יש חשיבות רבה לכך שעובדים שעוזבים את הארגון יעזבו בנימה חיובית תוך שימור הידע הארגוני ושמירה על מותג מעסיק חזק.

שיטות אפקטיביות לליווי עובד שעוזב, צריכות לכלול ראיונות עזיבה מקיפים, העברה מסודרת ומובנית של הידע הארגוני שצבר העובד בארגון ויצירת חווית עזיבה חיובית.

כל אלה נדרשים לשמירה על תרבות ארגונית בריאה. יישום שיטות עבודה מומלצות אלו מאפשר למנהלי משאבי אנוש להפוך את עזיבת העובדים להזדמנויות לצמיחה, שיפור והצלחה מתמשכת.

להלן 3 שיטות עבודה מומלצות לייעול תהליך עזיבת עובדים:

1 לערוך ראיונות עזיבה מקיפים:

ראיונות עזיבה הם כלי רב ערך לאיסוף תובנות על חווית העובד. הם מספקים הזדמנות ללמוד מדוע עובדים עוזבים ולזהות תחומים לשיפור בארגון.

יש לתזמן את ריאיון העזיבה במהלך הימים האחרונים של העובד כדי להבטיח שהמשוב שלו עדכני וכן.

יש להשתמש בשאלון מובנה שמכסה נושאים כמו תרבות ארגונית, ניהול והזדמנויות לפיתוח קריירה.

יש לעודד כנות על ידי הבטחה לעובד שהמשוב שלו יישאר חסוי ויעשה בו שימוש בונה.

בין היתרונות ניתן למנות, יכולת לזיהוי דפוסים וסיבות שורש לתחלופה, והפקת תובנות הניתנות לפעולה, לשיפור שימור העובדים ושביעות הרצון.

2 להבטיח העברת ידע חלקה:

כאשר עובדים עוזבים, הם לרוב לוקחים איתם ידע מוסדי יקר ערך. תהליך העברת ידע מובנה ממזער שיבושים ומבטיח המשכיות לצוות.

לשם כך יש ליצור תוכנית להעברת ידע המתארת ​​תחומי אחריות מרכזיים, פרויקטים מתמשכים ואנשי קשר חיוניים.

כמו כן יש לדאוג לעובד העוזב להכשיר את המחליף שלו או לספק תיעוד מפורט של תהליכי העבודה שלו.

בנוסף, יש להשתמש בכלי שיתוף פעולה כדי לאחסן ולשתף מידע קריטי, כדי שיהיה נגיש בקלות לצוות.

תהליכים אלה מפחיתים את זמן ההשבתה ובלבול לעובדים שנותרו, ומאפשרים לשמור על ידע ארגוני לשימוש עתידי.

3 להשאיר על העובד שעוזב רושם חיובי מתמשך:

הדרך שבה ארגון מטפל בעזיבת עובדים יכולה להשפיע באופן משמעותי על המוניטין שלו.

התייחסות לעובדים העוזבים בכבוד ובהכרת תודה מבטיחה שהם עוזבים כשגרירי הארגון, בלי רצון לפגוע בו.

יש לקיים אירוע פרידה או פגישה כדי להכיר בתרומת העובד. כמו כן יש לספק מתווה ברור של התשלומים הסופיים, ההטבות והניירת הדרושה כדי להבטיח מעבר חלק.

חשוב לשמור עם העובד שעוזב על קשר, דרך רשתות בוגרים או לינקדאין כדי לשמור על מערכת יחסים חיובית.

השארת רושם חיובי מאפשרת לשפר את מותג המעסיקים של הארגון ומעודדת את העובדים שעוזבים, לחזור בעתיד.

The post 3 שיטות עבודה מומלצות לייעול תהליך עזיבת עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

"במסגרת שירות זה, יקבל העובד תמיכה מקצועית וכלים פרקטיים לחיפוש אחר האתגר הבא. מאידך מסייע השירות למנהל ולארגון להתמודד עם המורכבות והרגישות בתהליך".

השיחה עם אורית בראון קאופמן נערכת לקראת הרצאתה באירוע משאבי אנוש של HRus, שיערך ב-30 בינואר במרכז הירידים. הרצאתה של אורית בראון קאופמן היא בנושא WIN WIN בתהליכי פרידה מעובד.

אילו כלים\תכנים מועברים בתהליך הליווי?

• "הכרות אישית, התארגנות והערכת קריירה – מה אני מחפש, הבנת העוצמות שלי ותיאום ציפיות בין שאיפות לבין מציאות השוק.
• "פיתוח ועריכת קורות חיים שיווקיים – כיצד ניגשים לכתיבת קורות חיים, בניית תקציר נכון, הדגשת חוזקות והישגים, טיפים ודגשים להכנת קורות חיים.
• "הכנה לראיונות – פיתוח מיומנויות ואסטרטגיות להתנהלות נכונה בראיונות עבודה, תרגול ראיונות בסימולציות.
• "דרכים לחיפוש עבודה – הערכת אפשרויות הקריירה מול היצע השוק, 'שיקוף שוק' בהתאמה פרופסיונאלית ובניית תכנית מותאמת לחיפוש עבודה.
• 'מיתוג אישי' ברשת ( לינקדאין\ פייסבוק)
• "90 הימים הראשונים בתפקיד – הכנה לכניסה לתפקיד חדש, התנהלות נכונה במשא ומתן ועוד.
• "ניהול קריירה לטווח הרחוק".

מה מקבל העובד משירות הליווי בסיום ההעסקה?

• "עבור העובד הפורש, השירות מסייע בניהול נכון של התהליך ברמה המקצועית ובנוסף, מסייע לו ברמה הרגשית להתמודד עם תהליך השינוי.
• "תהליך הליווי באמצעות גורם חיצוני מסייע להורדת המתח המלווה את המשבר והאנרגיות מתועלות לעשייה התחדשות ופרודקטיביות.
• "התהליך מעניק לעובד כלים פרקטיים אשר יסייעו לו בהכוונה, מיקוד וגישור על פערי ידע הקשורים לעולם העבודה בכלל ולתחום המקצועי שלו בפרט.
• "השירות עבור העובד הינו הזדמנות לצמיחה ולהתפתחות וברמה הפרקטית מסייע בחזרה מהירה למעגל העבודה.

מהם הערכים המוספים עבור מעסיק אשר מעניק את השירות לעובד שפוטר?

• "השירות מסייע לתהליך פרידה מקצועי וענייני ופחות אמוציונאלי עבור שני הצדדים.
• "במקרים של פיטורי עובדים יש לכך השפעות לא רק על העובד שעוזב אלא גם על האווירה והמוטיבציה של אלו הנשארים בחברה ועלול אף לפגוע במוטיבציה. פרידה נעימה מקטינה מקרים אילו משמעותית.
• "ניהול תהליך נכון ומקצועי שומר על הארגון ברמה המשפטית.
• "פרידה נכונה מעובד קשורה גם לשימור וביצועים. בעידן בו מנהלים מתמודדים עם היצע משרות גבוה ורצון לשמר עובדים טובים, היכולת של מנהלים לשמר ולשפר ביצועים, קשורה באופן ישיר גם לרמת המחוברות של העובד לארגון. זהו אחד הגורמים המעלים את רמת המחוברות קשור לביטחון, יחס וערכים להם הוא מצפה. גם כשנפרדים.
• "ממחקרים שנערכו בעולם עולה, כי עובד מפוטר שעבר תהליך של Outplacement ימצא עבודה מתאימה בפרק זמן שהינו מהיר ב-50% מעובד מפוטר בעל פרופיל דומה, שלא עבר תהליך כזה.

מהו הקשר בין הענקת שירות ליווי לעובד לבין מיתוג מעסיק – כיצד הקשר הזה בא לידי ביטוי?

"תמיכה בעובדים שעוזבים מעלה את המוניטין של החברה בשוק העבודה ומעלה את היתרון התחרותי של הארגון.

"יצירת המוניטין כמעסיק, תורמת לרמת מחוברות גבוהה יותר של העובדים הקיימים, וכמובן גם אל מול המועמדים הפוטנציאלים (מחפשי העבודה).

"תמיכה בעובדים שעוזבים היא גם יתרון עסקי: בעידן הנוכחי של אחריות תאגידית והתנהלות עסקית מוסרית, מנהלים חייבים לדאוג לרווחת העובד, החל בקליטתו וכלה בעזיבתו.

"במילים אחרות, ניהול תהליכי הפרידה באופן הוגן הוא לא רק מחווה של רצון טוב מצד המעסיק אלא התנהלות מחייבת לכל דבר.

מהו הערך המוסף של Manpower Talent כחטיבה המתמחה בייעוץ וליווי קריירה בסיום ההעסקה?

• "חבילת השירות שלנו משלבת ייעוץ עם סיוע פרקטי בחיפוש עבודה, קרי סדרת מפגשים אישיים בהם אנו מעניקים לעובד כלים מסייעים לחיפוש עבודה. בנוסף, תקופת ליווי של שלושה חודשים. בתקופה זו מנהלת הקריירה מלווה את העובד תוך כדי תנועה, בכל סוגייה הקשורה לתהליך (שכר, הצעת עבודה רגע לפני חתימה, הכנה נקודתית לראיון עבודה ועוד).
• "חיבור ליחידות ההשמה בחברות השונות בקבוצת Manpower ישראל, על מנת להיחשף להזדמנויות עבודה חדשות ולהנות משיקוף שוק מקצועי ומותאם לנישה המקצועית שלך.
• "היתרון שלנו כקבוצה גדולה עם מגוון רחב של התמחויות, מאפשר לנו להעניק שירות הוליסטי לפורש, המשלב ייעוץ קריירה עם סיוע למציאת עבודה. שילוב של – ייעוץ חשיבה ותכנון, עם הכרות טובה ואקטיבית עם שוק העבודה – מסייע מאוד לתיאום ציפיות נכון ופרקטי בין שאיפות למציאות השוק".

מהי רמת המודעות בקרב מעסיקים לשירות ויתרונותיו, ואילו ארגונים מעניקים את השירות בפועל?

"רמת המודעות לחשיבות וליתרונות השירות נמצאת במגמת עלייה.

"בפועל, גופים עסקיים רבים אינם מעניקים את השירות ממניעים כלכליים, אף שקיימת ההבנה וקיים הצורך בשירות.

"כיום, בעידן של מיתוג מעסיק, כאמור, ישנה הבנה ועלייה בכמות הארגונים המעניקים את השירות.

"באירופה וארה"ב המצב הפוך. יש אף מדינות אשר מעניקות את השירות כחלק אינהרנטי מתהליך סיום העסקה ועל פי חוק.

"בישראל, גופים עסקיים אשר מעניקים את השירות הם בעיקר חברות גדולות, חברות בעלות אחריות תאגידית בחו"ל, וחברות תעשייה גדולות עם פעילות מסורתית. שם, עובדים רבים בעלי ותק משמעותי, כמו גם מנהלים, מרגישים אחריות לדאוג לעובד ביום שאחרי".

מיהם הנועצים שלכם בתהליכי הליווי?

• "חברות עסקיות איתן יש לנו הסכם שירות גנרי המחולק לפי דרג זוטר ביניים וניהול. הלקוח מפעיל את השירות בשוטף על בסיס נקודתי ולפי שיקולים פנימיים של הנהלה ומנהלים.
• "ליווי פרוייקטלי: במקרים של שינוי ארגוני הכולל היקף פיטורים רחב כמו סגירת מפעל או מחלקה, אנו בונים תוכנית ליווי מודולרית מותאמת ומוגדרת מראש לפי תמהיל דרגים\תפקיד.
• "ליווי בפרישה לפנסיה כחלק משגרת סיומי העסקה בארגונים.
• "ייעוץ וליווי קריירה של סטודנטים במוסדות אקדמיים.
• "ליווי וייעוץ קריירה ללקוחות פרטיים".

תוכלו לפגוש את אורית בראון קאופמן ולשמוע עוד על נושא הרצאתה בכנס משאבי אנוש השנתי שיערך ב-30 בינואר במרכז הירידים.

The post איך לבצע נכון תהליכי פרידה מעובד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

דרך טובה להתמודד עם הקושי בכתיבת מכתב המלצה בכל פעם מחדש, היא יצירת תבנית למכתבי המלצה מוכנה מראש, אותה רק תצטרכו למלא בהתאם לתפקידים ולכישורים של אותו עובד לו הוא מיועד.

התבנית המצורפת היא דוגמה לאחת מיני תבניות רבות שתוכלו להכין בעצמכם למכתבי המלצה.

תבנית למכתב המלצה

עבור [שם ושם משפחה של הנמען],

אני שמח להמליץ על ​​[שם העובד] עבור [תפקיד] ב- [שם החברה].

[שם העובד] ואני עבדנו יחד ב [שם החברה הנוכחית] במשך [משך הזמן].

נהניתי מהזמן בו עבדתי עם [שם העובד], וכדאי שתדעו שהוא נכס יקר לחלוטין לחברה ולכל הצוות. [שם העובד] ישר, אמין, וחרוץ מאוד. מעבר לכך, הוא [לשלב מיומנות רכה] מרשים שתמיד [תוצאת המיומנות].

ל[שם העובד] ידע רב ב- [נושא ספציפי] ומומחיות ב- [נושא ספציפי] שהיוו יתרון עצום לצוות. באמצעות הידע והמומחיות האמורים הוא ניהל פרויקטים [סוג פרויקטים] בהצלחה רבה, שתרמו מאוד לקידום החברה.

באמצעות הכישרון של [שם העובד] הבלתי מוטל בספק, היה מאז ומתמיד תענוג גדול לעבוד איתו. [שם העובד] הוא שחקן צוות אמיתי, ותמיד מצליח להשתלב בדיונים חשובים ולתרום מהזווית הייחודית שלו גם עבור עובדים אחרים.

אני ממליץ על [שם העובד] בהצטרפותו לצוות שלך בביטחון מלא כי הוא יתרום רבות לצוות כמו גם לחברה כולה. [שם העובד] הינו עובד מסור בעל אישיות מקסימה ויחסי אנוש מצוינים. הוא מציג מוסר עבודה גבוה ולוקח על עצמו אחריות באופן גורף.

אנא אל תהססו לפנות אליי בכל עניין באשר ל [שם העובד] ב- [פרטי הקשר שלך] אשמח להרחיב עוד בהקשר להמלצה שלי במידת הצורך.

בברכה,

[השם שלך]

[תפקיד ושם החברה]

דוגמה למכתב המלצה למנהל מכירות בהתאם לתבנית:

עבור יוסי בר,

אני שמח להמליץ על אילן ברוך לתפקיד מנהל מכירות בחברת XXXX

אילן ואני עבדנו יחד בחברת XXXX, שם הייתי המנהל הישיר שלו משנת 2011-2014.

נהניתי מהזמן בו עבדתי עם אילן וכדאי שתדעו שהוא נכס יקר לחלוטין לחברה ולכל הצוות. אילן ישר, אמין, וחרוץ מאוד. מעבר לכך, הוא מסוגל לטפל בבעיות מורכבות באסטרטגיה נכונה וביטחון רב ובכך זוכה לאמונם של לקוחותיו.

לאילן ידע רב ברכיבי אלקטרוניקה ומומחיות בכרטיסי רשת שהיוו יתרון עצום לצוות. באמצעות הידע והמומחיות האמורים הוא ניהל פרויקטים מורכבים של הזמנות ומכירות ללקוחות גדולים בהצלחה רבה, שתרמו מאוד לקידום החברה.

באמצעות הכישרון של אילן הבלתי מוטל בספק, היה מאז ומתמיד תענוג גדול לעבוד איתו. אילן הוא שחקן צוות אמיתי, ותמיד מצליח להשתלב בדיונים חשובים ולתרום מהזווית הייחודית שלו גם עבור עובדים אחרים.

אני ממליץ על אילן ברוך בהצטרפותו לצוות שלך בביטחון מלא כי הוא יתרום רבות לצוות כמו גם לחברה כולה. אילן הינו עובד מסור בעל אישיות מקסימה ויחסי אנוש מצוינים. הוא מציג מוסר עבודה גבוה ולוקח על עצמו אחריות באופן גורף.

אנא אל תהססו לפנות אליי בכל עניין באשר לאילן ברוך ב- [XXX-XXXXXXX] אשמח להרחיב עוד בהקשר להמלצה שלי במידת הצורך.

בברכה,

[XXXX]

[תפקיד ושם החברה]

The post תבנית לכתיבת מכתב המלצה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מהן היתרונות ל'גיוס בומרנג' – גיוס מחדש של עובדים שעזבו?

התועלות בהחזרת עובדים הן רבות ומגוונות. ראשית והטריביאלית ביותר, היא הכרתך את העובד וכישוריו המיוחדים כמו גם יתרונותיו ותועלותיו לחברה. תועלת נוספת מתבטאת בכך, שהעובד שחוזר מכיר כבר את הארגון, הנהלים שלו ודרכי העבודה בו, כמו גם את הלקוחות ויתר העובדים. ההשתלבות בעבודה של עובד חוזר מהירה וקלה בהרבה משל עובד חדש והצורך להדריכו ולהכשירו כמעט נמוג לחלוטין. תועלת נוספת מגיעה עם העובדה שכאשר העובד המוכשר חוזר אליך, המתחרים שלך אינם זוכים בו, כך שידך בתחום היא על העליונה.

מנהלי משאבי אנוש המעוניינים להחזיר טאלנטים שעזבו, יוכלו למצוא שימוש באסטרטגיות לשמירה על קשר עם העוזבים ולפתות אותם לחזור בבוא הזמן.

להרחבה על היתרונות השונים בגיוס עובדי בומרנג ראו כתבה ייעודית לנושא בקישור המצורף.

להלן מספר אסטרטגיות להשבת עובדים לחברה:

פרגון על מציאתם מקום עבודה חדש

למרות שסביר שאתה נעלב מכך שהעובד המוכשר שלך עוזב לטובת עבודה בחברה אחרת, ואתה בטח מוטרד מסוגיות אלמנטריות כגון: מי יחליף אותו בתפקיד, כיצד תוכל למצוא את הטאלנט הבא במקומו וכמה בכלל אפשר יהיה להיכנס לנעליים הגדולות שלו, חשוב שלא תיכנע לתחושות העלבון והחרדה, ותפרגן לו על החלטתו ככל האפשר. על מנת לשמור את נתיב חזרתו של העובד פתוח, צריך להשקיע גם בתהליך עזיבתו את החברה. יש לצייד אותו במכתב המלצה מושקע ואפקטיבי, להציע לו את האפשרות להיעזר בכך כממליץ ולבקש ממנו לשמור על קשר בכל עת שירצה.

האפשרות לחזור מתחילה בצורת הפרידה

דרכי הפרידה מעובד שעוזב מהווים את יצירת השביל לחזרתו האפשרית. פעמים רבות מנהלים מפספסים את העניין הזה, כיוון שהם עסוקים בעיקר בעניינים המנהלתיים של הוצאת העובד מהמערכת. אם אתם רוצים לטוות את שביל החזרה של העובד לחברה, אמרו לו זאת בצורה גלויה ואמפתית. בברכת השלום וההצלחה במקומו החדש, ציינו כי אתם תשמחו אם יבחר לשוב לעבוד אצליכם בעתיד. התחושה כי אתם מעריכים אותו, לעיתים שווה בהרבה יותר מהערך הכספי אפילו.

שמירה על קשר באמצעות המדיה החברתית

עם טאלנטים שעזבו את החברה, תרצו לשמור על קשר עקבי על מנת להשאיר את אפשרות החזרה שלהם פתוחה. ומהן הדרכים הטובות ביותר כיום לשמירה על קשר, אם לא באמצעות המדיה החברתית? לינקדאין, פייסבוק וטוויטר הן המדיות החברתיות דרכן תוכלו לשמור איתו על קשר. תוכלו להחמיא מידיי פעם לתמונות שהוא מעלה ולסטטוסים שהוא כותב. ברשתות החברתיות תוכלו לכתוב לו באופן פרטי מידיי פעם, לשאול לשלומו ולהתעניין באשר לשביעות רצונו מהמקום הנוכחי בו הוא עובד כעת.

הצעות שקשה לסרב להן

הדרך הטובה ביותר להחזיר עובד לחברה, היא לפתות אותו בהצעות שקשה לסרב להן. מובן שקיים יחס ישיר בין כמה שאתם מעוניינים להחזיר את אותו עובד שעזב, לבין ההצעות שתפנו לו. כמו כן בטרם עורכים את ההצעה, חשוב לייחס אותה לסיבות בגינן הוא עזב את החברה שלכם. אם הוא עזב כיוון שהוצע לו שכר גבוה יותר במקום אחר, תוכלו להציע לו יותר במידה ויחזור. אם עזב בשל שאיפותיו לקידום, הציעו לו תפקיד בכיר יותר, וכן הלאה. מובן שראשית עליכם להיות בטוחים כי תוכלו לעמוד בהצעות אלו בפועל.

The post גיוס בומרנג first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אתר משאבי אנוש The Undercover Recruiter מציע למעסיקים להתרכז בסוגיות החשובות והחיוניות לעבודה בכלל ולתפקיד הספציפי בעת ביצוע בדיקות רקע על מועמדים. היזהרו שלא לגלוש לתחומים כלליים ושהמידע ייאסף ממקור רשמי שמוכן לקחת אחריות על מה שמסר ולא מפי רכלנים (ציפור קטנה לחשה לי..). הסוגיות החשובות שבהן נכון (ולעתים חובה) להתייחס אליהן בעת בדיקת מועמד הן:

השכלה, הכשרה ותעודות מקצועיות פורמליות:
ישנם תפקידים רבים שבהם אין מנוס וזו חובתכם לאמת שלמועמד יש תעודות מוכרות ושהן בתוקף. כך למשל: תואר מוכר בהנדסה, תואר במשפטים, רישיון לעסוק במשפטים מאת לשכת עורכי הדין, תעודת אחות מוסמכת, תעודת טנכאי מוסמך, תעודת הוראה ועוד. לדרוש לראות תעודה ו/או לערוך בדיקה מול המוסד שלכאורה הנפיק את התעודה על מנת לוודא שהיא אותנטית זו לא חטטנות אלא חובה מקצועית שלכם כמגייסים.

תארים וטייטלים:
להבדיל מתעודות מקצועיות פורמליות, תארים וטייטלים למשרות זה משהו הרבה יותר גמיש ולא פורמלי. כל אחד שעסק במכירות יכול לקחת לעצמו את החירות להגדיר את עצמו כמנהל מכירות. על מנת לוודא שהמועמד שלכם אכן עסק בתפקיד שהוא מגדיר, עם תחומי הסמכות והאחריות המקצועית הנלווית לו, חשוב מאוד לערוך בדיקה לעימות רקע מול מעסיקים קודמים. לא צריך לחטט יותר מדי ולא למסור יותר מדי פרטים על המועמד והתפקיד אליו הגיש מועמדות כעת אך כן חשוב לברר מול מעסיקים קודמים: באיזה תפקיד הם העסיקו אותו ואיך הם הגדירו את תפקידו. כך תוכלו לעלות בקלות יחסית על תארים מוגזמים ומנופחים.

סיבות לעזיבת מקום העבודה:
זו לא סיבה שאתם חייבים לקבל אליה את התשובה ולעתים עובד עוזב מקום עבודה מסיבות באמת אישיות (לדוגמה בעקבות רומן עם קולגה), אולם כאשר מועמד ם עוזב מקום עבודה תוך שנה שנתיים בכל פעם, חשוב לברר מהן הסיבות כדי להבין: האם הוא נזרק או שהוא בוחר להמשיך הלאה? איך הוא עושה את זה? האם הוא מסיים יפה או שהוא מסיים בפיצוץ גדול? כשהתרבות הארגונית שלכם מחייבת מכם להיפרד יפה מעובדים (כולל שתייה מכובדת ודלת פתוחה לכל עובד שבוחר לעזוב כדי שירגיש חופשי לחזור או לפחות לבקר), חשוב שתדעו כיצד המועמד שלכם עוזב עבודות באופן כללי.

רישיון נהיגה בתוקף ועבירות תנועה:
כאשר אתם נותנים לעובד לשכם רכב חברה (עם לוגו חברה המוטבע עליו מכל כיוון) חלה עליכם חובה חוקית/מוסרית וגם תדמיתית לוודא כי: לעובד יש רישיון נהיגה מקומי בתוקף וכי הוא לא מבצע עבירות תנועה כל עוד הוא מאחורי ההגה שלכם.

הצהרת יושר:
ישנן משרות מאוד ספציפיות שבהן מותר לדרוש מעובד תעודת יושר אך ברוב המשרות הפרטיות לא ניתן לחייב עובד להציג תעודת יושר (כדי לוודא שאין לו הרשעות פליליות). מה שכן ניתן לעשות זה לדרוש ממועמד לחתום על הצהרת יושר לפיה אין לו עבר פלילי וכוונות פליליות.

 למידע נוסף על זכויות עובדים וחובות מעסיקים – הירשמו עוד היום לכנס דיני עבודה. פרטים והרשמה כאן

The post בדיקות רקע על מועמדים – היכן עובד הגבול בין בירור לחטטנות? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

• עשו מה שאתם יכולים כדי לגרום להם להישאר. אם אתם אוהבים את העובדים, הציעו להם הצעה משלכם. דברו על כסף, ימי חופש, הכשרה, מעבר מחלקה אחרת, כרטיסים לפארק שעשועים או כל משאב אחר שברשותכם כדי שההצעה שלכם תהיה מושכת ככל האפשר. קחו בחשבון שאולי זה לא יעזור. לדוגמה, בפעם האחרונה שמישהו עזב את החברה של פולד, הוא אמר שהוא רוצה לנסות הזדמנות חדשה וידע שפולד ינסה להשאיר אותו. העובד עזב בתנאים טובים מאוד ותוך כדי התהליך התברר לעובדים האחרים שפולד מחויב לשמירה על אנשים טובים.
   
• אל תהיו גסי רוח. כולנו נחשפנו לצד הרע של עזיבת עובדים. החברה קוראת לאבטחה, סוגרת את המחשב של העובד לשעבר, לוקחים ממנו ססמאות, מפסיקים להזמין אותו לישיבות.. מדברים אליו לא שלא מדברים איתו בכלל. התנהגות מסוג זה אינה מובילה לשום מקום. התנהגות כזו מרחיקה אתכם לא רק מהעובד שעוזב אלא מהצוות כולו. אם אתם מתייחסים כך לעובד אחד כשהוא עוזב, סביר שתתנהגו כך גם בעזיבות הבלתי נמנעות שיהיו בהמשך. בלהט הרגע התנהגות כזאת לא תשכנע אף אחד להישאר. כשעובדים מצהירים שבכוונתם לעזוב, הדבר היחידי שאפשר לעשות הוא להיות חיוביים. אפשר להביא בקבוק שמפנייה, כמה עוגות ומתנה ולעשות משהו שיערב את כל המשרד בחגיגת הפרידה המכובדת.
   
• דברו על זה עם העובדים שלכם. כאשר עובדים מחליטים לעזוב, היו פתוחים בנוגע לזה ודברו עם הצוות. זהו זמן רגיש עבור החברה שלכם והוא מתאים להתבוננות. היו פומביים בנוגע לעזיבה, ברכו אותם במדיה החברתית, עברו איתם על מה שתגידו כדי להוציא את הידיעה במהירות. אתם אפילו יכולים להזמין את העובדים העוזבים לארוחת ערב ולהודות להם על עבודתם הקשה. דאגו שהם ידעו שיהיה להם מקום אצלכם בעתיד אם יחליטו לחזור ושיש להם ממליצים לעתיד. כל זה מצריך מידה של טאקט, ואתם לא רוצים להיראות נואשים, אבל חשוב שתכירו תודה. 

גם אם לא אהבתם את העובדים שעוזבים, יש יתרון בהפיכת העזיבה לחוויה חיובית. לא תמיד זה מצליח, אבל עזיבה חיובית תמיד עדיפה על האפשרות הנגדית.

The post כך נפרדים יפה מעובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

על פי ה- Office for National Statistics עובדים במשרה מלאה אשר נשארו במקום העבודה שבו הועסקו בשנה שעברה, באותו תפקיד, השתכרו יותר מעמיתיהם שעזבו (בין היתר כדי להשתכר יותר). על פי הדוח, שתוצאותיו פורסמו באתר משאבי אנוש HR GrapeVine, העובדים שהתמידו חרף הקשיים והפיתוי לקום ולעזוב זכו לתוספת שכר ממוצעת של כ-4.1%.

על פי הדו"ח, לא רק שהעובדים שנשארים בארגונים ומתמידים בתפקידים שלהם לאורך זמן זוכים להעלאת שכר שנתית, היות שצברו ותק והארגון סומך עליהם – העובדים הוותיקים הם בעלי סיכוי גבוה יותר לזכות בהזדמנות לעשות שעות נוספות וכך להגדיל את שכר באופן משמעותי.

סיבה נוספת לכך שמשתלם יותר לעובד להישאר במקום עבודה היא הקשר בין ותק של עובד בארגון ליכולת שלו להגיע לעמלות/בונוסים גבוהים יותר, ציוני איכות גבוהים יותר (בהערכת עובדים) ו/או ההזדמנות להשתלב בפרויקט מתגמל כמו הדרכות עובדים חדשים, צוות היגוי וכיו"ב. כל אלה טומנים בחובם אפשרויות לתגמול לפי שעות נוספות, פרויקטים נוספים ובונוסים שונים הניתנים על איכות, קביעות ושביעות רצון המנהלים.

אז נכון שעל פניו זה יכול להראות כאילו שעובד שעוזב ארגון ומצטרף לארגון אחר לטובת שכר גבוה יותר – עושה את הצעד הכלכלי הנבון וכי העובד העוזב ירוויח יותר אך, הדוח טוען אחרת. ככל שעובד נשאר בתפקידו, הוא מגדיל את הסיכוי שלו להעלאת שכר ושיפור תנאי העסקה בדרכים שונות (שרובן שמורות לעובדים ותיקים). לכן, אם מסתכלים על התמונה הגדולה, במצב שבו עובד עוזב ארגון אחד כדי לעבור לארגון אחר תמורת שיפור שכרו באחוזים בודדים, הוא למעשה מפסיד מהמהלך! לעומת זאת, העמית שנשאר באותו ארגון ובאותו תפקיד נהנה מסיכוי להשתכר יותר בטווח של שנה.

אז בפעם הבאה שעובד בא אליכם ואומר שהוא שוקל לעזוב כדי להגדיל את השכר שלו באחוזים בודדים, הציגו לו את התמונה הגדולה: עזיבת מקום עבודה אחד לטובת מקום עבודה אחר, בתמורה להעלאת שכר באחוזים בודדים, איננה משתלמת בטווח הארוך.

The post מי שעובר מעבודה לעבודה – מפסיד! first appeared on HRUS משאבי אנוש.

• הביצועים עלולים להידרדר. ישנם נתונים שמראים שביצועי מנכ"לים עלולים להידרדר עם הוותק, והדבר נכון כנראה גם עבור משרות בכירות אחרות. הסיבות יכולות להיות שעמום, ביטחון עצמי מופרז, למידה מואטת או שחיקה. ישנן הוכחות רבות לכך שעקומת הביצועים של מועסקים משתטחת או אפילו צונחת אחרי מספר מסוים של שנים. עליכם למצוא את הנקודה הזאת במשרות בחברות שלכם.
   
• החדשנות עלולה להידרדר. בעולם שבו כושר ההמצאה עשוי לספק החזר השקעה (ROI) גבוה יותר מתפוקה, צריך לבדוק אם החדשנות יורדת עם הוותק. יתכן שיש לעובדים ולמנהלים "טווח חדשנות" שנפסק עם הוותק או עם עלייה בתסכול שנגרם בשל חוסר היכולת להטמיע רעיונות חדשים.
   
• עלולה להתפתח מנטליות "מגיע לי". עובדים בעלי ותק עלולים לפתח תחושת זכאות וגישה שלפיה "הם השקיעו את הזמן שלהם" ולפיכך "הרוויחו" ביטחון תעסוקתי ויחס מיוחד. התחושה הזו עלולה לגרום להם לפתח גישה שלילית שתשפיע על עובדים אחרים. 
   
• הם עלולים להפוך לחסינים לשינויים ולמגני הסטטוס קוו. המועסקים הוותיקים עלולים להיות המתנגדים החזקים ביותר לשינויים גדולים כי נוח להם עם העבר. כיוון שצברו כוח, מערכות יחסים וקשרים פוליטיים פנימיים, הם עלולים להיות החוסמים המשפיעים ביותר של השינוי בארגון. בגלל ההיסטוריה הארוכה שלהם בארגון, הם יכולים להעלות תירוצים כמו "ניסינו את זה כבר פעם, וזה לא עבד."
   
• הם עלולים להיות עמידים לטכנולוגיה. בעולם שבו לטכנולוגיה יש אימפקט עצום, הוותיקים עלולים להשתמש בכוח שלהם ובמערכות היחסים שלהם כדי למנוע או להאט את השימוש בטכנולוגיה חדשה.
   
• הם נוטים להתנגד לסיכונים. הם עשויים להיות בעלי עניין רב יותר בביטחון תעסוקתי, פנסיה ובהעלאת שכר, כך שההחלטות שלהם עלולות להיות מוטות לכיוון אפשרויות של סיכון נמוך. בלתי סביר שכמנהיגים הם ייקחו סיכונים, גם כאשר ההזדמנות הטובה ביותר לחברה כרוכה בסיכון.
   
• יש פוטנציאל לירידה בכישורים. ותק משמעותו תעסוקה ארוכה אבל אין זה מבטיח שלמועסק יש כישורים מושחזים או מעודכנים. החוק "אי אפשר ללמד כלב זקן תעלולים חדשים" אינו נכון, אבל ביטחון מופרז עלול לגרום לוותיקים להימנע מהקדשת הזמן הנחוץ לעדכון יכולותיהם.
   
• ניתוק ממה שקורה בתעשייה. כיוון שעבדו בחברה אחת כל כך הרבה זמן, הם עלולים לא ליחס משמעות לדברים שקרו בחברות אחרות. המנטרה "אבל אנחנו שונים" עלולה לגרום להם לדחות פרקטיקות שהוכחו כטובות ביותר כי "הן לא הומצאו כאן." 

The post לא כל הפרידות קשות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ד"ר פוספלד הינו שותף-מייסד ובעלים של חברת הייעוץ ארגו, העוסקת בליווי ארגונים בתהליכי שינוי למטרת שיפור האפקטיביות הניהולית והתפעולית. הייעוץ שאותו מספקת ארגו לארגון כולל התייחסות למדדים ה"קשים" שלו, המטופלים ע"י הדיסציפלינות של הנדסת תעשיה וניהול וטכנולוגיה, והמדדים ה"רכים" שלו המטופלים ע"י הדיסציפלינות של ניהול ידע, הנדסת גורמי אנוש (ארגונומיה) ומשאבי אנוש. ד"ר פוספלד: "בכל פעם שארגון יוזם מהלכים של שינוי במבנה הארגוני, בתהליכי העבודה, בממשקים, בהגדרות התפקידים, במערכות המידע וכיו"ב, הוא בעצם מתמודד עם תהליך של שינוי, ואף אחד לא אוהב שינויים. פרויקטים רבים אינם עומדים ביעדיהם בגלל חוסר אנרגיה ניהולית להתמודד עם אתגרי השינוי ולראות בהם הזדמנות גדולה לשיפור. מצב זה גורם לתופעות גלויות וסמויות של התנגדויות, חוסר מוטיבציה וחוסר שיתוף פעולה המסכנות מאוד את תהליך ההטמעה של השינויים הנדרשים בקרב העובדים והמנהלים. לפיכך, העיסוק במדדים ה"רכים" הוא קריטי להצלחת תהליכי שינוי בארגון, שלכאורה הם נראים כהנדסיים, מחשוביים או טכניים."

אחת ההתמחויות שלך, עלייה נדבר בריאיון, היא "שימור ידע פורשים". עד לא מזמן היה ברור שפורשים הם העובדים שמגיעים לגיל הפרישה החוקי. כיצד אתה מגדיר את המילה פורשים?
ד"ר נחום פוספלד: הפורשים המעניינים אותנו לצורך שימור ידע הינם רק אלה המחזיקים בידע נדיר (שאינו נמצא בידי עובדים אחרים בארגון), שאינו מתועד, והינו קריטי להמשך תפקוד תקין של הארגון. סוג אחד של פורשים אלה כולל עובדים שהגיעו לגיל הפרישה החוקי לגמלאות, ועומדים לעזוב את הארגון במועד ידוע מראש. סוג שני כולל עובדים אשר עומדים לעבור לתפקיד אחר במסגרת קידום או הסבה לתפקיד "רוחבי" אחר. סוג שלישי כולל עובדים הבוחרים לעזוב את הארגון לפני גיל פרישה לגמלאות, מסיבות שלהם.

באומרי "שימור ידע פורשים" חשוב לציין, כי תנאי הכרחי הוא שפרישת העובד מהתפקיד ו/או מהארגון נעשית ברוח טובה, תוך גילוי מוטיבציה מצדו לקחת חלק בתהליך שימור הידע הרלוונטי הנמצא ברשותו, בתהליך המתבצע בשיתוף עם מומחה מקצועי לכך.

מכיוון שארגונים, מטבעם, יכולים להיות דינאמיים מאוד בתנודתיות של העובדים, חשוב שלארגון יהיה נוהל קבוע אשר יבטיח שימור של ידע נדיר וקריטי כל אימת שמזוהה סיכון ל"זליגתו" מחוץ לארגון עקב אירוע פרישה. אני רוצה לציין כאן, שארגונים נוטים להדחיק את העובדה שהידע הנדיר והקריטי שהצטבר אצל העובד ויצר אצלו תובנות בעלות ערך – עלה לארגון הון. העלות מתבטאת בעלויות ישירות של קורסים, כנסים והשתלמויות, ובעיקר בעלויות עקיפות בגין משך הזמן שהעובד השקיע בלמידה (על חשבון עבודתו), וכן בשרשרת ארוכה של התנסויות, הצלחות וכישלונות במשימות השונות שביצע בארגון, ואשר יצרו אצלו לקחים ותובנות שתועלתם ברורה אך לעתים קשה מאוד לאמוד את ערכם. הון זה אבד לארגון עם פרישת העובד. זהו סוג של מחדל ניהולי-ארגוני שנמשך שנים רבות, וקיבל מענה רדוד ובלתי מספק לחלוטין בדמותו של "נוהל חפיפה", אשר נועד בעיקר כדי להשקיט את המצפון הניהולי אך ניסיון רב שנים מוכיח כי הוא אינו עונה על הצורך. בעידן הנוכחי של מערכות מידע ארגוניות מתקדמות ותודעת ניהול ידע הולכת ומתפתחת – אין יותר למחדל ניהולי זה הצדקה.

מיהם אותם פורשים שצריך לתפוס מהר, לפני שהם מגיעים לשער הארגון, כדי לשאוב מהם את הידע?
ברמת התהליך הארגוני, אנו עורכים בארגון תהליך מהיר ואפקטיבי של "סקר סיכונים לאבדן ידע פורשים". מטרת הסקר הינה למפות את הארגון ולענות על השאלה: מיהם בעלי התפקידים שאצלם קיים סיכון של אבדן ידע נדיר וקריטי לארגון בגין אירוע פרישה צפוי, אותו ניתן לזהות ברמת ודאות גבוהה? התהליך מתבצע בעזרת מנהלי משאבי אנוש והמנהלים המקצועיים. העובדים שזוהו כרלוונטיים הם היעד של תהליך שימור ידע פורשים ברמה הארגונית, ובהם כדאי להתמקד לפי סדר עדיפות מסוים.

היכן, בדרך כלל, נמצאים עובדים אלה בארגון?
במקומות שונים בעלי מאפיינים ייחודיים. למשל: עובד שסיפק שירות ברמת מורכבות גבוהה ללקוח גדול מעבר לים, ורק הוא בקיא בדרישות, במאפיינים ובקפריזות המיוחדות של הלקוח. פרישת עובד זה ללא שימור הידע הייחודי והקריטי שצבר ואשר סייע לו מאוד בביצוע עסקאות עם אותו לקוח – עלולה להוביל לאובדן הלקוח ולנזק כספי כבד. איש רכש בארגון שלמד להכיר לעומק במשך תקופה ארוכה, כתוצאה מכישלונות והצלחות, את היתרונות והחסרונות של ספקים שונים. עובד הבקיא ומנוסה מאוד בתהליכי אפיון ופיתוח חוצי ארגון, על הכשלים וההזדמנויות המסתתרים בהם. ויש עוד דוגמאות רבות לכך, לעתים מפתיעות ובלתי צפויות מראש, ולכן יש חשיבות בעריכת סקר הסיכונים לאבדן ידע פורשים בארגון.

כיצד משמרים ידע, המבוסס על זיכרונות וחוויות של עובד, לקראת עזיבתו את התפקיד?
לאחר שזיהינו את העובדים בארגון בהם כדאי להתמקד לצורך שימור ידע פורשים, אנחנו עוברים לשלב האישי, שבו יועץ מומחה עובד עם הפורש הספציפי על מיפוי הידע הרלוונטי שבו הוא מחזיק. כאן חשוב לציין שבניגוד לתפיסה של המדע הבדיוני – אין אנו מתיימרים לחדור למוחו של העובד ולנקז משם את כל הידע והניסיון העצום שצבר מתקופת לימודיו באוניברסיטה ועד עתה. כמו כן, תהליך שימור ידע לפורש אינו נעשה כדי לשמר ידע אותו אמור העובד לרכוש בלימודים פורמליים לתואר או לתעודה, המהווים הכשרה בסיסית פורמלית, או ידע המתועד כבר בנהלים, מדריכים למשתמש ומסמכים אחרים. בתהליך שימור ידע לפורש אנו מבקשים "ללכוד" רק את "הידע הפונקציונלי" הנדיר והקריטי הנמצא ברשות העובד, פרי ניסיונו הרב. פרטי ידע ומידע אלה עונים על שאלות כגון:
1. מהי מפת הקשרים הפורמליים והבלתי פורמליים של הפורש עם אנשי מפתח בתוך הארגון ומחוץ לארגון, בהם הוא נעזר על מנת לפתור בעיות, לקדם תהליכים וכדומה?
2. מהי מומחיותו העיקרית של כל אחד מאנשי המפתח הנ"ל?
3. מהי תרומתו העיקרית והייחודית של הפורש בצמתי החלטה קריטיים?
4. אילו המלצות ותובנות עיקריות יש לפורש, בכל אחד משלבי העבודה ו/או הנושאים בהם הוא וסק?
5. היכן מוקמים בארגון מסמכים ומאגרי מידע המכילים ידע חיוני ושימושי מאוד (במדיה דיגיטאלית, במדיה פיזית, בצילומים וסרטי וידיאו)?
6. מהם המאפיינים הבולטים והחשובים של הלקוחות העיקריים?
7. מה הקריטריונים החשובים ביותר לפיהם מודדים הלקוחות הללו את רמת השירות שהם מקבלים מהארגון?
8. מהם השיפורים העיקריים הנדרשים בתפקיד של הפורש, שלא הצליח להשיג עד כה?
9. מהן המשימות שנותרו פתוחות, ומומלץ מאוד לסיים אותן ללא דיחוי?
10. מהם הסיכונים העיקריים בתפקיד? האיומים העיקריים? ההזדמנויות העיקריות? החוזקות העיקריות?
ושאלות רבות נוספות.

התהליך עצמו אורך מספר פגישות עם העובד, הממונה עליו, קולגות וכפיפים שלו (אם יש). חשוב מאוד לזהות כיצד תופסים העובדים הסובבים את העובד הפורש את מומחיותו, באילו נושאים חוות דעתו תחסר להם, ולהתמקד בפגישות עם העובד הפורש בנושאים אלה. מספר הפגישות הנדרש תלוי ברמת המורכבות של העיסוק, וניסיוננו מראה כי קיימת שונות רבה מאוד בכך בין עובדים בתפקידים שונים.

בכמה שעות טובות של שיחה עם עובד מנוסה ומוערך בוודאי מצטבר ידע רב. מה עושים עם כל זה?
עורכים את החומר ב"תיק פורש", אשר קל להתמצא בו ולמצוא את המידע הנדרש. תיק הפורש יכול להיות תיק או קלסר פיזי, אשר נמצא אצל העובד אשר החליף את העובד הפורש. לחילופין – תיק פורש ממוחשב אשר שוכן בפורטל הארגוני, או במערכת ניהול הידע הארגונית. הכול לפי רמת המחשוב ורמת מערך ניהול הידע בארגון.
חשוב לציין כי התועלת הגלומה ב"תיק פורש" לארגון אינה מסתיימת כאן, בתיק שיעמוד לרשות העובד המחליף את העובד הפורש. חלק מהתובנות וההמלצות שזוהו במסגרת התהליך עם העובד הפורש מתורגמות לפעולות ארגוניות חשובות, כגון:
• כתיבת נוהל חדש או עדכון נוהל קיים.
• כתיבת חוברת הדרכה חדשה בנושא מסוים או עדכון חוברת קיימת
• שינוי מסוים במערכת המידע התפעולית שחשיבותו הובררה במסגרת התהליך.
• שינוי בהגדרת תפקיד.
• שינוי בדרישות המיון לקליטת עובדים לתפקיד של העובד הפורש, בתהליך הכשרתו, ועוד.
פעולות אלה מבוצעות, כמובן, לאחר קבלת החלטה ע"י המנהלים המתאימים בארגון.

מה באמת תפקידו של העובד המחליף את העובד הפורש בתוך כל התהליך שתיארת?
העובד הנכנס לתפקיד, במידה והוא ידוע וכבר נוכח בארגון במועד ביצוע התהליך, יכול למלא בו תפקיד חשוב מאוד, ואני ממליץ מאוד שכך יהיה. יש יתרון רב מאוד לכך שהעובד המחליף ישפיע על הנושאים בהם יעסוק תיק הפורש, בהתאמה לצרכי הידע הספציפיים שלו. רצוי שתיערך פגישה בין היועץ לשימור ידע לבין העובד המחליף, על מנת לזהות את פערי הידע והניסיון בין העובד המחליף לעובד הפורש. בהתאם לכך ניתן יהיה לנתב את התהליך כך שיענה על צרכי העובד המחליף. בהמשך – רצוי שהעובד המחליף ישתתף בלפחות חלק מהפגישות עם העובד הפורש, ויסייע למקד את הדיון בסוגיות החשובות לו.

ועכשיו נשאלת השאלה הקשה והכואבת: ברור שהידע והמידע הנאספים בתהליך שימור ידע לפורש מהווים נכס חשוב מאוד לארגון. איך מוכיחים למנכ"ל שכדאי לו להשקיע בכך?
ארגונים יודעים שידע של עובדים הוא נכס, והם מודעים לכך שהתחלופה והפרישה של עובדים כרוכות באובדן של ידע בעל ערך. אולם, נכון שלעתים קשה לראות את הערך הממשי / הכספי של תהליך שימור הידע.

היום אנחנו יודעים יותר לכמת את התועלת הזאת למדדים כמותיים, כגון קיצור משך הזמן הנדרש לעובד המחליף להגיע לרמת תפקוד דומה לזו של העובד הפורש, מניעת עלייה בשיעור הטעויות, שמירה על שביעות רצון הלקוחות ועוד.

חישבו על ארגונים גדולים כמו בנקים, חברות ביטוח, חברות טכנולוגיות גדולות או חברות תעשייתיות, בהן מנהל רכש חדש יחליט להזמין סחורה או שירותים מספק, שמצטיין בתחומים מסוימים אך חלש מאוד בתחומים אחרים, ומספר שנים קודם כבר גרם נזק לארגון אשר בקושי רב "הוחלק מתחת לשטיח". חישבו על פקיד חדש במחלקת סחר חוץ בבנק, שנאלץ להתמודד עם עסקה בינלאומית מורכבת עבור לקוח גדול ותובעני בחו"ל, מבלי לדעת על דרישותיו המיוחדות של הלקוח, ולגרום לנזק בלתי הפיך במערכת היחסים עם הלקוח. ויש לכך עוד דוגמאות רבות בארגונים במגזרים השונים של המשק.

בכל ארגון, קטן, בינוני או גדול, קיימים מספר אנשי מפתח בדרגים השונים, המרכזים אצלם ידע ייחודי, נדיר וקריטי להמשך התפקוד השוטף והתקין גם לאחר פרישתם מהתפקיד. חוסר התייחסות ניהולית לסוגיה של שימור הידע שלהם לפני פרישה והדחקתה – אינם פותרים את הבעיה, אלא דוחקים אותה לפינה מוסתרת. אולם קיימת הסתברות גבוהה יחסית שנזק יתרחש ויגבה את מחירו הגלוי ו/או הסמוי. לפיכך, אני ממליץ בחום להנהלת כל ארגון לתת את הדעת על כך, ולפתח, למסד ולהטמיע בארגון תהליכים ונהלים אשר יתנו מענה לצורך זה.

רוצים ללמוד איך לנהל את הידע בארגון? איך לשפר את התקשורת בין העובדים, ההנהלה ועם העובדים הפורשים? הירשמו עוד היום לכנס השנתי למשאבי אנוש 2015. לפרטים והרשמה יש ללחוץ כאן  

The post שימור ידע פורשים דקה לפני הסוף first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מאמר זה מתבסס על הרצאתה של עו"ד ג'רבי במסגרת כנס דיני עבודה 2013 שנערך ב-31 ביולי. את הרצאתה הקדישה עו"ד ג'רבי לסוגיית גיל פרישה חובה מול שוויון הזדמנויות בעבודה.

חוק גיל פרישה חובה קבע כאמור גיל פרישה כבר בשנת 2003. מאז ועד היום נדונה הסוגיה בבתי הדין בארץ אולם השופטים נמנעו מלעסוק בשאלת חוקיות החוק.

בדצמבר 2012 יצר לראשונה בית הדין הארצי לעבודה סדקים ראשונים במצב המשפטי הקיים, באופן אשר אינו מאפשר סיום אוטומטי של יחסי העבודה בשל גיל הפרישה לבדו. המקרה שיצר את הסדקים הראשונים הוא פסק דין ליבי ווינברגר נגד אוניברסיטת בר אילן.

חוק שוויון הזדמנויות בעבודה אוסר הפליית עובדים בשל: דת, גזע, מין, הורות וגם גיל. באופן מפתיע (או שלא) גיל עומד במקום ראשון או אחד המקומות הראשונים (תלוי בסקר / מחקר) כנושא לאפליה בעבודה. תמיד מדברים על קבלת האחר (רוסי, אתיופי, חרדי, אישה…). אבל גיל נוגע לכולנו, הרי כולנו נהיה זקנים.

אז איכן הסתירה? בעוד החוק קובע כי אסור להפלות אדם מטעמי גיל, במקביל יש את חוק גיל פרישה חובה שמגדיר כי מעסיק יכול לכפות פרישה על עובד עם הגיעו לגיל מסוים.

הרקע לאותה תביעה (של ליבי ווינברגר) היה כאמור משבר כלכלי ורפורמה במשק שבמסגרתה העלימו קרנות ותיקים. נקבע חוק גיל פרישה שווה לעובד ולעובדת – גיל פרישת חובה לגברים ונשים 67. החל משנת 2004. אז מצד אחד אסור להפלות אדם מטעמי גיל ומצד שני, פתאום מפטרים אותו מטעמי גיל.

סקירת פסיקות עיקריות בנוגע לסתירה בין חוק שוויון הזדמנויות בעבודה לחוק גיל פרישה חובה עד לפסק דין ליבי ווינברגר נגד אוניברסיטת בר אילן

עד 2012, היו פסיקות שהתייחסו לגיל רק בעקיפין. לדוגמה במקרה של הפרדת קבוצות עובדים (דיילי קרקע או דיילי אוויר) לפי גיל העובד, וכן פסיקות שדיברו על ההבדלים בין גברים ונשים, לדוגמה המקרה של קופת חולים כללים אשר הוציאה לגמלאות נשים בגיל 60 וגברים בגיל 65 עם תנאים מטיבים.

במקרה של קופת חולים כללית עובדת הקופה הגישה תביעה כנגד הארגון בבית הדין לעבודה אשר קיבל את התביעה וביטל את ההסדר, התיק הגיע עד לבג"צ שאישרר כי יש לבטל את ההסדר של גיל פרישה חובה שונה לנשים מגברים.

פרשה נוספת, פרשת קלנר, הציפה גם היא את נושא הגיל עוד קודם לכן. מדובר על מכרז בשירות המדינה למשרת רופא במנהל התעופה. לאחר בדיקת כישורים הנדרשים לביצוע התפקיד הוחלט להעדיף עובדים מתחת לגיל 65. המועמדים הנוספים היו מעל גיל 72 והם טענו לאפליה. נשיא בית הדין לעבודה, סטיב אדלר (שגם הרצאה בכנס דיני עבודה והיה נוכח באולם), פסק שעל פניו לא מדובר באפליה מטעמי גיל היות שגיל הפרישה כבר נקבע בחוק לגיל 67.

דצמבר 2012 – בית הדין לעבודה יוצא באמירה חדשה בפסק דין ויינברג נגד אוניברסיטת בר אילן

ליבי ווינברגר, עובדת בר אילן שהגיעה לגיל פרישה, רצתה להמשיך לעבוד. האוניברסיטה דחתה את בקשתה וחייבה אותה לפרוש. ווינברגר פנתה לבית הדין האזורי לעבודה וזה דחה את תביעתה. בית הדין הארצי חייב את האוניברסיטה בפיצוי כספי של 50 אלף שקל שכן נפלו פגמים בהתנהלות הארגון.

מה אמר בית הדין הארצי לעבודה למעשה? הפרשנות הראויה לסעיף 4 הינה שאפשר לבקש מהעובד לפרוש בגיל 67 אבל אם הוא מבקש להישאר, חלה חובה על הארגון לשמוע אותו. בדיוק כפי שקיימת חובת שימוע לפני פיטורים.

אז מה ההבדל בין פיטורי עובד לבין הפרשתו לפנסיה?

בפיטורים רגילים המעסיק צריך להוכיח שיש עילה לפיטורים. נטל ההוכחה חל על המעסיק ואילו כשעובד רוצה להמשיך לעבוד מעבר לגיל הפרישה, חל עליו נטל ההוכחה (שהוא עובד חרוץ, יעיל, נאמן וכיו"ב).

פסק די ווינברגר החל לחדור לתודעתם של העובדים והמעסיקים במשק. כולם רוצים לדעת איך להיערך למועד הפרישה על רקע פסק דין זה.

מהם הקריטריונים שיש לבחון כאשר שוקלים את בקשתו של עובד להמשיך לעבוד עם הגעתו לגיל פרישה?

שיקולים הנוגעים לנסיבותיו האישיות של העובד (כגון שיקולים כלכליים, חברתיים, משפחתיים): סיבות הומאניות הן חלק מהשיקול. כך לדוגמה, אם עובד לא צבר מספיק כספים בקופת הפנסיה כדי להתקיים בכבוד או שהוא תומך כלכלית בבן משפחה חולה. כלומר יש לשקול כל מקרה לגופו.

תרומתו של עובד למקום העבודה: כאן נשאלת השאלה אם העובד נמנה בקרב עובדי המפתח / הליבה בארגון? האם הוא מעורב בפרויקט חשוב שאמור להסתיים אחרי הפרישה? גם לפני פסק דין ווינברגר, כשארגון רצה להשאיר עובד טוב, הוא מצא את הדרך.

שיקולים מערכתיים של מקום עבודה: ארגונים רבים ממתינים לגיל הפרישה כדי להביא עובדים חדשים וכן בשביל לקדם עובדים צעירים. ישנם תקנים בודדים והדרך היחידה להכניס מוחות חדשים או לקדם עובדים טובים ונאמנים היא למנות אותם במקום עובדים שפרשו.

שיקולים פנסיונים: אוניברסיטת בר אילן אמנם הפרישה לקרן הפנסיה של העובדת כדין אולם היא עבדה 17 שנה בלבד. הסכום שצברה ויינברג לא הספיק לה להתקיים לטענתה. השופטים פסקו שעל אף שהאוניברסיטה עמדה במחויבות שלה להפריש לה כספי פנסיה, עם הגיעה לגיל הפרישה היא לא הצליחה לחסוך די הצורך ולכן היה צריך לשקול את בקשתה להמשיך לעבוד.

חשוב לציין כי עלות (הנטל הכלכלי שנוטל הארגון) איננו מהווה פקטור. הארגון לא יכול לטעון שהוא לא מוכן לשקול להשאיר עובד ותיק רק כי עובד זה יקר יותר מעובד צעיר יותר.

צורות העסקת עובדים לאחר גיל הפרישה

כמובן שפשרה בין העובד לארגון יכולה להיות בצורה של שינוי מתכונת העסקה. הארגון יכול לבחור להעסיק עובד שהגיע לגיל פרישה במשרה חלקית או במתכונת של יועץ.

מה קורה במקרה של ירידה בפריון העבודה?

הרבה פעמים אומרים שעובדים מבוגרים הופכים לעובדים מוגבלים יותר שכן הם לא יכולים לטוס לחו"ל (מסיבות בריאותיות או מסיבות ביטוח), הם סובלים מכושר גופני ירוד וכיו"ב, אך בית הדין מחייב את הארגון לראות את העובד לא בצורה קטגורית אלה באופן אישי ולכן שוב ישנה חשיבות של בחינה של כל מקרה לגופו. צריך להעלות את השאלות באיזה סוג של עבודה מדובר, האם היא פיזית או מנטלית? האם ישנה אכן ירידה בתפוקה או ביכולת של העובד לבצע את עבודתו?

המעסיקים הסירו את הכפפות!

בעבר, כשדיברו על רשימת פיטורים במסגרת פיטורי צמצום, דווקא הייתה נטייה לפסוח על העובדים שהתקרבו לגיל הפרישה. הארגון אמר 'עוד שנה שנתיים הוא יפרוש אז למה לפטר אותו?'. הארגון ויתר לעובדים המבוגרים ונתן להם להגיע בשקט לגיל פרישה בצורה מכובדת. אבל היום, בעקבות פסק דין ווינברגר נגד בר אילן והמציאות החדשה, הארגון כבר לא ממהר להגן על עובדים המתקרבים לגיל פרישה (כאמור מתוך פחד שבבוא העת, אותם עובדים לא ירצו לפרוש).

נוהל פרישת עובד

האם בארגון שלכם יש נוהל מסודר לפרישת עובד?

יש מספר גישות לנוהל פרישה בארגון. יש מעסיקים שצריכים לתכנן קדימה. אלה מודיעים לעובדים מבעוד מועד שמי שרוצה להגיש בקשה להישאר, שיעשה זאת בצורה מסוימת בדרך מסודרת בפרק זמן מתוכנן מראש.

יש מעסיקים שלא רוצים לעורר את המתים. הם לא אומרים דבר על האופציה להישאר ורק אם עובד פונה מיוזמתו ומבקש להישאר – הם דנים בבקשה הפרטנית שלו.

במקרים שיש ועד עובדים, בקשות להישאר נעשות באופן גורף דרך הוועד.

The post חוק גיל פרישה חובה מול חוק שוויון הזדמנויות בעבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.