מענה ופתרונות. ארגונים המוגדרים כ-Early Adapters, כאלה המקדימים לאמץ חידושים, כבר משתמשים במערכות אלה במקומן של המערכות הישנות שרבות מהן כבר מצויות בשימוש כ-20 שנים.

מערכות ניהול משאבי האנוש החדשות, מסביר ונטורה, מספקות מענה יעיל לארגונים שמבינים את הצורך בתשתית טכנולוגית כגורם הכרחי ליכולתם לממש תהליכים של גיוס, פיתוח ושימור טאלנטים באופן אפקטיבי, שיטתי ולאורך זמן. על פי מחקר שבוצע השנה על יד חברת פורסטר, 75 אחוזים מהארגונים נמצאים בשלב כזה או אחר של שימוש, הטמעה או תכנון רכישה של מערכות לניהול טאלנטים.

אלה הן המגמות שעליהן ידבר ונטורה בכנס: מעבר מפתרונות מקומיים לחבילות אינטגרטיביות; מעבר למודל תוכנה כשירות (ענן); חוויית משתמש: ידידותית, חברתית, משחקית, וניידת; אנליטיקה ו-Big Data.

מגמה ראשונה: מעבר מפתרונות מקומיים לחבילות אינטגרטיביות

ונטורה מציין כי בתחילת שנות ה-2000 נוסדו בעולם עשרות חברות שהתמקדו בהיבט אחד מתוך תחום משאבי האנוש, למשל הדרכה או גיוס. מכיוון שלא הוצע פתרון מקיף, ארגונים נאלצו לרכוש מספר מערכות שונות ממספר ספקים שונים על מנת לנהל את המעגל המלא של מחזור חיי העובד. לרוב הארגונים הגדולים היו ארבע או חמש מערכות שונות לפחות, מה שהקשה על יצירת תהליכים חלקים ואפקטיביים, בעיקר בשל ריבוי הממשקים בין הפתרונות השונים. פתרון הגיוס, לדוגמה, לא "דיבר" עם פתרון ניהול ההדרכה, שלא "דיבר" עם פתרון הערכת הביצועים וכך הלאה. חוויית המשתמש הייתה לא אחידה בשל ריבוי המערכות שהיה על העובד לעבור ביניהן. עלויות הרכישה, התחזוקה והאינטגרציה היו גבוהות ולא תמיד החזירו את ההשקעה.

בשנים האחרונות, אומר ונטורה, החלה מגמה ברורה של מעבר לחבילות תוכנה אינטגרטיביות המספקות פתרונות מלאים וחוסכות את הצורך ברכישה והטמעה של כמה פתרונות נפרדים. מגמה זו מומשה בדרך כלל באמצעות קונסולידציה (מיזוג) של חברות, וכן באמצעות פיתוח מואץ שמטרתו לספק את מכלול הפונקציונאליות הדרוש בחבילת תוכנה מלאה אחת לניהול הטאלנט הארגוני.

מגמה שנייה: מעבר למודל תוכנה כשירות (ענן)

המודל המסורתי בהטמעת פתרונות תוכנה מתבסס על התקנה אצל הלקוח. ונטורה מתאר תהליך שמתרחש בשנים האחרונות – מודל ה"תוכנה כשירות" (SaaS או "ענן") תופס תאוצה והופך בהדרגה למודל ההטמעה העיקרי בתחום מערכות משאבי אנוש. מחקרים רבים מראים שהנקודה שבה סך פעילות המחשוב במודל הענן תעלה על סך פעילות המחשוב במודל הקלאסי תתרחש כבר בתקופה הקרובה. מודל הענן חוסך כסף רב מארגונים, אך מציב לחברות התוכנה אתגרים בתחום אבטחת המידע. בחברת AKT צופים כי במהלכן של 2014 ו-2015 יסגור השוק הישראלי את הפער מול השוק האירופי והאמריקאי, ומרבית הארגונים יתחילו במעבר הדרגתי לפתרונות טאלנט מלאים במודל ענן.

מגמה שלישית – חוויית משתמש: ידידותית, חברתית, וניידת

חוויית המשתמש היא אחת מהתחומים שבהם התרחשה בשנים האחרונות מהפכה של ממש בעולם פתרונות ניהול משאבי אנוש בכלל, וניהול הטאלנט הארגוני בפרט. ונטורה אומר שלמשתמשים בתוכנות ניהול משאבי אנוש יש מאפיינים ייחודיים השונים מאלה של משתמשים אחרים בפתרונות מחשוב אחרים כמו כספים ולוגיסטיקה. מערכות ניהול משאבי האנוש משמשות גם עובדים וגם מנהלים בשירות עצמי; השימוש הוא נקודתי, אינו תכוף ולכן מצריך את האדם ללמוד מחדש כל פעולה בכל פעם שהוא משתמש במערכת; חלק מהתהליכים, למשל הערכת עובדים או תיעוד ראיון עבודה, נתפסים אצל עובדים ומנהלים כלא הכרחיות ומסורבלות, מה שיוצר מחויבות נמוכה לשימוש במערכת. מכאן עולה שפתרון מחשובי בתחום ניהול הטאלנט הארגוני יוצר אתגר הטמעתי מורכב. על מנת להתמודד עם אתגר זה, מוסיף ונטורה, על הפתרון לספק חוויית משתמש אטרקטיבית, חלקה ונוחה שתגשר על האתגרים שצוינו לעיל.

כדי להפוך את חוויית השימוש במערכות טאלנט ארגוניות מושכת יותר לכלל המשתמשים בארגון ולהתאימה לדפוסי העבודה של דור ה-Y ואילך, אומצו שלושה פתרונות עיקריים. הראשון הוא שילוב מוטיבים מתחום הרשתות החברתיות ביישומי ניהול טאלנט. הפתרון השני שונטורה מציין הוא התאמת היישומים לשימוש מלא במכשירים ניידים – טלפון חכם וטאבלט. המשתמשים מצפים שניתן יהיה לבצע כל פעולה, לדוגמה צפייה בקורות חיים של מועמד, מילוי טופס הערכת ביצועים או ביצוע קורס, באמצעות התקן נייד. פתרון שלישי הואBYOD  (Bring Your Own Device). עובדים מגיעים עם מכשירים ניידים חכמים ומשתמשים באפליקציות הארגוניות מתוך מכשירים אלה.

מגמה רביעית: אנליטיקה ו-Big Data

תפיסת Big Data מתמקדת באיסוף כמויות גדולות של נתונים המצטברים בארגון וניתוחם לצורך הפקת תובנות משמעותיות. מגמה זו מונעת בין השאר על ידי התפתחויות טכנולוגיות, בעיקר הפיכת משאבי מחשוב – עיבוד ואחסון – שבעבר היו יקרים ונדירים, לזולים וזמינים. ונטורה אומר שתפיסתBig Data מתמקדת על פי רוב בעולם השיווק ובעולם ה-Consumer Business, אך אנליסטים רבים מאמינים שיישום תפיסה זאת בעולם הטאלנט הוא מחויב המציאות. התרגום של Big Data לעולם ניהול הטאלנט הארגוני מבוסס על איסוף כמויות המידע העצומות שהארגון צובר בטרנזקציות בתחומים כמו גיוס, למידה, שכר, ניוד, הערכת ביצועים ועוד, ומיצוי פוטנציאל הניתוח והלמידה הטמון בנתונים אלה. אפשר לדוגמה להתחקות אחרי גורמי העזיבה המרכזיים של עובדים.

AKT היא חברת יעוץ למשאבי אנוש, המעסיקה כ-100 יועצים מהמובילים בתחומם ומשרתת למעלה מ-100 לקוחות מהארגונים הגדולים במשק, הרואים באנשיהם את המשאב המשפיע ביותר על יכולתם להשיג תוצאות. חברת AKT פועלת בשבעה תחומי התמחות: Talent & Performance, מנהיגות, מצוינות תפעולית וטכנולוגית במשאבי אנוש, למידה וניהול ידע, שכר והטבות, ניהול שינויים בארגון ו-Outplacement – ליווי תהליכי צמצומים ופרידה מעובדים.

בואו לשמוע על עוד חידושים בטכנולוגיות משאבי אנוש בכנס HR-Tech

The post פתרונות מחשוב למשאבי אנוש – מגמות עיקריות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

גירון הוא מהנדס תעשייה וניהול ובעל תואר שני במנהל עסקים, ועוסק מעל 10 שנים במערכות מידע בתחום של משאבי אנוש. את רוב הקריירה שלו הקדיש לאינטל, בניהול תהליכים עסקיים.

בשנים האחרונות ב-AKT מנהל גירון בטבע פרויקט שבו אחראי על הקמת תשתית של workforce עבור משאבי האנוש בישראל. לחברה היתה מערכת ישנה שסיפקה דו"חות למנהלים ולאנשי משאבי אנוש, שיצרה  מערכת דו"חות חדשה אודות העובדים, שכר והטבות וגם דו"חות מורכבים יותר – כאלה המציגים השוואה בין אוכלוסיות עובדים, עובדים באתרים שונים, נתונים על בעלי מקצוע שונים וכן מדדים שנגזרים מהם כמו דו"חות עזיבה.
פרויקט נוסף עליו עובד בימים אלה מתמקד בפתרון מתקדם לניתוח עלויות עבודה, ומיועד לאנשי כלכלת עבודה שיכולים לבצע ניתוחים מורכבים שמטרתם לדעת כיצד לנהל בצורה יעילה יותר את עלות העבודה.

לדבריו, חלק מעניין של תיעוד ואיסוף נתונים היא בהחלט חלק מתרבות ארגונית, שלעתים קרובות קשה לשנותה. בכל מקרה איסוף נתונים הוא תנאי להטמעת פתרונות workforce ומצריך עוד מרכיבי תרבות שיגרמו לאנשי משאבי אנוש להשתמש בהם.

"בארגונים שאינם מקפידים לאסוף נתונים יכולה להיות בעיה בהטמעת פתרון זה" אומר גירון, "אך לרוב נתונים על עובדים כן קיימים. גם כאשר איסוף הנתונים קיים, השאלה כמה הוא קיים וכמה קלה הנגישות אליו".

הוא מספר כי בעיה נוספת היא שאנשי משאבי אנוש רבים נוטים להתחבר לצדדים רכים יותר ואנליטיים פחות, כאשר בתחום זה נדרש יותר כימות ומדידה שצריך להתרגל אליהם. "גם כשהנתונים קיימים, לא תמיד קל לגזור מהם מידע אפקטיבי שיש לו ערך עסקי. צריך לדעת איך לקחת מידע ולעשות לו טרנספורמציה שייתן ערך".

בכנס ידבר גירון על חשיבות ה-workforce analytic ומדוע הוא חשוב עוד יותר בתקופה הנוכחית. ידבר על ה-Big Data הקיים היום, ויתן דוגמאות לפתרונות הנותנים ערך לארגון. כמו כן ירצה על תהליכי ההטמעה והקשיים שיש בהטמעת פתרונות כאלה.

דוגמא נוספת לקושי הוא באיכות המידע הקיים. פעמים רבות קיים פתרון אך הוא אינו מספיק איכותי ומהימן וגורם למנהלים ולאנשי משאבי אנוש לא להסתמך על הכלי. לכן עובדה זו מהווה מכשול. חשוב שיהיה ברור מהו מקור המידע, ויש לוודא שהוא בא ממקור רלוונטי ונכון, כי מובן שכשמעלים פתרון שהוא אינו מהימן המנהלים לא יחזרו אליו שוב.

אוהד גירון ועוד רבים ירצו בכנס HR Tech. בואו להתחדש בטכנולוגיות משאבי אנוש! לפרטים נוספים אודות הכנס ולהרשמה לחצו כאן

The post איסוף המידע בארגון כפתרון כולל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

איך אתם מתכוונים להשיק את הסקר בשוק?

בתאריך 2 לאוגוסט אנו מקיימים כנס מקצועי לאנשי משאבי אנוש. זו הולכת להיות חגיגה מקצועית עם מרצים מחו"ל ומיטב המומחים בשוק הישראלי. כותרת הכנס היא "האם אנחנו עושים שימוש חכם בנתונים על מנת לקבל החלטות נכונות בסוגיות ההון האנושי שלנו". אישרו את השתתפותם כבר עשרות רבות מבכירי המקצוענים בתחום השכר וההטבות, וזו לבדה סיבה טובה לצאת מהמשרד ולהגיע לכנס. ההשתתפות בכנס ללא תשלום ונשמח לארח בו את כל מי שהנושא מעניין אותו.

מה דחף אתכם להוסיף למוטת השירותים שלכם סקר שכר?

"אנחנו ב-AKT מאמינים שחברות מצליחות כאשר הן מבססות החלטות על נתונים אנליטיים. לכן, כפעילות משלימה לפעילות הענפה שלנו בליווי חברות סביב תהליכי ומדיניות התגמול שלהן, היה לנו ברור כי עלינו לפתח ולהשיק סקר מתקדם לאיסוף נתוני ומדיניות שכר והטבות".

 אז מדוע לחבור ל-Radford ולא להשיק סקר עצמאי?

משאבי אנוש היא סוגיה גלובלית ולא לוקלית. יותר ויותר חברות במשק הישראלי מקיימות או בוחנות פעילויות מחוץ לגבולות ישראל. רצינו להציע לשוק הישראלי סקר שכר המספק נתונים על השוק הישראלי, אך יושב על פלטפורמה גלובלית שתוכל לספק להם נתונים גם עבור פעילויות שלהם המתקיימות מחוץ לגבולות ישראל. רצינו להציע לשוק הישראלי את הפתרון המתקדם ביותר, במתודולוגיה המתקדמת ביותר על גבי מערכות המחשוב המתקדמות ביותר.

כאשר יצאנו לתכנן את המהלך, היה אך טבעי לנו לחבור לחברת Radford, המובילה הגלובלית בתחום על מנת להציע לשוק המקומי את הפתרון המתקדם ביותר. ל–Radford סקרי שכר במעל 80 מדינות בעולם. היא נחשבת למובילה הבלתי מעורערת בתחום. AKT חברה ברשת המשרדים הבינלאומית של Aon Hewitt, חברת הייעוץ הגדולה בעולם בתחום המשאבי אנוש ו-Radford היא חברת בת של Aon Hewitt.

 יש היום בשוק הישראלי פתרונות לסקרי שכר, כגון חברת צבירן, פתרונות שנראים כאילו הם מספקים היטב את צרכי השוק. מדוע אתם חושבים שהשוק צריך את הפתרון שלכם?

עולם משאבי אנוש עובר קפיצת מדרגה בשנים האחרונות. אנחנו רואים את זה על פני כל מוטת השירותים ש – AKT מספקת. ארגונים מתמודדים עם אתגרים מורכבים ביותר, ונדרשות המתודולוגיות והטכנולוגיות המתקדמות ביותר על מנת לתת מענה לאתגרים אלו. זו הסיבה שהצטרפנו לפני כמה שנים לרשת המשרדים של Aon Hewitt.

אנחנו עובדים עם האנשים הכי בכירים בתחום בעולם ומביאים את הכלים הכי מתקדמים. כשזה מגיע לניהול ההון האנושי ולהשגת תוצאות עסקיות ברורות, Aon Hewitt, והחברות מסוגה, "כתבו את הספר". נדרשת קפיצת מדרגה גם בתחום המידע על שכר ועלויות עבודה בשוק. הלקוחות שלנו פנו אלינו וביקשו שניכנס לתחום ונשיק פתרון בסטנדרט הגבוה ביותר. סקר השכר שלנו מבוסס על המערך הגלובלי של רדפורד, ומציע פתרון מתקדם ומוביל לשוק הישראלי:

• נתונים ברמת דיוק ופירוט שלא מוכרים בשוק הישראלי. זהו הסקר הגדול והמוביל בעולם.
• פלטפורמה גלובלית: הגשה אחת, במתודולוגיה אחידה, לכל האתרים שלך בעולם.
• תשתית טכנולוגית חדשנית: גישה לנתונים Online ופורטל מתקדם הכולל מחולל דוחות חדשני.

 מה זאת אומרת רמת פירוט ודיוק שלא הכרנו – אתה טוען שהסקרים הקיימים היום בשוק אינם מדויקים?

לא. אני טוען שארגון שמבקש לנהל את עלויות העבודה שלו ברמה גבוהה צריך פשוט הרבה יותר נתונים. רדפורד מספקת מידע על כל היבט אפשרי בתחום השכר ועלויות העבודה בשוק. חלק גדול מהנתונים לא נגישים היום לארגונים ובלעדיהם קשה לנהל את מדיניות השכר שלך באופן אפקטיבי. אני אתן לך דוגמא קטנה שתמחיש שימחישו את הרעיון:

כשהייתי מנהל שכר והטבות וניגשתי לגבש מדיניות תגמול, לא הספיק לי לדעת מהם הבונוסים המשולמים בשוק בפועל אלא גם מה שיטת התגמול (בונוס חלוקת רווחים או בונוס מבוסס ביצועים אישיים וכו'). כשנדרשתי להגדיר מסגרת תגמול לתפקיד נתון, לא הספיק לי לדעת רק מה סכום הבונוס ששולם בפועל בשוק לאותו תפקיד. הייתי צריך לדעת גם מה רמת היעד של הבונוסים המוצעים בשוק לאותו תפקיד, וסביב אלו יעדים. בלי אלו אתה רואה רק תמונה חלקית של מה קורה בשוק. הסקר שלנו מספק נתונים מסוג אלו, שהיו חסרים עד כה ללקוחות שלנו, ולכן ביקשו מאתנו להיכנס לעולם הסקרים. 

עוד דוגמאות?

הלקוח יכול להפיק מהמערכות שלנו באופן עצמאי כל דו"ח השוואתי שהוא רק רוצה. השוואה של הנתונים שלו מול כלל השוק, או רק מול חברות בגודל שלו, רק מול חברות בתעשייה שלו, רק מול חברות לפני הנפקה, רק מול חברות ציבוריות וכיו"ב.

הפתרונות היום סוקרים כמה מאות תפקידים שונים. רדפורד מספקת מידע על 2,800 תפקידים. מידע על תגמול באופציות ומניות, שכל כך נהוג בשוק שלנו, לא מופיע בסקרים הקיימים כאופציה סטנדרטית, כי הוא מסובך ודורש מומחיות גבוהה. אצלנו בהחלט כן. אנחנו מציגים נתונים סופר מפורטים על האופן בו ארגונים אחרים מתגמלים את העובדים שלהם באופציות ומניות. אנחנו מספקים גם מידע על המדיניות והתהליכים בתחום התגמול הנהוגים בקבוצת החברות אליהם הארגון משווה את עצמו. מידע שלא נגיש היום למנהלי שכר והטבות בשוק.

כל זה אומר שדרך הסקר שלנו אתה יודע הרבה יותר על מה מתגמלים ארגונים אחרים בשוק, ואיך הם מנהלים את התגמול שלהם, ויכול לקבל החלטות מדויקות יותר. כל פסיק שאתה מוסיף או גורע מעלויות השכר שלך שווה הון תועפות, ולכן זה כל כך קריטי. 

מדוע אתם מדגישים כל כך את הפלטפורמה הגלובלית? למה זה אמור לשנות למנהל שכר והטבות ישראלי מה קורה בסניף החברה בהודו?

קודם כל בוא נעשה סדר – גם אם אתה ארגון הפועל בכמה מדינות, בכל מדינה מתקיים סקר נפרד ואת התוצאות אתה רואה בנפרד. מה שכן, הארגון מגיש את הנתונים שלו, בפעם אחת, בפורמט אחד, במתודולוגיה אחידה, לכל האתרים שלו בעולם; ומקבל חזרה את הנתונים בפורמט אחד, במקום אחד ועם יכולת לחתוך דוחות על כל המדינות יחד ולחוד.

האלטרנטיבה היא שבכל מדינה בה אתה רוצה נתוני שכר השוואתיים, על מנת לקבל החלטות על רמות השכר שאתה מציע באותה מדינה, תבחר ספק אחר ותשתתף בסקר שלו – לכל סקר יש מתודולוגיה ומבנה משלו, כל ספק יגיש לך את הנתונים בצורה ופורמט אחר. תאמין לי, אני הייתי שם בתור מנהל שכר והטבות בארגונים שפועלים גלובלית – זה כאב ראש בלתי רגיל. זה גם לא מאפשר לך לקבל תמונה אחת אחידה על הארגון שלך אל מול השווקים בהם הוא פועל.

ומהי אותה טכנולוגיה של האלף השלישי אליה התייחסת קודם?

הלקוחות שלנו מקבלים גישה לפורטל ממוחשב אשר מאפשר להם להגדיר דו"חות, חיתוכים ופילוחים כאוות נפשם. הנתונים נשמרים ברמת אבטחה המתחייבת מחברת ענק ציבורית, הנסחרת בבורסה בארה"ב וחשופה לבקרות המחמירות ביותר. בפורטל ימצאו הלקוחות שלהו גם גישה למחקרים, קורסים ומסמכי מתודולוגיות בתחום התגמול. אלו דברים שעולים עשרות אלפי דולרים בחוץ ונגישים לכל לקוח שלנו בחינם. אתה בעצם מתחבר לסביבה מקצועית ברמה שלא מוכרת בשוק הישראלי. הלקוחות שלנו נלהבים מאוד.

לארגון העובד כבר כמה שנים עם סקר שכר מסוים, מעבר לעבודה עם סקר אחר דורש המון מאמץ. מה יש לך להגיד על זה?

אני לא מסכים שזה דורש המון מאמץ. אני מסכים שזה דורש מהלך חד פעמי ואני חושב שהוא יחזיר עצמו עשרות מונים עם רמת המידע והניתוחים שיקבל הארגון.  

בוא נדבר באמת על הלקוחות המשתתפים בסקר. הרי ככל שיש יותר חברות משתתפות כך הסקר מייצג יותר. מי משתתף בסקר שלכם השנה?

נכון לרגעים אלו, עוד טרם ההשקה הרשמית, אישרו 160 ארגונים את השתתפותם בסקר. כל השמות הגדולים בפנים. אנחנו צופים שישתתפו השנה מעל 200 ארגונים ושכל הארגונים החשובים יהיו בפנים.  בכל שנה הרשימה תגדל, אני בטוח בזה.

***

 יוסי גולן משמש כמוביל תחום שכר והטבות ב-AKT . ב-15 השנים האחרונות ביצע יוסי שורת תפקידים בגופי משאבי אנוש של חברות מובילות במשק הישראלי והינו אחד מבכירי אנשי השכר וההטבות במשק. בתפקידו האחרון שימש יוסי כמנהל משאבי אנוש ושכר גלובלי של חברת צים ובתפקידו זה הוביל את בניית התשתית הארגונית הגלובאלית ותהליכי העבודה הגלובליים בתחום משאבי האנוש. לפני כן שימש יוסי בתפקידי מפתח בתחום השכר וההטבות ומשאבי האנוש בחברות ההיי-טק המובילות במשק – ECI, Amdocs, Comverse, Check Point. יוסי מחזיק בתואר MBA מאוניברסיטת Bradford ובתואר BA בכלכלה וסוציולוגיה מאוניברסיטת תל אביב. כמו כן, סיים יוסי לימודי ניהול משאבי אנוש אסטרטגי באוניברסיטת Cornell.

AKT הינה חברת הייעוץ למשאבי אנוש הגדולה בישראל. החברה מעסיקה כ–100 יועצים ומשרתת מעל 100 לקוחות, מהארגונים הגדולים בשוק הישראלי, שרואים באנשיהם את המשאב החשוב ביותר שלהם וסומכים עלינו שנסייע להם להפיק את המרב מההשקעה שלהם בניהול ההון האנושי. AKT חברה ברשת המשרדים הבינלאומית של Aon Hewitt, חברת הייעוץ למשאבי אנוש הגדולה בעולם, עם 28,000 יועצים הפזורים ב – 90 משרדים בעולם.

The post ראש בראש עם צבירן: AKT משיקה סקר שכר לשוק הישראלי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ספר לנו על תחום הפעילות שלך ב-AKT.
יואב ונטורה: הצורך להביא תוצאות מוביל לכך שארגונים נשענים יותר ויותר על טכנולוגיה. בעזרת טכנולוגיית משאבי אנוש, אנו מסייעים למנהלים להשיג את היעדים שלהם. אנחנו לא מסתפקים בלהציע לאנשי משאבי אנוש פלטפורמות חדשות וידידותיות לניהול אוטומטי של תהליכים כדי לחסוך זמן, כמובן שאנחנו מציעים גם את זה, אבל עיקר התרומה שלנו היא העובדה שאנחנו מעניקים למנהלי משאבי אנוש כלים ניהול נכון של ההון האנושי בהתאם לאסטרטגיית החברה.

אנחנו עובדים עם החברות הגדולות והרב לאומיות במשק, חברות המעסיקות 1,000 עובדים ומעלה. לרוב, אלו חברות שעברו תהליכי רכישה ומיזוג כך שקיימות בהן מערכות שונות ונפרדות לניהול מידע. אנחנו בעצם מבצעים את האינטגרציה תוך הקניית פתרונות טכנולוגיים לניהול המידע במערכת אחת.

אנחנו המייצגים של תוכנת Success Factor ומשמשים כגורם היישום המרכזי שלה בארץ. Success Factor היא תוכנת ניהול הון אנושי מבוססת ענן. יש לנו 50,000 רישיונות לשימוש בתוכנה שנמכרו עד כה בארץ – וזו רק ההתחלה. בתחילת 2013 צפויה לצאת גרסה התומכת בעברית ובהתאם לכך אני צופה עליה בביקוש בקרב מנהלים בשוק המקומי.

סרטון עם יואב ונטורה על תוכנת Success Factor (המשך הראיון לאחריו!)

מה הקונספט שמנחה אתכם?
יואב ונטורה: אנחנו שמים את הדגש על האסטרטגיה וסדרי העדיפויות של הארגון ובהתאם לכך אנו בונים למעשה תכניות ארוכות טווח של הטמעה ויישום פתרונות טכנולוגיים לניהול ההון האנושי. שני עקרונות ברזל מלווים אותנו בתהליך והם: 1. שזה תהליך ארוך ומורכב. 2. שיש לחשוב על הטווח הארוך, לתכנן בראיה עתידית כי זהו תהליך אינטגרטיבי ארוך טווח.

מה הייחוד של Success Factor ביחס לשאר החלופות בתחום של פתרונות טכנולוגיים למשאבי אנוש?
יואב ונטורה: Success Factor היא התוכנה בעלת פלח השוק הגבוה ביותר בחבילות ה-Talent Management, על פי דירוג גרטנר ממרץ 2011.

הפונקציונאלית של ה- Success Factor היא חריגה בתחום והשוני הזה, שנותן לה את היתרון המשמעותי, בא לידי ביטוי בעקרונות הבאים עליהם מושתת החברה:

התפיסה המנחה לפיה אנשים צריכים לאהוב את התוכנה ולקלוט אותה באופן טבעי. עובדים צעירים, מדור ה-Y  מגיעים לחברה כשהם כבר משתמשים בפייסבוק או בלינקדין והם בעצם רגילים לממשק ידידותי, מהנה וקליט. אף אחד לא עבר הדרכה רשמית על פייסבוק. אנשים פתחו כרטיס והתחילו לעבוד. זה היתרון של ה- Success Factor, לא צריך לעבור הדרכות רשמיות, לא צריך 'ללמוד' משהו חדש או מורכב. התוכנה הזו היא פשוט user friendly כך שעובדי מחלקת משאבי אנוש יכולים להטמיע אותה ביתר קלות, מה שחוסך משאבים (של שעות הדרכה ותמיכה טכנית) אבל בעיקר מהווה יתרון שכן – העובדים  נהנים לעובד באמצעותה.

Success Factor איננה תופסת את עצמה כתוכנת משאבי אנוש אלא כתוכנת Business Execution – המשרתת את הנהלת הארגון. Business Execution זה הרבה מעבר לניהול טכנולוגי של ההון האנושי, זה למעשה חבילת פתרונות ליישום אסטרטגיה. נקודת המוצא שלנו היא שכדי שחברה תצליח היא צריכה לקלוט את העובדים הטובים והיא צריכה להעריך את הביצועים כדי להבטיח שהעובדים הטובים יתוגמלו, ישומרו ויקודמו במערכת אבל יותר מזה, כדי שחברה תצליח היא זקוקה לשיטה בה כלל העובדים פועלים על פי האסטרטגיה שלה בכל עת (עובדים בעלי כישורים ומוטיבציה יכולים לעבוד ביתר מרץ אבל זה לאו דווקא יהיה בהתאם לסדר העדיפויות של הארגון). אנו עובדים באמצעות משוואה בה גורמים כמו הערכת עובדים, מדידת ביצועים, הצבת יעדים ועוד – כולם נמדדים בהתאם לאסטרטגיית החברה.

אנחנו מסייעים להנהלת החברה לגייס, לשמר, להדריך ולפתח את העובדים הטובים ביותר בצורה הטובה ביותר בהתאם לצרכי הארגון לכן מה שאנחנו מציעים לארגון זה לא רק פתרון טכנולוגי אלא חבילה עסקית.

האם, ואם כן כיצד, תורמת תוכנת Success Factor ליישומי HR Analytics?
יואב ונטורה: אנחנו ב-AKT חרתנו על דגלנו להוביל את המגמה של HR Analytics, כאסטרטגיה עסקית. הכלים של Success Factor מיועדים לניתוחים איכותיים, מורכבים מתוך מאגר מידע עצום שקיים במערכת של כל ארגון ומתוך מידע שקיים כבר במערכת (benchmark). אנחנו מלמדים אנשים בארגון להפיק מידע איכותי וכמותי על העובדים, על מגמות בארגון. באמצעות עבודה על נתונים כמותיים, מדויקים ועדכניים ניתן לדעת האם העובדים עם הביצועים הטובים ביותר מתוגמלים מעל השוק, האם הם מתוגמלים יותר מעתיהם בארגון בעלי ביצועים פחות טובים? מה קצב הנטישה של עובדים טובים או מנהלים? ועוד מידע חיוני עבור מקבלי החלטות. אנחנו מציגים למנהל שאלות שהוא אפילו לא חשב לשאול במסגרת התהליך. נקודת המוצא שלנו היא שהתהליך הוא לא המטרה, הוא אמצעי להשגת מידע ותובנות מבוססות מידע.

כיצד הגיב ומגיב הקהל הישראלי לנושא של HR Analytics?
יש צמא אדיר למידע, לנתונים, למדדים. אין מודעות לכלים ולפתרונות אבל יש צמא לתוצר הסופי. כאשר אנחנו נפגשים עם לקוחות חדשים אנחנו לרוב נפגשים על מנכ"לים, סמנכ"לי משאבי אנוש ובמקרים רבים זו למעשה יוזמה של מנהלי IT. אנחנו מדברים עם כולם באותה שפה ומסבירים להם את היתרון שלנו שהוא בעצם כלי עסקי תומך ההחלטות בארגון ותומך אסטרטגיה ארגונית.

השימוש במידע מדויק בארץ הוא מאוד מאוד בחיתוליו. ארגונים מתרכזים לכל היותר בתהליך אבל לא בניתוח, בהסקת המסקנות ובתובנות אליהן ניתן להגיע בסופו. בארגונים יש המון מידע, זה ממש מכרה זהב וניתן להפיק מידע על מגמות ומתוכן ללמוד על חוזקות, על נקודות טורפה ועל מגוון עצום של מגמות בארגון – רק כאשר בוחנים את כל המידע באופן נכון ורק כאשר עובדים על נתונים בצורה כמותית. 

ה-Planning / Analytics :Success Factor מגיע עם מאגר שאלות ומדדים מוכנים, כלומר החבילה הבסיסית כוללת למעשה נתונים עולמיים, כך לדוגמה ניתן למדוד את הארגון בהשוואה לארגונים אחרים בענף.

האם ואם כן כיצד אתם תורמים למנהל משאבי אנוש לבסס מעמדו בארגון?
יואב ונטורה: מנהל משאבי אנוש שעובר ליישומים אנליטיים מתקדמים באמצעות כלים טכנולוגיים שמאפשרים לו לרדת לרזולוציות אחרות לגמרי (הן ברמת המיקרו והן ברמת המקרו) מקבל למעשה לא רק עוד כלי מקצועי אלא גם שפה חדשה. שפה עסקית. באמצעות סט הכלים הזה הוא יכול להפוך לשותף עסקי בכיר בארגון.

לסיכום, הארגונים הגדולים, אלו שמובילים את המשק, מתחילים להבין את הערך המוסף של יישומי משאבי אנוש מתקדמים באמצעות מערכות טכנולוגיות אינטגרטיביות תומכות אסטרטגיה. לעניות דעתי,  תוך שנתיים עד חמש שנים מהיום 50% מהחברות בשוק הישראלי (המעסיקות 200 עובדים ומעלה) יעברו לשימוש בטכנולוגיית משאבי אנוש מבוססת ענן. אני מאמין שאנחנו נתפוס נתח שוק של 60%-70% אחוז עם ה- Success Factor.

בואו ללמוד עוד על נושא זה ב- כנס חדשנות בטכנולוגיית HR

The post "עולם ה-HR צמא ורעב לידע" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ברנשטיין הציג את המודל של HR Analytics כשהוא מתמקד בצורך להכיר את המודל, להטמיע אותו ולהתחיל לעבוד עליו ברמה הבסיסית ביותר, במטרה להשריש אותו בארגון בשלב הראשון ובשלבים הבאים – לפתח אותו עד כדי מלוא הפוטנציאל שלו.

 ברנשטיין, מהנדס תעשייה וניהול בהשכלתו, החל את הקריירה שלו בניהול מערכות טכנולוגיות ויישומים מתקדמים במשאבי אנוש באינטל. הוא החל את ההרצאה בתשובה לשאלה – איך הפך HR Analytics לנושא כל כך מדובר ואפילו 'חם' בקרב מנהלי משאבי אנוש ומנהלים בכלל?

איתן ברנשטיין:  "מעולם לא היה על מנהלים עסקיים כל כך הרבה לחץ להביא תוצאות. שאלת העלות מול האפקטיביות של ההון האנושי בארגון הוא אחד הנושאים הבוערים ביותר אם לא הבוער ביותר בארגון.  כששכר העובדים מהווה את ההוצאה הגדולה ביותר מצד אחד והיכולות והכישורים של העובדים הם אלו שימנפו את העסק ויובילו אותו לכדי רווחיות או יובילו אותו למפולת מהצד השני – ההנהלה זקוקה לנתונים מדויקים על ההון האנושי ויש מחסור אדיר במידע.

חסר למנהלים הידע והכלים לקבל החלטות כי אין להם מידע קונקרטי מדיד, עדכני ואפקטיבי לקבלת החלטות. זה לא שחסרים נתונים, נהפוך הוא, הארגונים הגדולים מוצפים בנתונים והשאלה היא לא איך משיגים מידע אלא איך מתרגמים את המידע לידע. איך מסננים מידע, איך מנתחים אותו, איך מפיקים ממנו דוחות כמותיים ואיכותיים שיענו על שאלות קונקרטיות, כך שיסייעו למנהלים לקבל החלטות.

הארגונים בארץ נמצאים רק בתחילת התהליך, אנחנו עד כדי כך בחיתולים שיש ארגונים שעדיין לא יודעים: כמה עובדים מועסקים אצלם, מהי תקופה העסקה הממוצעת ועוד. מנהלים נעזרים בתחושות בטן, בזיכרון, במידע חלקי, לא מדויק ולא רלוונטי.

ארגונים ששואפים להגיע למידע כמותי ואיכותי לא צריכים "להמציא את הגלגל".  הם צריכים לדעת לעבוד בצורה אינטגרטיבית ולעשות שימוש בנתונים הקיימים אצלם במערכות הפיננסיות, התפעוליות, במשאבי אנוש וכיו"ב. למשל, אם חברה רוצה לדעת כמה עובדים אצלה או מהי תקופת העסקה ממוצעת של עובד – פשוט צריך להגיע לדוחות השכר של העובדים. זה ממשק שמכיל כל כך הרבה נתונים. יש עוד אינסוף ממשקים קיימים שיכולים לספק נתונים, אותם ניתן לעבד לכדי דוחות מדויקים, מהם ניתן לקבל תמונה ברורה תוך דגש על המגמות הבולטות ועל סמך זאת – ניתן יהיה לקבל החלטות בצורה מושכלת.

מנהלי משאבי אנוש שטרם התחילו לעבוד על המודלים האנליטיים מתבקשים, גם אם הם לא מתבקשים בצורה מפורשת, להתחיל! בארגון המודרני אין מקום לתחושות בטן, זיכרון אנושי ושברי מידע. הארגון, שצרך לקבל החלטות קשות כמו על מי מוותרים, את מי מניידים, את מי מקדמים ואלו טאלנטים צריכים לגייס כדי שימלאו את הפער, החלטות כאלה דורשות מידע כמותי, איכותי ועדכני ברמה המקצועית הגובהה ביותר.

ההמלצה שלי למנהלי משאבי אנוש היא להתחיל מהבסיס. להתחיל בקטן. דוגמה למקום שממנו אפשר להתחיל במחלקת משאבי אנוש היא קורות החיים. הרי אפשר לספור כמה קורות חיים מגיעים לחברה, כמה קורות חיים נשלחים לכל תפקיד, כמה מתוכם מתראיינים, מה פרק הזמן הממוצע של גיוס ועוד. כל זאת על סמך מידע קיים וזמין.

רק תוך כדי ניתוח כמותי ניתן להבין את האפקטיביות של ההון האנושי בארגון, על ידי כך שנבין את המגמות המרכזיות, נדע למדוד את הביצועים כדי להבין אותם, כדי לחזות אותם בשלב הבא וכדי להיערך לקראתם (לקדם או למנוע מגמות). באמצעות המודל של מדידה כמותית ומגמתית מדויקת אנחנו יכולים לא רק להעריך ביצועים אלא את האימפקט שלהם.

אני רוצה להציג דומה לפעילות שלנו ב-AKT: ארגון קמעוני בפריסה ארצית בו מועסקים 1,000 מוכרנים, שכר את שירותנו. מההנהלה נאמר לנו כי לוקח לה כמה חודשים להכשיר כל עובד וכי העובדים עוזבים אחרי שנה בממוצע.

הדבר הראשון שעשינו היה לגבות את 'התחושות' או 'הערכות' שלהם בנתונים מדויקים. נעזרנו במערכת השכר ואכן ראינו כי תקופת העסקה ממוצעת עמדה על 12-14 חודשים. מבדיקת תלושי השכר בלבד גילינו פרט חשוב נוסף והוא ש-25% מהעובדים עוזבים במהלך החודשיים הראשונים. זה נתון שההנהלה לא הייתה מודעת לקיומו ולא נתנה את הדעת לנושא. גילינו גם שלאחר כמה חודשים אכן המוכרנים לומדים את העבודה ומתחילים להניב תוצאות אולם אחרי חצי שנה בדיוק הם מגיעים לשיא וממנו אין עוד עליה.

על סמך הנתונים הקונקרטיים הללו התחלנו לייעץ להם. קבענו יעד ראשון של הורדת אחוז העזיבה בחודשיים הראשונים מ-25% ל-20% בלבד, להעלות את רמת המכירות ב-3% בקרב העובדים הוותיקים, לשפר את עקומת הלמידה, להשקיע יותר בהדרכות בחודשיים בראשונים וכן לשפר את תהליך המיון ואת התקשורת בנוגע למשרה. הצבנו יעד נוסף להסביר טוב יותר למועמדים ולעובדים החדשים לקראת מה הם הולכים וכן להעמיד לרשותם סיוע מקצועי בתוך החברה.  

בדקנו את העלויות של מהלך זה והגענו לסכום של חמישה מיליון ש"ח. בשלב הבא בדקנו את הרווח הגלום במהלך זה והגענו למסקנה שהחברה יכולה להגדיל את הרווח בכ-20 מיליון ש"ח.

לסיכום, ברגע שהארגון עבר לשימוש במידע מדיד, הוא יכול היה לנתח ולהבין את הבעיות, את החסמים ואת החסרים ובאותה מידה, הוא יכול היה להבין, לנתח ולהעריך את הפתרונות ואת הסיכונים. ההנהלה בארגון קיבלה החלטות שהיא לא הייתה מסוגלת לקבל בעבר. ההחלטה התקבלה בצורה אופטימלית, מושכלת ומדעית עד כמה שניתן.

המעבר למודל האנליטיקס דורש שינוי תפיסתי. זהו מעבר לשיח עסקי שמעלה את מעמדו של מנהל משאבי אנוש בארגון למעמד של שותף אסטרטגי."

The post HR Analytics הוא הכלי שיאפשר למנהלי HR להצטרף לשיח העסקי בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בראיון ל-HRus מסביר ברנשטיין, שעתיד להרצות בכנס משאבי אנוש 2012, מה זה בכלל HR-Analytics, למה זה חשוב לארגונים ולמה הטריק הוא "להתחיל פשוט".

במה עוסקת חברת AKT ?
איתן ברנשטיין: AKT עוסקת בשירות וייעוץ בתחום משאבי אנוש. אנחנו מספקים מגוון פתרונות בכמעט כל התחומים שבהם עוסקים אנשי משאבי אנוש, כגון פתרונות הדרכה, ניהול ידע בארגון, תהליכים של  שינוי ארגוני, טיפוח ופיתוח ההון האנושי ועוד. אנחנו פועלים מול לקוחות בצורות מגוונות, חלק חשוב מהפעילות שלנו היא פעילויות יעוץ, חלק אחר מתרכז בשירותים, כגון פרויקטים בהם אנחנו מספקים ללקוחות מוצרים ספציפיים, למשל פתרון לניהול מידע לארגון. בתחום ההדרכה אנחנו מספקים מערך שלם, החל מלומדות ועד תפיסת הדרכה, איך להכשיר וללוות את העובדים בצורה נכונה ויעילה ועוד. בנוסף, על הרצף שבין יעוץ לבין שירותים יש לנו אנשים שיושבים אצל לקוחות ונותנים שירות בתחומים כגון פיתוח הדרכה, HR-Analytics ונושאים נוספים.

מה זה בעצם HR-Analytics?
איתן ברנשטיין: HR-Analytics זה העולם הכמותי המדיד של משאבי אנוש וההון האנושי, אנחנו מחלקים אותו לשני סוגים:

1. חלק מוכר יותר הכולל שיטות למדידת פונקציות של משאבי אנוש, גיוס, מהירות תגובה ועוד.
2. עולם ה-  Work Force Analytics, חלק פחות מוכר ומורכב יותר הכולל מדידת ההון האנושי בפרמטרים של נאמנות, יעילות, איכות ההון האנושי, מחויבותו לארגון ועוד.

סרטון בו איתן ברנשטיין מסביר על HR-Analytics ותפקידו בארגון (המשך הראיון לאחר הסרטון!):

למה זה חשוב לארגונים?
איתן ברנשטיין: ההוצאות על כוח אדם מהוות בין 8%-80% מסך ההוצאות בארגונים, תלוי בענף בו הארגון פועל. ניהול נכון של ההון האנושי, היכולת לדעת את הסטאטוס של המשאב הזה ברגע נתון, היכולת לחזות בצורה נכונה את ההתנהגות, ההתנהלות והתגובות של המשאב האנושי, הן יכולות חיוניות על מנת לקבל החלטות בצורה יותר מושכלת. זה העולם של ה- Work Force Analytics, הוא בעצם מספק לארגונים את היכולת לתכנן ולנהל את אחד המשאבים המרכזים ביותר בארגון בצורה חכמה. לדוגמה: היכולת לנתח ולהבין את הכישורים הנדרשים בתחום המכירות, לא על בסיס תחושות בטן והערכות אלא על בסיס בחינה כמותית ומידתית של הצרכים האמיתיים של הארגון, ולאור זאת להתאים את פרופיל הגיוס ולגבש את תהליך הגיוס. בצורה זו ניתן לקבל החלטות יותר מושכלות על בסיס מידע מבוסס ונמדד, ולא רק על פי התפיסות 'הרכות' המקובלות במשאבי אנוש.

אנחנו מדברים על בני אדם – הכל מדיד?
איתן ברנשטיין: איינשטיין אמר שלא כל דבר חשוב הוא מדיד ולא כל דבר מדיד הוא חשוב. לא תמיד חייבים למדוד הכל מדידה סרגלית מדויקת, אבל היכולת להבין אינדיקאטורים, לסמן מגמות על בסיס מדידה ומידע מדויק, היכולת לסמן תופעות ומגמות על בסיס נתונים מדויקים – היא חשובה. כל זאת יכול לתמוך בקבלת החלטות ניהוליות בצורה יותר מדעית וכך לקבל החלטות נכונות יותר. יחד עם זאת, בתחום משאבי אנוש קיימים דברים בסיסים רבים שניתנים למדידה ולניתוח בכלים פשוטים יחסית, זאת לפני שפונים לנושאים המורכבים. למשל יחס יעילות, יחס הכנסה לתקן, הכנסה לראש, בחינה של אחוז ההוצאות שהולך לכוח אדם. מדובר בנתונים  בסיסים שמלמדים על מגמת ההתנהגות של כוח האדם בארגון, דברים פשוטים שכל ארגון יכול למדוד אבל משום מה, ארגונים רבים לא עושים גם את זה.

אלה שאלות בסיסיות, זה כמו לשאול מנכ"ל האם החברה צומחת? כל מנכ"ל בודק את הרווחיות הניהולית של החברה ויודע גם להסביר למה זה קורה, אז רצוי שגם כל מנהל משאבי אנוש ידע איך כל מרכיב בסיסי בהון האנושי משפיע על הארגון.

עד כמה HR-Analytics מוכר בארץ?
איתן ברנשטיין: באופן כללי בארץ השוק בחיתוליו. יש כמה ארגונים שלקחו מדדים של כלכלת עבודה ומודדים נושאים בתחום ה- Talent Management, אבל יש מעט ארגונים שעשו חשיבה מוסדרת של מדידת כלל המשאב האנושי ובנו פלטפורמה כללית לנושא, אנחנו די בתחילת הדרך.

על מה תרצה בכנס משאבי אנוש 2012?
איתן ברנשטיין: על HR-Analytics במסגרת יישומי HR  מתקדמים. אני חושב שאפשר לעשות בצורה יחסית פשוטה כמה דברים שיכולים לספק ערך רב לארגון. ישנם כמובן אמצעים נורא מתוחכמים המספקים איסוף וניתוח קפדני ומדויק של מידע ודורשים מערכות טכנולוגיות מתקדמות, אבל מעט ארגונים מוכנים ללכת כל כך רחוק, זה לא כל כך רלוונטי לשוק כיום. בכנס אני רוצה להראות כמה דוגמאות פשוטות, שלא דורשות השקעות גדולות ואף לא טכנולוגיה מתוחכמת  – כי ניתן לשלב אותן במערכות HR הקיימות בארגונים, ויחד עם זאת נותנות תוצרים חשובים. אני חושב שהטריק הוא לא ללכת מסובך בהתחלה, להתחיל פשוט, למצוא את הדברים שקל לעשות, שאפשר לעשות ועדיין לא עושים אותם – ויחד עם זאת, יכולים לספק תוצר משמעותי.

[adrotate banner="27"] מה לדעתך האתגרים העיקרים של מנהל משאני אנוש כיום?
איתן ברנשטיין: אני חושב שיש לנו דרך ארוכה ללכת בה מבחינת היכולת להביא יותר ערך, באמצעים פשוטים שכבר קיימים במערכות הארגוניות. צריך להביא ערך מדיד וברור שמשפיע על תוצאות הארגון ולכן קל יותר קל למנהלים לזהות אותו ולהתחבר אליו.

נקודה שניה היא ללמוד מהעולם על הצורה בה ארגונים גדולים מנהלים תהליכים חשובים ומורכבים בצורה יעילה ומקצועית, ולהביא את הדברים האלה לחברות הישראליות.

מה חיוני לנו ללמוד מהעולם?
איתן ברנשטיין: אני חושב שלחברות הישראליות, בעיקר לאלו המתחרות בשוק הגלובאלי, יש המון יתרונות. יש אנשים מוכשרים, חדשנים, עם רעב לעשות דברים. אולם אחד הדברים שמגבילים אותנו זו יכולת הניהול, היכולת לנהל ארגונים גדולים בצורה טובה על מנת להתמודד עם האתגרים הגלובליים. אם מנהלי משאבי אנוש יוכלו לעזור לארגונם להתנהל בצורה נכונה ויעילה יותר, הם יתרמו רבות לפיתוח וצמיחת הארגון. אני יכול לומר שתפקידו של מנהל HR כיום, הוא למצות את פוטנציאל הערך שהוא יכול להביא לארגון.

 איתן ברשנטיין, מנהל שותף ב-AKT כיום, הוא בוגר תעשייה וניהול באוניברסיטת בן גוריון. בעבר שימש סמכנ"ל משאבי אנוש בסניף הישראלי של חברת הענק האמריקאית Applied Materials, תפקידו בו היה אחראי על כ-1,200 עובדים ובנוסף היה חבר בהנהלת מחלקת HR העולמית של החברה העולמית, המעסיקה כ-14,000 עובדים ברחבי העולם. לפני כן שימש סמנכ"ל פיתוח בסאטרט אפ אוקטגו ובתחילת דרכו שימש במגוון תפקידים במערך ה-HR של אינטל. ברנשטיין נמנה על המרצים בכנס משאבי אנוש 2012 שיתקיים ב-6 בפברואר.

The post מנהל HR צריך לדעת איך כל מרכיב בהון האנושי משפיע על הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.