תגובות אמוציונליות כמו תסכול או כעס (מצד ההנהלה) פינו את מקומן לתפיסה אסטרטגית המנהלת את חווית העזיבה, בדיוק באותה קפדנות המוקדשת לסינון מועמדים ולחווית הקליטה.

יצירת חווית פרידה מעובד שהיא מעצימה, מכבדת את תרומת העובד, שומרת על מותג המעסיק ומייצרת רשת ענפה של 'בוגרי הארגון' שיכולים לשמש כשגרירי החברה בשוק.

הנתונים העדכניים של חברות מחקרי השוק מדגישים את הערך הכלכלי והארגוני הטמון בניהול נכון של סיום העסקה.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי רק כ-16% מהעובדים מדווחים על חווית עזיבה חיובית מהארגון בו עבדו.

עוד מציינים המחקרים של גאלופ, כי עובדים שחוו פרידה מעצימה ומכבדת, הם בעלי סיכוי הגבוה פי 2.8 להמליץ על החברה כמעסיק מומלץ, ופי 3.4 לחזור אליה בעתיד כעובדים חוזרים.

חברת המחקר גרטנר צופה כי עד שנת 2028, כ-20% מהגיוסים של טלנטים בכירים בארגונים מובילים יתבססו על עובדי עבר שחזרו לחברה.

ניהול קשרים רציף ומשדרג, עם בוגרי הארגון, מקצר בכ-50 אחוזים את זמן ההכשרה, ההסתגלות והזמן שהעובד מגיע לתפוקה.

ממחקרים של מקינזי עולה, כי ארגונים שממנפים עזיבת טלנט כדי לבצע הערכה מחדש של מבנה הצוות, וכדי לזהות פערים בכישורים ולקדם כוחות פנימיים, מציגים עלייה של כ-35% במדדי החדשנות והגמישות הארגונית.

מדו"ח מגמות האסטרטגיה הארגונית של דלויט עולה, כי העובדים הנותרים בארגון בוחנים מקרוב את יחס ההנהלה לעוזבים.

יחס מזלזל או לא חיובי בכל צורה, יוצר ירידה מיידית של כ-25% במידת המחוברות של העובדים הנשארים ותחושת חוסר ביטחון תעסוקתי.

מסקרים שערכה חברת PwC בקרב מנהלי משאבי אנוש עולה, כי רשתות קשרים של עוזבי הארגון מייצרות לחברות כ-15% מכלל ההפניות האיכותיות, לגיוס עובדים חדשים, ובעלות הנמוכה בעשרות אחוזים מהליכי גיוס סטנדרטיים.

להלן 4 מנופים אסטרטגיים לצמיחת הארגון ולשדרוג כוח האדם במצב של פרידה מבעל תפקיד מרכזי:

1 חשיפת כישורים רדומים והשקעה בהכשרות:

עזיבה של כוכב את הארגון, מאלצת את מנהל משאבי האנוש לגלות יכולות שלא באו לידי ביטוי עד כה.

זוהי הזדמנות לשלוח עובדים למסלולי הכשרה ייעודיים ולהצמיח כישרונות חדשים מתוך הבית.

2 פתיחת נתיבי קידום ופיתוח קריירה:

עזיבה של טלנט מרכזי מאפשרת לשחרר צווארי בקבוק. ארגונים המנצלים זאת כדי להציע אופק קידום לחברי הצוות הקיימים, מצליחים לשמר את העובדים באפקטיביות לאורך זמן.

3 עדכון מערך התמריצים וההוקרה:

מומלץ לבחון מחדש את תוכניות התיגמול ולהעניק ההערכה והוקרה כספית ומורלית לעובדים שרתומים למשימה ומגבירים את ביצועיהם בעקבות השינוי.

4 תקשורת שקופה ובניית אופטימיות:

המנהלים נדרשים לנהל שיח פתוח לגבי האתגר שנוצר בעקבות עזיבת טלנט מרכזי, לחזק את הנכסים האנושיים הקיימים ולהתוות דרך ברורה קדימה.

כחיזוק לתהליך, שיחת סיכום מעמיקה וסקר עזיבה מובנה יכולים לספק תובנות יקרות ערך לשיפור תהליכים עתידיים.

בסיכומו של דבר, חווית עזיבה חיובית היא מרכיב קריטי באסטרטגיית הניהול של העשור הקרוב.

ארגון שיודע להיפרד בכבוד מעובדים, לשמור איתם על קשר ולהצמיח את הדור הבא של המנהלים מתוך המשבר, הופך את הפרידה למקור של עוצמה, מותג מעסיק חזק ויתרון תחרותי ארוך טווח.

The post להפוך עזיבת עובד להזדמנות: אסטרטגיית חווית עזיבת עובדים ל-5 השנים הקרובות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שהמציאות מראה כי הגיוס הוא רק יריית הפתיחה, והחודשים הראשונים לקליטתו של עובד חדש הם הקריטיים ביותר לשימורו.

ממחקר רחב היקף של חברת המחקר גרטנר עולה, כי קרוב ל-31% מהעובדים החדשים שוקלים לעזוב או עוזבים בפועל את מקום עבודתם במהלך ששת החודשים הראשונים שלאחר הצטרפותם לחברה.

במקרים רבים, הסיבה המובילה אינה שכר או תנאים, אלא תחושה חריפה של חוסר מיצוי עצמי ופער בין הציפיות שנבנו בראיון הקבלה לעבודה לבין המציאות בשטח.

כדי למנוע את עזיבת הטלנטים המאוכזבים, על מנהל משאבי האנוש לעבור ממודל של קליטה טכנית למודל של תיאום ציפיות דינמי.

חוקרים של חברת המחקר גאלופ מדגישים במחקריהם, כי עובדים שחווים חוסר מיצוי בשלב מוקדם לאחר תחילת עבודתם בחברה, סובלים לרוב מחוסר בהירות לגבי תפקידם או מחוסר באתגרים מקצועיים מיידיים.

מהנתונים של גאלופ עולה, כי ארגונים שמקיימים שיחות מובנות של תיאום ציפיות עם עובדים חדשים, בחצי השנה הראשונה לאחר הצטרפותם לחברה, רואים ירידה של כ-48% בשיעורי העזיבה המוקדמת.

להלן 3 דרכים לאיתור עובדים חדשים שחשים חוסר מיצוי, רגע לפני שהם מתראיינים לחברות אחרות:

1 שיחה עם העובד החדש, 90 יום לאחר ההצטרפות:

במקום להמתין לשיחת הערכה שנתית, יש לקיים שיחות קצרות עם עובדים חדשים בתום שלושה חודשים מיום הצטרפותם.

השיחה צריכה להתמקד בשתי שאלות מפתח: האם התפקיד תואם את מה שסוכם איתך בראיון, והאם אתה מרגיש שכישוריך באים לידי ביטוי.

2 שיחה אישית עם העובד החדש לאחר החודש הרביעי או החמישי שלאחר ההצטרפות:

על מנהל משאבי האנוש לקיים שיחה אישית עם העובד החדש בחודש הרביעי או החמישי לאחר ההצטרפות.

המטרה אינה לבדוק תפוקות, אלא להקשיב לחוויה הרגשית. שאלה כמו: 'מה הדבר שהכי היית רוצה לעשות בתפקיד ועדיין לא הגעת אליו', יכולה להציף את חוסר המיצוי לפני שהוא הופך למכתב התפטרות.

3 הכשרת מנהלים לזהות אבטלה סמויה:

עובדים חדשים ומוכשרים שמסיימים את משימותיהם במהירות עלולים לחוש תסכול ושעמום.

על מנהל משאבי האנוש להנחות מנהלים לשים לב לעובדים שמפגינים ירידה במוטיבציה או שקט קיצוני, ולהציע להם משימות שישמרו על העניין המקצועי שלהם.

בסיכומו של דבר, מניעת עזיבה מוקדמת היא משימה של הנדסת חוויית עובד מדויקת.

כאשר מנהלי משאבי האנוש פועלים באופן פרואקטיבי ולא רק כמגיבים למכתבי התפטרות, הם מצליחים להפוך את חצי השנה הראשונה של העובד בחברה, ממלכודת של תסכול למקפצה של צמיחה הדדית.

The post איך למנוע את שחיקת החצי שנה אצל עובדים חדשים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הדעה הרווחת היא שטלנט חסר מוטיבציה שנשאר, בדרך כלל מזיק יותר לארגון מאשר טלנט שעוזב.

בעוד שתחלופת עובדים נושאת עלויות כספיות משמעותיות וניתנות למדידה, הנזק ארוך הטווח והנסתר שנגרם על ידי עובד מוכשר אך חסר מוטיבציה, תופעה המכונה לעיתים קרובות ניתוק מהארגון או נוכח\נעדר, הוא נפוץ ורעיל יותר לתרבות הארגונית ולשורה התחתונה.

אם כן, מהי העלות הגלויה של תחלופת עובדים. כאשר עובד מוכשר עוזב, העלויות הן מיידיות וקלות לכימות.

סוג אחד של עלויות ישירות הן עלויות גיוס המחליף. הוצאות הגיוס, הראיונות, הקליטה וההכשרה של אדם חדש, יכולות לנוע בין 50% ל-200% מהמשכורת השנתית של העובד שעזב.

עלות מסוג אחר היא אובדן ידע. עזיבת טלנט גורמת לאבדן ידע ארגוני מומחיות וקשרי לקוחות, דבר שיוצר פער ניכר במשך הזמן של הגעה לפרודוקטיביות מלאה.

העלות המיידית השלישית היא שיבוש עבודת הצוות. העובדים שלא עזבו, נאלצים להתמודד עם עומס עבודה מוגבר, מה שעלול להוביל ללחץ, שחיקה וירידה זמנית במורל.

אלא שלמרות כל זאת, לאחר שהעובד החדש גויס והדביק את הפער, ההפרעה שוככת והצוות יכול להתקדם.

מנגד, קיימים נזקים נסתרים שנגרמים כתוצאה מחוסר מוטיבציה של טלנט שנשאר בארגון אך חש ניתוק מהארגון.

הנזקים שנגרמים מעובד חסר מוטיבציה ומוכשר שנשאר בחברה הם קשים לכימות משום שלעיתים קרובות הם לא מתגלים במשך זמן רב מדי.

מדובר במצב של נוכח\נפקד. כלומר העובד נוכח פיזית אבל הוא נעדר מבחינה נפשית ורגשית.

ראשית, הביצועים של עובדים שחשים מנותקים מהווים שבריר מהפוטנציאל שלהם. זה מוביל לעבודה באיכות ירודה, טעויות, החמצת דדליינים ופגיעה עקבית בביצועי הצוות.

בכל העולם נהוג להתיחס לניתוק של העובד מהארגון כאל אובדן פרודוקטיביות של טריליוני דולרים בשנה לארגונים.

שנית, ישנה סכנת התרבות הארגונית הרעילה. טלנט שנחשב לכוכב, שהופך לחסר מוטיבציה עלול 'להרעיל את הבאר'.

הגישה השלילית שלו, האדישות וחוסר היוזמה, יכולים להתפשט לעמיתים, לגרור את מורל הצוות מטה, וליצור סביבת עבודה רעילה שיכולה להבריח עובדים אחרים שהינם יקרי ערך ובעלי מוטיבציה.

טלנטים כאלה הופכים למקור מתמיד של חיכוך או למעמסה שעובדים אחרים צריכים לשאת.

הנקודה השלישי היא דיכוי החדשנות. טלנטים מוכשרים שמאבדים את המוטיבציה, מפסיקים לתרום רעיונות חדשים, לפתור בעיות באופן יזום או לקחת סיכונים הכרחיים.

הארגון מפסיד בכך את מלוא הפוטנציאל היצירתי שלו, מה שמעכב חדשנות וצמיחה.

כל אלה מביאים בסופו של דבר לחוסר שביעות רצון מצד הלקוחות.

עובדים חסרי מוטיבציה, במיוחד בתפקידים הפונים ללקוחות, מספקים שירות ברמה נמוכה.

חוסר ההתלהבות והאחריות שלהם פוגעים ישירות בחוויית הלקוח, מה שמוביל לאובדן נאמנות הלקוח לארגון ולפגיעה במוניטין שלו.

בסופו של דבר, תחלופת עובדים משולה לפצע חד וכואב אבל כזה שבסופו של דבר מחלים.

מנגד, טלנטים שחשים מנותקים מהארגון, משולים למחלה כרונית ואיטית ששוחקת את הארגון מבפנים.

שימור טלנטים שהם חסרי מוטיבציה ומחוברות לארגון, דומה לשמירה על מכונית שלא מתניעה.

היא תופסת מקום ועולה כסף, אך אינה מספקת תועלת ומעכבת באופן פעיל את זרימת התנועה. לכן, טיפול בשורשי הניתוק וירידת המוטיבציה צריך להיות בעדיפות קריטית לבריאות ארגונית ארוכת טווח.

The post טלנט שעוזב או טלנט חסר מוטיבציה שנשאר: מה מזיק יותר לארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

להודעה של חודש מראש יש חשיבות רבה לא רק עבור העובד אלא אף יותר מכך, לארגון.

יתרה מכך, יתכן שיש מקרים בהם העובד שהתבקש לעזוב מייד, ידרוש לקבל מכתב פיטורים ואת כל הזכויות המגיעות למי שמתפטר, שכן במקרים מסוימים יתכן שניתן לראות בכך פיטורים.

יתר על כן, למתן הודעה מראש של עובד על עזיבה, חודש מראש, יש, כאמור, חשיבות רבה עבור הארגון עצמו, ולא רק מסיבות פורמליות משפטיות.

מבחינה משפטית, תקופת ההודעה מראש נקבעת לעיתים קרובות בחוזה העבודה.

אם משך ההודעה מראש לא נקבעה בחוזה העבודה, יש להודיע מראש על פי הקבוע בחוק, כאשר עובד שעובד במקום העבודה שנה או יותר, נדרש להודיע חודש מראש.

הפרת החוק כמו גם הפרת חוזה העבודה עלולה לגרום לעונשים, כגון ויתור על שכר שלא שולם עבור תקופת ההודעה מראש או, במקרים נדירים, תביעה בגין הפרת חוזה אם החברה יכולה להוכיח נזקים כספיים.

תקופת הודעה מראש של חודש אחד מבטיחה שהעובד יעמוד בחובותיו החוזיות, תוך הימנעות מסכסוכים משפטיים פוטנציאליים.

להלן 3 הסיבות לחשיבות הרבה – עבור הארגון – של הודעת העובד על עזיבתו חודש מראש:

1 מעבר חלק והעברת ידע:

הודעה מראש של חודש מאפשרת מעבר חלק של תחומי האחריות והפרויקטים. העובד יכול ליצור תיעוד מקיף של עבודתו, להשלים פרויקטים דחופים ולתדרך כראוי את עמיתיו או את יורשו בתפקיד.

זה חיוני במיוחד עבור תפקידים שנדרש בהם ידע מיוחד או שהם כוללים פרויקטים מורכבים.

בלי ההודעה של חודש מראש, מידע חשוב וחיוני עלול ללכת לאיבוד, מה שיגרום  לשיבושים משמעותיים בפעילות וישפיע באופן פוטנציאלי על יחסי הלקוחות. העברה חלקה שומרת על המשכיות עסקית.

2 זמן לגיוס עובד חדש והכשרתו:

תקופת הודעה מוקדמת של חודש מעניקה למחלקת משאבי אנוש של החברה מספיק זמן להתחיל את תהליך הגיוס.

היא מאפשרת להם לפרסם את המשרה, לסנן קורות חיים, לערוך ראיונות ולבחור מחליף מתאים.

חשוב מכך, היא מספקת זמן לעובד החדש להשתלב ולקבל חפיפה מהעובד העוזב.

זהו יתרון עצום, שכן זה מוודא שהעובד החדש מוכן להצלחה ויכול להפוך במהירות לחבר צוות פרודוקטיבי.

3 שמירה על מוניטין מקצועי של העובד:

עבור העובד, מתן הודעה מוקדמת כדין שומר על המוניטין שלו כמועמד. כלומר, עזיבה בצורה יפה ומכבדת היא חיונית לקריירה העתידית שלו.

לעומת זאת, עזיבה חפוזה תוך זלזול במקום העבודה, עלולה להעלות סימני שאלה אצל מעסיקים עתידיים.

בסיכומו של דבר, תקופת הודעה מוקדמת של חודש על פי הדין, היא אחריות משותפת של העובד העוזב וגם של הארגון והיא מועילה לשני הצדדים.

עבור החברה, יש לכך חשיבות לגבי ההמשכיות, גיוס המחליף וכן חפיפה והעברת הידע.

עבור העובד, זוהי הזדמנות להפגין מקצועיות, לחזק את המוניטין שלו כעובד ולעזוב את מקום העבודה בנימה חיובית ומכבדת.

זהו חלק מרכזי במחזור החיים המקצועי, המבטיח מעבר חלק ואתי לכל המעורבים.

The post 3 הסיבות לחשיבות הרבה של הודעת העובד על עזיבתו חודש מראש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הידע הארגוני אינו נצבר רק באופן שניתן לתעדו ולכן מניעת אבדנו לא יכולה להתבצע רק על ידי נהלי תיעוד.

יש הרבה מאוד ידע שהולך לאיבוד בעת עזיבת עובדים, שהוא ידע סמוי, לרבות ידע שנצבר על ידי ניסיון של עובדים, כללים לא כתובים, קיצורי דרך לפתרון בעיות, קשרים עם לקוחות ועוד.

מדובר בידע שאגור בתודעת העובדים. מניעת אבדן ידע זה היא קריטית להמשכיות עסקית, יעילות וחדשנות.

אחת האסטרטגיות היעילות ביותר היא לטפח תרבות ארגונית חזקה של שיתוף ידע.

זה חורג מעבר לאמירה פשוטה לעובדים לתעד את עבודתם. טיפוח זה של שיתוף ידע כרוך ביצירת סביבת עבודה שבה מעודדים שיתוף תובנות, ואף מתגמלים עבורו והוא משולב כחלק מהעבודה היומיומית השוטפת.

כלים פנים ארגוניים לרבות פלטפורמות שיתופיות הינם חיוניים לאגירת ידע שניתן לתיעוד.

אבל עבור ידע סמוי, יש צורך בשיטות אינטראקטיביות יותר. תוכניות חונכות הן בעלות ערך רב להעברת ידע מעשי.

שילוב עובדים מנוסים עם עובדים חדשים יותר, ותוכניות חפיפה של שילוב עובדים עם עובדים ותיקים יותר שהם מיועדים לרשת בתפקידם, מאפשר העברת ידע אורגנית באמצעות תצפית ישירה, הדרכה ולמידה מעשית.

גישה בלתי פורמלית אך מובנית זו, מסייעת לגשר על הפער בין תהליכים מתועדים לבין יישום בפועל.

זאת ועוד, יש חשיבות עליונה להטמעת תהליכים מובנים של העברת ידע במהלך מעברי עובדים ממחלקה למחלקה או בעת עזיבת עובד.

תהליכים אלה צריכים להיות מיושמים ברגע שהעובד מודיע על רצונו לעזוב.

במקום רק לערוך ראיון עזיבה המתמקד במשוב כללי, על הארגון לתכנן מפגשי איסוף ידע  ספציפיים כחלק בלתי נפרד מהחפיפה.

להלן 4 צעדים שיש לשלב במפגשי החפיפה לצורך שימור הידע:

1 תחקירים מפורטים: יש לבקש מעובדים שעוזבים להעביר בחפיפה את כל מה שקשור לתחומי האחריות המרכזיים שלהם, לרבות בפרויקטים מתמשכים, אנשי קשר קריטיים וכל ההליכים הלא מתועדים.

2 מיפוי תהליכים: יש לבצע מיפוי שיתופי של זרימות עבודה ודרך קבלת ההחלטות (של העובד שעוזב) כדי לקבל תובנות ולהמחיש כיצד משימות מבוצעות באמת.

3 מפגשי סיפורי הצלחה וכשלונות: יש לעודד את העובדים שעוזבים לשתף אנקדוטות, אתגרים והצלחות הקשורים לתפקידיהם, שיכולים לספק הקשר יקר ערך ולמידה בלתי פורמלית.

4 הקלטות וידאו: עבור משימות או מערכות מורכבות, יש לבקש מהעובד שעוזב להקליט הדרכות וידאו כדי לשמור ידע חזותי ושמיעתי.

ארגונים צריכים גם להשקיע במערכות ניהול ידע יעילות. מערכות אלה משמשות כמאגרים מרכזיים לכל הידע הארגוני, מה שמאפשר חיפוש קל ונגיש לעובדים הנוכחיים.

מערכת ניהול ידע טובה אינה רק ארון תיוק דיגיטלי. יש לתחזק אותה באופן פעיל, עם מנהלי ידע ייעודיים המוודאים שהמידע מעודכן, רלוונטי ומסווג ביעילות.

ביקורות ידע תקופתיות יכולות לסייע בזיהוי פערים ולהבטיח שמידע קריטי אינו נמצא אך ורק אצל אדם אחד.

ולבסוף, תכנון פרואקטיבי של חפיפה עם עובדים שמיועדים להיות יורשים בתפקיד של עובדי מפתח ומנהלים, הוא עמוד תווך של שימור ידע.

זיהוי תפקידים קריטיים ופיתוח מועמדים פנימיים לאיושם, מאפשרים לארגונים ליזום העברת ידע, זמן רב לפני שעובד עוזב. זה מפחית משמעותית את אובדן הידע, ומעודד צמיחה פנימית וכוח עבודה חסין יותר.

בסיכומו של דבר, מניעת אובדן ידע דורשת גישה רב-גונית המשלבת טכנולוגיה עם אינטראקציה אנושית, ומטפחת תרבות ארגונית שבה ידע נתפס כנכס קולקטיבי, הנאסף, משותף ומתפתח באופן רציף.

The post איך למנוע אבדן ידע ארגוני בעת עזיבת עובד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בשנים האחרונות הפכה  תחלופת העובדים מקור לדאגה הולכת וגוברת עבור ארגונים רבים.

טלנטים בעלי מיומנויות רבים, מחפשים באופן פעיל הזדמנויות עבודה חדשות, והסיבות מאחורי מגמה זו משתנות.

הבנת המניעים העיקריים שמניעים עובדים לחפש תפקידים חדשים יכולה לעזור לחברות להתמודד עם אתגרי שימור וליצור סביבת עבודה מספקת יותר.

להלן 3 סיבות העיקריות לכך שעובדים בוחנים הזדמנויות עבודה חדשות בתדירות גבוהה:

1 חוסר צמיחה מקצועית ופיתוח קריירה:

אחת הסיבות העיקריות לכך שעובדים מחפשים עבודה חדשה היא היעדר הזדמנויות לקידום קריירה בתפקידים הנוכחיים שלהם.

טלנטים רבים מרגישים קיפאון כאשר הם אינם רואים דרך ברורה לצמיחה או כאשר פיתוח מיומנויות אינו נמצא בראש סדר העדיפויות של המעסיק שלהם.

בין גורמי המפתח ניתן למצוא: סיכויים מוגבלים לקידום או הרחבת תפקידים, היעדר תוכניות חונכות ופיתוח מקצועי, והשקעה לא מספקת בהכשרת עובדים ובשיפור מיומנויות.

הפתרונות: חברות יכולות לשפר את השימור על ידי הצעת תוכניות קידום קריירה ברורות, תוכניות חונכות והזדמנויות למידה כדי לעזור לעובדים לפתח את כישוריהם ולהתקדם בקריירה שלהם.

2 איזון ירוד בין עבודה לחיים אישיים:

עובדים רבים עוזבים מקומות עבודה בגלל עומסים מופרזים, לוחות זמנים נוקשים ותרבויות ארגוניות שאינן תומכות באיזון בין עבודה לחיים אישיים.

העובדים כיום מחפשים גמישות, כגון אפשרויות עבודה מרחוק ושעות גמישות, כדי לאזן בין אחריות מקצועית ואישית.

בין גורמי המפתח ניתן למצוא: שעות עבודה ארוכות ורמות גבוהות של סטרס, לוחות זמנים לא גמישים, היעדר אפשרויות עבודה מרחוק, ושחיקה כתוצאה מציפיות לא מציאותיות ולחץ מתמיד.

הפתרונות: ארגונים יכולים לשמר את הטלנטים המובילים על ידי הצעת סידורי עבודה גמישים, קידום תרבות ארגונית בריאה ועידוד יציאה לחופשות כדי למנוע שחיקה.

3 שכר והטבות לא נאותים:

משכורות תחרותיות וחבילות הטבות אטרקטיביות ממלאות תפקיד מכריע בשביעות רצון העובדים.

עובדים רבים מחפשים מקומות עבודה חדשים כאשר הם מרגישים ששכרם נמוך או כאשר ההטבות שלהם לא תואמות את צרכיהם.

בין גורמי המפתח ניתן למצוא: משכורות שאינן תואמות את הנהוג בתעשייה, אין מספיק הטבות בריאותיות או חופשות בתשלום, והיעדר תמריצים פיננסיים כגון בונוסים ואופציות למניות.

הפתרונות: ארגונים יכולים לשפר את שימור העובדים על ידי ביצוע סקירות שכר קבועות, מתן הטבות תחרותיות והכרה בתרומת העובדים באמצעות בונוסים או תמריצים.

בשורה התחתונה, עובדים מחפשים משרות חדשות בגלל קיפאון בקריירה, איזון לקוי בין עבודה לחיים אישיים ותגמול לא הולם.

חברות שמעדיפות צמיחה מקצועית, סביבות עבודה גמישות ושכר תחרותי יכולות לשפר משמעותית את שיעורי השמירה.

על ידי התייחסות לדאגות מפתח אלו, ארגונים יכולים לטפח כוח עבודה מעורב ומרוצה יותר, בסופו של דבר להפחית את התחלופה ולחזק את מאגר הכישרונות שלהם.

The post 3 סיבות העיקריות לכך שעובדים בוחנים הזדמנויות עבודה חדשות בתדירות גבוהה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בשנים האחרונות, מקצוע משאבי אנוש עצמו חווה שיעורי תחלופה בולטים.

מנתוני לינקדאין עולה, כי בין יולי 2021 ליוני 2022, שיעור התחלופה הכלל עולמי של מנהלי  משאבי אנוש עמד על כ-15%.

שיעור זה הינו גבוה משיעור התחלופה הממוצע הכולל (של כלל העובדים) שעמד על 11% באותה תקופה.

אלא שלמרות ששיעור התחלופה הממוצע של מנהלי משאבי אנוש היה גבוה מהממוצע הכולל בשנים האחרונות, ארגונים יכולים לנקוט בצעדים יזומים כדי לטפל בסיבות הבסיסיות ולשפר את השימור במחלקות משאבי האנוש שלהם.

ניתן לייחס את התחלופה המוגברת בתפקידי ניהול משאבי אנוש ל-3 גורמים:

1 עומס עבודה ושחיקה מוגברים:

זה החל במגיפת הקורונה שהציגה אתגרים מורכבים, לרבות חופשות ללא תשלום ובכל הכרוך בהן, ולאחר מכן החזרת העובדים, ניהול המעבר לעבודה מרחוק, טיפול בדאגות בריאות ובטיחות ויישום תקנות העבודה המתפתחות.

כל תחומי האחריות הנוספים הללו תרמו להגברת הלחץ והשחיקה בקרב אנשי מקצוע בתחום משאבי אנוש.

2 מחסור בטלנטים בתחום ניהול משאבי אנוש:

הדרישה למנהלי משאבי אנוש בעלי מגוון רחב של כישורים גדלה, מה שהוביל לשוק עבודה תחרותי.

ארגונים מתחרים על מנהלי משאבי אנוש מנוסים, וכתוצאה מכך התחלופה גבוהה יותר כאשר מנהלי משאבי אנוש מחפשים הזדמנויות טובות יותר.

3 תפקידו המתפתח של מנהל משאבי אנוש:

היקף תחום האחריות של ניהול משאבי אנוש התרחב מאוד בשנים האחרונות והוא מקיף יוזמות אסטרטגיות כמו תוכניות גיוון, שוויון והכלה, רווחת עובדים, פיתוח ארגוני ועוד.

התפתחות זו מחייבת מנהלי משאבי אנוש להסתגל במהירות לשינויים, באופן מתמשך, מה שעלול להוביל חלקם למעבר לתפקידים המתאימים יותר לכישוריהם ולתחומי העניין שלהם.

חשוב לציין ששיעורי התחלופה יכולים להשתנות בהתאם לגורמים כמו תעשייה, גודל החברה ומיקום גיאוגרפי.

לדוגמה, שיעור התחלופה השנתי הממוצע בארה"ב הוא כ-17%, אבל תפקידים תאגידיים, כולל משאבי אנוש, חווים בדרך כלל שיעור תחלופה נמוך יותר של כ-10%.

עם זאת, ארגונים מסוימים דיווחו על שיעורי תחלופה של מנהלי משאבי אנוש גבוהים יותר עד כ-22%, מה שמצביע על הבדלים משמעותיים.

זאת ועוד, דו"ח משנת 2019 הצביע על כך שעובדים בתפקידי משאבי אנוש שאינם ניהוליים נשארים בממוצע כ-2.2 שנים בתפקידם, בעוד שמשך התקופה שמנהלי משאבי אנוש נשארים בתפקידם עומד על 3.5 שנים בממוצע.

כהונה קצרה יחסית זו מדגישה את האופי הדינמי של תחום משאבי האנוש ואת החשיבות שיש להתייחסות לגורמים התורמים לתחלופה.

להלן 4 אסטרטגיות שארגונים יכולים ליישם כדי להפחית את שיעורי התחלופה הגבוהים בקרב מנהלי משאבי אנוש:

1 פיתוח מקצועי:

מתן הזדמנויות למידה מתמשכות ומסלולי קידום בקריירה יכולים לשפר את שביעות הרצון והשימור בעבודה.

2 ניהול עומסי עבודה:

יש לוודא שגויס כוח אדם הולם וניתנים משאבים לניהול עומסי עבודה. זה יכול לסייע במניעת שחיקה.

3 תגמול תחרותי:

יש לבדוק ולהתאים באופן קבוע את חבילות התגמול כדי שתמיד יהיו תחרותיות בשוק. זה יכול להפחית את התחלופה.

4 מעורבות עובדים:

טיפוח תרבות ארגונית חיובית ושיתוף מנהלי משאבי אנוש בתהליכי קבלת החלטות יכולים להגביר את המחויבות שלהם לארגון.

The post 3 הגורמים לתחלופה בקרב מנהלי משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש חשיבות רבה לכך שעובדים שעוזבים את הארגון יעזבו בנימה חיובית תוך שימור הידע הארגוני ושמירה על מותג מעסיק חזק.

שיטות אפקטיביות לליווי עובד שעוזב, צריכות לכלול ראיונות עזיבה מקיפים, העברה מסודרת ומובנית של הידע הארגוני שצבר העובד בארגון ויצירת חווית עזיבה חיובית.

כל אלה נדרשים לשמירה על תרבות ארגונית בריאה. יישום שיטות עבודה מומלצות אלו מאפשר למנהלי משאבי אנוש להפוך את עזיבת העובדים להזדמנויות לצמיחה, שיפור והצלחה מתמשכת.

להלן 3 שיטות עבודה מומלצות לייעול תהליך עזיבת עובדים:

1 לערוך ראיונות עזיבה מקיפים:

ראיונות עזיבה הם כלי רב ערך לאיסוף תובנות על חווית העובד. הם מספקים הזדמנות ללמוד מדוע עובדים עוזבים ולזהות תחומים לשיפור בארגון.

יש לתזמן את ריאיון העזיבה במהלך הימים האחרונים של העובד כדי להבטיח שהמשוב שלו עדכני וכן.

יש להשתמש בשאלון מובנה שמכסה נושאים כמו תרבות ארגונית, ניהול והזדמנויות לפיתוח קריירה.

יש לעודד כנות על ידי הבטחה לעובד שהמשוב שלו יישאר חסוי ויעשה בו שימוש בונה.

בין היתרונות ניתן למנות, יכולת לזיהוי דפוסים וסיבות שורש לתחלופה, והפקת תובנות הניתנות לפעולה, לשיפור שימור העובדים ושביעות הרצון.

2 להבטיח העברת ידע חלקה:

כאשר עובדים עוזבים, הם לרוב לוקחים איתם ידע מוסדי יקר ערך. תהליך העברת ידע מובנה ממזער שיבושים ומבטיח המשכיות לצוות.

לשם כך יש ליצור תוכנית להעברת ידע המתארת ​​תחומי אחריות מרכזיים, פרויקטים מתמשכים ואנשי קשר חיוניים.

כמו כן יש לדאוג לעובד העוזב להכשיר את המחליף שלו או לספק תיעוד מפורט של תהליכי העבודה שלו.

בנוסף, יש להשתמש בכלי שיתוף פעולה כדי לאחסן ולשתף מידע קריטי, כדי שיהיה נגיש בקלות לצוות.

תהליכים אלה מפחיתים את זמן ההשבתה ובלבול לעובדים שנותרו, ומאפשרים לשמור על ידע ארגוני לשימוש עתידי.

3 להשאיר על העובד שעוזב רושם חיובי מתמשך:

הדרך שבה ארגון מטפל בעזיבת עובדים יכולה להשפיע באופן משמעותי על המוניטין שלו.

התייחסות לעובדים העוזבים בכבוד ובהכרת תודה מבטיחה שהם עוזבים כשגרירי הארגון, בלי רצון לפגוע בו.

יש לקיים אירוע פרידה או פגישה כדי להכיר בתרומת העובד. כמו כן יש לספק מתווה ברור של התשלומים הסופיים, ההטבות והניירת הדרושה כדי להבטיח מעבר חלק.

חשוב לשמור עם העובד שעוזב על קשר, דרך רשתות בוגרים או לינקדאין כדי לשמור על מערכת יחסים חיובית.

השארת רושם חיובי מאפשרת לשפר את מותג המעסיקים של הארגון ומעודדת את העובדים שעוזבים, לחזור בעתיד.

The post 3 שיטות עבודה מומלצות לייעול תהליך עזיבת עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התמקדות ביצירת חווית עזיבה חיובית מאפשרת לארגונים לשמור על רשת חזקה של עובדים לשעבר, ובכך לשפר את המוניטין שלהן, ואולי להחזיר בעתיד עובדים לשעבר שהם יקרי ערך.

מסקר שערכה חברת המחקרים גאלופ בארה"ב עולה, כי כ-51% מהעובדים בארה"ב מחפשים כיום באופן פעיל עבודה חדשה או פתוחים להצעות ולהזדמנויות עבודה חדשות.

חלק מהתחלופה מרצון היא אכן בלתי נמנעת, אבל חלק ניכר ממנה, טוענים החוקרים של גאלופ, כ-42% ממנה, נחשב לכזה שאפשר למנוע אותו, כלומר למנוע את עזיבת העובדים.

במקרים בהם עזיבת העובדים אינה ניתנת למניעה, המדיניות של חווית עזיבה חיובית הופכת קריטית.

חווית עזיבה חיובית משפרת מאוד את מותג המעסיק של הארגון, ובה בעת מטפחת רשת של עובדים לשעבר שיכולים לשמש כשגרירי מותג המעסיק, ועל ידי כך לסייע במשיכת כישרונות עתידיים ובחיזוק התרבות הארגונית.

למרות היתרונות הברורים של התמקדות בחווית עזיבה חיובית, רוב הארגונים מתקשים בניהול שלב עזיבת העובדים בצורה יעילה.

מסקר של גאלופ שנערך בקרב סמנכ"לי משאבי אנוש מחברות Fortune 500 גילה שכ-10 אחוזי בלבד דירגו את החברה שלהם כיעילה ביותר בניהול שלב העזיבה.

זה מצביע על צורך משמעותי בשיפור בהשוואה למרכיבים אחרים בחוויית העובדים, כגון גיוס עובדים. ושימורם.

כדי להבין את ההשפעה של חוויות העזיבה ערכה חברת גאלופ מחקר בקרב עובדים שעזבו את עבודתם מרצונם לאחרונה.

מסקנת המחקר היא שחוויות חיוביות של עזיבת עבודה הן חיוניות להשגת יעדים ארגוניים מרכזיים, כאשר לתגובות המנהלים יש תפקיד משמעותי בעיצוב חוויות אלו.

יצירת חווית עזיבה חיובית הינה חיונית מכמה סיבות. ראשית, זה יכול להפוך עובדים לשעבר לשגרירי מותג המעסיק שכן הם בעלי הסיכוי הטוב ביותר להמליץ ​​לאחרים על הארגון.

המחקר שלעובדים שחוו חווית עזיבה חיובית יש סיכוי גבוה יותר בכ-43% לאמץ באופן מלא את הגישה שהמעסיק הקודם שלהם היה מקום עבודה מצוין.

זה יכול להיות מכריע למשיכת כישרונות חדשים ולשמירה על מוניטין חיובי בשוק העבודה.

שנית, חווית עזיבה חיובית יכולה לעודד את חזרתם לארגון של עובדים לשעבר, לאחר תקופה מסויימת.

מהסקר של גאלופ עולה, כי רק כארבעה אחוזים מהעובדים שחוו חווית עזיבה שלילית הביעו רצון בסבירות גבוהה לחזור למעסיקם לשעבר, לעומת 24% בקרב אלו שחוו חווית עזיבה חיובית.

היכולת להחזיר עובדים שעזבו היא בעלת ערך רב, שכן הם מביאים איתם בחזרה ידע וניסיון ארגוני, לעתים קרובות יחד עם מיומנויות ונקודות מבט חדשות שנרכשו במקומות אחרים.

זאת ועוד, תהליך עזיבה מנוהל היטב יכול לחזק את המורל והתרבות הארגונית של הצוות.

זה מרגיע את העובדים שנותרו כשהם רואים שגם הם יזכו ליחס הוגן, גם ברגעים קריטיים כמו מעברי קריירה.

תחושה זו יכולה לשפר את האמון של הצוות כלפי הארגון, ועשויה להוביל לנאמנות ומעורבות רבות יותר.

אם כן, איך ניתן לשפר את חווית העזיבה של עובדים. לדברי החוקרים של גאלופ, כדי לשפר את חווית העזיבה של עובדים, מנהלים צריכים להתמקד ב-3 פעולות מפתח:

1 להציג תמיכה ולהימנע מביטויים שליליים:

תגובות המנהלים משפיעות באופן משמעותי על האופן שבו העובדים תופסים את חווית העזיבה שלהם.

תגובות תומכות ומעודדות יכולות להוביל לחוויית עזיבה חיובית יותר, בעוד שתגובות שליליות עלולות לפגוע במוניטין של הארגון ולהרתיע משיתוף פעולה עתידי עם העובד העוזב.

2 לנסוך בעובד גאווה בתרומתו:

עידוד עובדים שעוזבים להרגיש גאים בתרומתם יכול להשפיע לטובה על התפיסה שלהם לגבי תהליך העזיבה.

ניתן להשיג זאת באמצעות הכרה בהישגיהם, אירועי פרידה או הודעות מותאמות אישית ממנהלים ועמיתים.

3 לפתח רשת של שגרירי מותג:

רצוי מאוד שארגונים ישמרו על קשרים עם עובדים לשעבר, שיכולים לשמש כשגרירים יקרי ערך למותג המעסיק.

זה כולל ביצוע שיחות מכוונות עם עובדים לשעבר והמלצה חיובית עליהם למקומות עבודה אחרים.

The post 3 פעולות מפתח לשיפור חווית העזיבה של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עובדים עשויים להעלות השערות לגבי נושאים בסיסיים, מה שמוביל לחוסר אמון בהנהלה.

זאת ועוד, לטלנטים מרכזיים ומיומנים יש בדרך כלל השפעה משמעותית על עמיתיהם.

ההחלטה שלהם לעזוב עלולה להוות אות רב עוצמה לאחרים (על כך שיש לשקול את עזיבת החברה), ועלולה לגרום לגל של עזיבות כאשר העובדים הולכים בעקבותיהם או מעריכים מחדש את עמדותיהם בחברה.

לכן, מנהלי משאבי אנוש והנהלה הבכירה חייבים לנקוט צעדים יזומים כדי לצמצם את ההשפעה של עזיבות כאלה.

להלן 4 צעדים שמאפשרים למנוע השפעה שלילית והרסנית על הארגון בעת עזיבת טלנט מרכזי:

1 תקשורת ברורה:

יש לוודא שמתקיימת תקשורת שקופה לגבי העזיבה של הטלנט המרכזי. יש להתייחס לסיבות ולצעדים הננקטים לניהול המעבר. זה יכול לעזור להקל על אי הוודאות ולבנות אמון.

2 הכרה בתרומה של הטלנט שעוזב:

יש להכיר בתרומות של העובד העוזב ולספק תמיכה לצוות הנותר. במקביל יש להציע משאבים נוספים או סיוע זמני כדי לסייע בניהול עומס העבודה והלחץ המוגבר כתוצאה מהעברת המשימות של הטלנט שעוזב, לחברי הצוות האחרים.

3 בנייה מחדש של אמון:

יש לבנות מחדש את מחויבות הארגון לעובדיו. יש לנקוט בפעילויות של בניית צוות ולקיים דיאלוג פתוח כדי לבנות מחדש את אמון העובדים בארגון ולהעלות את המורל שלהם.

4 תכנון יורשים לתפקידי מפתח:

יש לפתח תוכנית איתנה של הכנת יורשים לתפקידי מפתח, כדי לוודא שעזיבה של כישרונות מפתח לא תשאיר פערים קריטיים. זה כולל את הצורך לזהות מי מבין העובדים הקיימים יכול להיות יורש פוטנציאלי ולאיזה תפקיד ואת העברת ההכשרות והפיתוח המקצועי הנדרשים.

בשורה התחתונה, כל ארגון חייב להיות ערוך בכל עת למצב של עזיבת טלנטים בתפקידי מפתח.

היערכות הארגון לעזיבה פוטנציאלית של כישרונות בתפקידי מפתח הינה חיונית לשמירה על יציבות והמשכיות.

לטלנטים אלה יש בדרך כלל ידע ארגוני קריטי, כישורי מנהיגות ומומחיות מיוחדת החיוניים להצלחת הארגון.

תכנון יזום של היערכות לקראת עזיבה של כל אחד מהם, מבטיח שעזיבתם לא תשבש פרויקטים מתמשכים או יוזמות אסטרטגיות.

יישום תוכניות חזקות לטיפוח יורשים לתפקידי מפתח ותפקידי ניהול, תוכניות הכשרה צולבות ופלטפורמות לשיתוף ידע יכולים לעזור להפחית את ההשפעה של אובדן כישרונות מפתח.

זה מאפשר לארגון להעביר בצורה חלקה את תחומי האחריות ולשמור על פרודוקטיביות.

בנוסף, טיפוח תרבות ארגונית של למידה ופיתוח מתמשכים מעצים עובדים אחרים להיכנס לתפקידי מפתח בעת הצורך.

הכנה זו שומרת על החברה מפני שיבושים בלתי צפויים, ומחזקת את חוסנה, את הסתגלותה המהירה לשינויים ואת יכולתה להמשיך להצליח בטווח הארוך.

The post 4 צעדים למניעת השפעה שלילית של עזיבת טלנט מרכזי first appeared on HRUS משאבי אנוש.