כיום, ובמבט לחמש השנים הבאות, עולם העבודה עבר שינוי מהותי בתפיסת הנוכחות הפיזית לטובת מודלים גמישים מבוססי תפוקה.

ארגונים רבים מנסים לייצב מודל היברידי קשיח, כמו למשל יומיים שלושה של עבודה במשרד.

אבל הולכת ומתחזקת מגמה של חברות המאמצות מעבר לעבודה מרחוק באופן מלא ולא רק בארה"ב, אלא באופן גובר גם באירופה ובמידה מסוימת גם בשוק הישראלי.

להלן 3 המנועים האסטרטגיים של מודל העבודה מרחוק באופן מלא:

1 ניהול מבוסס תפוקה ואיכות:

מעבר מעריצות שעות הנוכחות למדידת איכות התוצרים. בארגונים שנוקטים במעבר זה,  מבוטלות פגישות סנכרוניות מיותרות, והעובדים נהנים מאוטונומיה מלאה לנהל את סדר יומם, כולל עבודה ממקומות שונים בעולם.

2 גיוס מבוסס יוזמה ועצמאות:

מעבר לעבודה מרחוק באופן מלא דורש פרופיל עובד שונה. התכונות הנדרשות כיום אינן רק כישורים טכניים, אלא משמעת עצמית, תקשורת כתובה מעולה ויוזמה חופשית ללא צורך בניהול-מיקרו.

3 נגישות למאגר טלנטים גלובלי וכיסוי 24/7:

ביטול המגבלה הגיאוגרפית מאפשר לחברות לגייס את האנשים המתאימים ביותר בכל פינה בגלובוס. פריסה זו מייצרת יתרון תחרותי מובנה במתן שירות ופיתוח רציף באזורי זמן שונים.

חברת המחקר גרטנר מעריכה, כי עד שנת 2028, כ-64% מהעובדים במקצועות הידע יגדירו גמישות מיקום מלאה כתנאי סף למעבר תפקיד.

החוקרים של גרטנר מצביעים על כך שארגונים שכופים חזרה קשיחה למשרד סובלים מאובדן של עד 33% מהמהנדסים והטלנטים הקריטיים שלהם.

ממחקרים של מקינזי עולה, כי חברות שעברו למודל עבודה מרחוק מבוסס תפוקות, פרודוקטיביות ואיכות, רשמו חיסכון של כ-30% בעלויות תפעול ותקורה, לצד זינוק של כ-22% במדדי הפריון האישי של העובדים.

מדו"ח מגמות ההון האנושי של חברת דלויט עולה, כי ארגונים המאפשרים עבודה מכל מקום ובכל זמן, מדווחים על עלייה של כ-40% בגיוון במאגר העובדים, הודות לביטול החסמים הגיאוגרפיים והתחבורתיים.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי אצל עובדים שעובדים מרחוק באופן מלא, שנהנים מאוטונומיה ומציפיות תפוקה ברורות, נרשמת רמת שחיקה הנמוכה בכ-28% בהשוואה לעובדים המחויבים להגיע למשרד באופן נוקשה.

מסקרים שנערכו על ידי PwC בקרב מנהלי משאבי אנוש עולה, כי כ-71% מהחברות הגלובליות כבר הטמיעו או נמצאות בתהליך הטמעה של תשתיות טכנולוגיות ומשפטיות, המאפשרות העסקה ישירה של עובדים מכל מדינה בעולם.

בשורה התחתונה, השאלה בימים אלה היא כבר לא כמה ימים בשבוע העובדים נדרשים להגיע  למשרד, אלא איך מנהלים ארגון מבוסס תוצאות ואמון.

הגל שהחל בארה"ב הופך לסטנדרט בינלאומי: חברות שישכילו לבנות תרבות ארגונית מבוססת אוטונומיה ותקשורת אסינכרונית, יזכו בטלנטים המובילים בשוק ויבטיחו גמישות עסקים מירבית לחמש השנים הבאות.

The post מודל עבודה מרחוק באופן מלא כיתרון אסטרטגי גלובלי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, עבור ארגונים ותעשיות מסוימות, מודל זה נותר אסטרטגיה מרכזית.

עבודה מרחוק באופן מלא – היתרונות, החסרונות ושוק העבודה בישראל ביחס לעולם המערבי:

מודל העבודה מהבית באופן מלא אינו עוד ניסוי זמני אלא אסטרטגיה מבנית קבועה עבור ארגונים מסוימים.

בעוד שהעובדים זוכים באוטונומיה, המעסיקים נדרשים לנהל מערכת מורכבת של איזונים.

חברות המחקר המובילות מציגות תמונת מצב מורכבת של יתרונות מול חסרונות, לצד נתונים  על מיקומו של שוק העבודה בישראל בהשוואה למדינות המערב.

להלן 3 יתרונות מרכזיים של העבודה מהבית באופן מלא:

1 נגישות לטלנטים גלובליים ללא גבולות:

חברות המגייסות לעבודה מהבית באופן מלא אינן מוגבלות לרדיוס גיאוגרפי.

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי ארגונים במודל של עבודה מהבית באופן מלא, נהנים מגישה למאגר כישרונות הגדול פי ארבעה בהשוואה לחברות מבוססות משרד.

2 חיסכון גדול בעלויות נדל"ן ותפעול:

ביטול הצורך בשטחי משרד, ארנונה, חשמל ושאר עלויות תקורה, מתורגם ישירות לשורת הרווח.

ממחקר של דלויט עולה, כי חברות שעברו למודל מלא חסכו בממוצע כ11 אלף דולר בשנה על כל עובד.

3 עלייה בפרודוקטיביות במשימות מיקוד:

ממחקר של גאלופ עולה, כי עובדים מהבית חווים פחות הסחות דעת שקוטעים את עבודתם, ומציגים עלייה של כ-15% ביעילות בביצוע משימות הדורשות ריכוז עמוק.

להלן 3 שלושה חסרונות בולטים של מודל העבודה מהבית באופן מלא:

1 שחיקה תרבותית ובידוד חברתי:

היעדר מפגשים פיזיים פוגע קשות ב-DNA הארגוני. ממחקר של מקינזי עולה, כי כ-48% מהעובדים מהבית באופן מלא, מדווחים על תחושת בדידות, המובילה לירידה במחוברות לארגון.

2 פגיעה בחדשנות ספונטנית:

רעיונות פורצי דרך נולדים פעמים רבות משיחות אקראיות במשרד. הדיגיטציה המלאה הופכת את התקשורת למשימתית ופורמלית בלבד, ומאטה תהליכי סיעור מוחות.

3 קשיי ניהול והערכה:

מנהלים רבים מתקשים להעריך ביצועים ללא נוכחות פיזית, ונוטים ליפול למלכודת של מיקרו-מנג'מנט דיגיטלי מתוך חרדה וחוסר אמון.

ישראל מול מדינות במערב בעבודה מהבית באופן מלא:

בהשוואה למדינות המערב, לשוק העבודה הישראלי יש מאפיינים ייחודיים.

דו"חות של ה-OECD ומחקרי מאקרו עדכניים חושפים, כי בעוד שבמדינות כמו ארה"ב, בריטניה וגרמניה אחוז העובדים מהבית (באופן מלא או חלקי) מתייצב על כ-25%-30% מכלל כוח העבודה, בישראל הנתון עומד על כ-14%-18% בלבד, עם ריכוז גבוה בעיקר בענף ההייטק.

להלן 3 סיבות לכך ששיעור העבודה מהבית בישראל נמוך יחסית למדינות במערב:

1 התרבות הישראלית היא תרבות קולקטיביסטית ומשפחתית מאוד, המקדשת קשרים בינאישיים ופגישות פנים-אל-פנים במרחב הפיזי.

2 הגודל הגיאוגרפי הקטן של המדינה הופך את הנסיעה למשרד (למרות הפקקים) לאפשרית יותר מאשר בארה"ב.

3 מבנה המשק הישראלי כולל אחוז גבוה של מגזרי שירותים, תעשייה מסורתית ובטחון, שאינם מאפשרים עבודה מרחוק.

בסיכומו של דבר, עבודה מהבית באופן מלא היא כלי רב-עוצמה אבל היא לא מתאימה לכל ארגון או לכל תרבות של כל מדינה.

חברות המחקר מוכיחות כי הצלחת המודל תלויה ביכולת של מנהל משאבי האנוש לייצר פתרונות יצירתיים לבידוד החברתי, תוך הבנה שהשוק הישראלי תמיד ישאף לשמר אלמנטים של חיבור פיזי אנושי וחם.

The post יתרונות וחסרונות של עבודה מהבית באופן מלא first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מחקרי שוק של חברות כמו מקינזי, גרטנר, קבוצת המחקר Stanford WFH ואחרות, מצביעים על כך שבעוד שעידן העבודה מרחוק הרדיקלית נרגע, שבוע העבודה המסורתי של חמישה ימים במשרד הופך לנחלת העבר בכלכלות המערב.

המעבר למודל היברידי מובנה:

החל משנת 2026, הנתונים מעידים כי לא נראה עלייה משמעותית באחוז העובדים מהבית באופן מלא, אבל גם לא חזרה מוחלטת למשרד. במקום זאת, השוק נע לעבר מודלים היברידיים מובנים.

במהלך 2026, תאגידים גדולים רבים במדינות מערבויות רבות, בפרט בתעשיות הפיננסים והטכנולוגיה, צפויים לגבש הנחיות ברורות לשלושה ימי עבודה מהמשרד.

למרות הנחיות אלו, מחקרי השוק חוזים כי סך אחוזי ימי העבודה המבוצעים מהבית במדינות המערב יתייצבו על כ-25%-30%.

אמנם מדובר בירידה מהשיא של שנת 2021 (שעמד על כ-50% באזורים רבים), אבל נתון זה נותר גבוה פי חמישה מרמת הבסיס של 2019 שעמדה על חמישה אחוזים.

מספר ימי העבודה מהבית:

מספר הימים שבהם העובדים עובדים מהבית צפוי לרדת מעט ואז לקפוא ולהשאר באותה רמה.

תחזית ממוצעת: אנליסטים חוזים כי מכסת העבודה ימי מהבית תתייצב על ממוצע של יומיים עד יומיים וחצי בשבוע.

בנוסף, המחקרים מצביעים על סנכרון של ימי העבודה המשרד. חברות מבינות שעבודה לפי המודל ההיברידי יכולה לעבוד ואף להצליח רק אם עובדי הצוות נמצאים במשרד באותו הזמן.

לכן, חברות המחקר צופות עלייה בעבודה היברידית מתואמת, שבה כל הצוות עובד מהבית בימי שני ושישי (בישראל ראשון וחמישי) אבל מחויב להגיע למשרד בימי אמצע השבוע.

דעיכת המודל של עבודה מרחוק באופן מלא:

המגמה שהיא אולי המשמעותית ביותר לשנים 2026–2029 היא הצמצום בתפקידים שמבוצעים באופן מלא מרחוק.

אחוז העובדים מהבית באופן מלא צפוי לרדת מכ-20% בשנת 2023 לכ-10%-12% עד שנת 2028.

אחת הסיבות לכך היא שארגונים חוששים יותר ויותר מהמורכבויות המשפטיות, המיסוייות והתרבותיות של מודל עבודה מכל מקום.

כמו כן, רוב החברות יעבירו תפקידים מרחוק למודל מבוסס מרכזים (Hubs), שבו העובדים חייבים להתגורר ברדיוס של בין שעתיים עד שלוש שעות נסיעה ממשרד פיזי, גם אם הם מבקרים בו רק פעם בחודש.

השלכות אסטרטגיות:

עבור הארגונים, בשנים 2026–2029 צפויה התמקדות באיכות על פני כמות. משרדים יעוצבו מחדש כמרכזי שיתוף פעולה ולא כשורות של שולחנות כתיבה או תאי אופן-ספייס.

חברות שינסו לכפות חזרה של 100% למשרד עשויות להתמודד עם "מס" כישרונות.

כלומר, הן ייאלצו לשלם משכורות גבוהות משמעותית כדי למשוך בעלי מיומנויות מובילים שרואים כיום בגמישות היברידית זכות שאינה ניתנת למשא ומתן.

The post שיווי המשקל ההיברידי: תחזיות עבודה מהבית לשנים 2026–2029 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מהסקרים עולה, כי אחוז ניכר מהמנכ"לים והמנהלים מביעים העדפה לחזרה לעבודה מלאה למשרד, תוך ציון סיבות כמו תרבות ארגונית, שיתוף פעולה וחוסר אמון בפרודוקטיביות מרחוק.

חלק מהמנהלים אף מודים ברצונם להיות מסוגלים לראות פיזית את עובדיהם ולפקח עליהם מקרוב.

לעומת זאת, מהסקרים עולה, כי הרוב המכריע של העובדים מעדיפים הסדר עבודה על פי המודל ההיברידי או עבודה מרחוק באופן מלא.

רבים מהעובדים חשים שהניסיון להחזירם לעבודה מלאה מהמשרד מהווה דרישה מיושנת המתעלמת מהיתרונות של פרודוקטיביות ואיזון בין עבודה לחיים אישיים.

מהסקרים עולה עוד, כי מספר משמעותי של עובדים, במיוחד עובדים מדורות צעירים יותר, יהיו מוכנים להתפטר ממקום העבודה או אפילו להסכים לקיצוץ בשכרם כדי לשמור על גמישותם.

הפער הזה בין רצון העובדים לזה של המנהלים מצביע על כך שבעוד שהמנהלים מעדיפים לדחוף לחזרה מלאה למשרד, העובדים מתנגדים לכך בתוקף, ונוצר קונפליקט רב סיכונים בעל פוטנציאל להגברת שיעורי התחלופה וירידה במורל העובדים.

לאחרונה ניתן לראות שהולך וגובר הנרטיב לפיו מנהלים שמעדיפים את החזרת העובדים למשרד מצליחים לעשות זאת בהיקפים גדולים.

אלא שמנתונים עדכניים של חברת המחקרים האמריקאית גאלופ בעקבות סקרים שערכה בקרב עובדים ומנהלים בארה"ב עולה, כי נרטיב זה הינו מטעה מאוד.

מהדו"ח של גאלופ עולה, כי תמונת המצב הכללית של עבודה מהבית נותרה יציבה באופן יוצא דופן מאז 2022.

עוד עולה מהסקרים, כי מספר העובדים שעובדים על פי מודל עבודה היברידי אמנם ירד מעט, אבל שינוי זה אינו מעיד על חזרה המונית למשרד.

לדברי החוקרים, ניתן לראות אמנם עלייה קלה בעבודה באופן מלא מהמשרד, אבל בה בעת גם עלייה בעבודה באופן מלא מהבית.

החוקרים מסיקים, כי הדבר מצביע על כך שחברות מבהירות את המדיניות שלהן, אבל לא בהכרח כופות חזרה המונית למשרד.

זאת ועוד, מהסקרים עולה, כי כמות הזמן שמשקיעים עובדים שעובדים על פי המודל ההיברידי במשרד, גדלה אמנם באיטיות מאז 2022, אבל בשנה האחרונה נותרה יציבה על כ-2.3 ימים בשבוע.

לדברי החוקרים, דבר זה מצביע על כך שעבודה היברידית הפכה לנורמה מבוססת היטב.

מנתוני הסקרים עולה עוד, כי שליטה על לוח הזמנים ההיברידי היא גורם מפתח בשביעות רצון העובדים.

לוח הזמנים שנקבע על ידי המנהלים נתפס ככזה שיכול להוביל לשיעורים גבוהים יותר של שחיקה ואתגרים באיזון בין עבודה לחיים אישיים.

מנתוני הסקרים עולה, כי לוחות זמנים שנקבעו על ידי העובדים עצמם נתפסים כהוגנים  ומקושרים לתחושה גדולה יותר של מטרה משותפת ולהפחתת לחץ.

יתר על כן, כאשר חברי הצוות מחליטים יחד מתי להיות במשרד ומתי לעבוד מהבית, זה מוביל לשיתוף פעולה פרודוקטיבי ומשמעותי יותר, בעת שהם עובדים פנים אל פנים.

מהסקרים עולה עוד, כי אחד האתגרים היותר משמעותיים שניצבים בפני עבודה היברידית הוא בניית אמון.

פחות מ-60% מהמנהלים והעובדים כאחד, חשים שהצוותים שלהם פרודוקטיביים כאשר הם עובדים מרחוק.

עם זאת, מהנתונים עולה, כי ניתן לשפר משמעותית את האמון הזה באמצעות כמה פרקטיקות פשוטות: תקשורת עקבית, טיפוח תחושת קהילה, הבטחת אחריות על ביצועים והצעת הזדמנויות שוות למשוב ופיתוח ללא קשר למיקום העובד.

בשורה התחתונה, מסיקים החוקרים של גאלופ, כי הכותרות מתמקדות אמנם בחזרה למשרד, אבל המציאות היא שהמודל ההיברידי הוא כאן כדי להישאר, עבור רוב העובדים.

המפתח להצלחתו של המודל ההיברידי טמון בחברות ובמנהלים, ובהתמודדות יעילה עם אתגרי אמון, שיתוף פעולה ומדיניות עקבית.

The post למרות רצון המנהלים להחזרת העובדים למשרד, המודל ההיברידי נותר יציב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מהסקר עולה, כי כ-23% בלבד מעובדי דור ה-Z, שתפקידיהם מאפשרים להם לעבוד מרחוק, מעדיפים הסדר של עבודה מרחוק באופן מלא.

נתן זה הינו נמוך משמעותית לעומת כ-35% בקרב הדורות המבוגרים יותר. העבודה באופן מלא במשרד ממשיכה להיות האפשרות הפחות פופולרית בכל קבוצות הגיל.

עוד עולה מהסקר, כי מספר רב של עובדים שעובדים לפי המודל ההיברידי בכל אחד מהדורות, מאמין שהאיזון הנוכחי (ההיברידי) בין עבודה לחיים אישיים הוא בדיוק האיזון נכון.

מנגד, לעובדי דור המילניום יש קשר אישי חזק יותר לעבודה מרחוק. כ-41% מעובדי דור המילניום שתפקידיהם מאפשרים להם לעבוד מרחוק, אומרים שיש סיכוי גבוה מאוד שהם יעדיפו לחפש עבודה חדשה אם אפשרויות העבודה מרחוק שלהם היו מצטמצמות או מבוטלות.

לדברי החוקרים של גאלופ, סנטימנט זה גבוה בהרבה לעומת הדורות אחרים.

עובדי דור המילניום הם גם בעלי הסיכוי הגבוה ביותר להאמין שהם הכי פרודוקטיביים כאשר הם עובדים מהבית או מחוץ למשרד.

כ-49% מעובדי דור המילניום מאמינים שהם הכי פרודוקטיביים בעבודה מרחוק, לעומת כ-19% בלבד שאומרים שהם הפרודוקטיביים ביותר בעבודה במשרד.

מהסקר עולה עוד, כי רבים מקרב עובדי דור ה-Z מעדיפים שעמיתיהם יעבדו בחלק מהמזמן מהמשרד.

החוקרים מעריכים, כי יתכן שהעדפתם של עובדי דור ה-Z לפחות עבודה מרחוק (גם שלהם עצמם וגם של עמיתיהם) קשורה לשני גורמים מרכזיים.

ראשית, עובדי דור ה-Z חשים בודדים יותר משאר הדורות, והם נוטים לדווח על תחושת בדידות יותר מכל קבוצת גיל אחרת. עובדה זו עשויה להניע רצון ליותר אינטראקציה פנים אל פנים בעבודה.

שנית, עובדי דור ה-Z שעובדים לפי המודל ההיברידי, עשויים להחמיץ את היתרונות של שיתוף פעולה פנים אל פנים.

כ-66% מהעובדים ההיברידיים מדור ה-Z נדרשים להיות במשרד מספר מסוים של ימים בשבוע, אבל יש להם את הגמישות לבחור באילו ימים.

זה יכול להוביל לכך שהם יופיעו בימים שבהם עמיתיהם לעבודה אינם נוכחים, מה שמפחית את ההזדמנות לאינטראקציות משמעותיות.

כדי לטפל בהעדפות אלה של בני דור ה-Z ובני דור המילניום, על המנהלים לשקול להתאים את מדיניות העבודה ההיברידית.

הפתרון הפשוט הוא לתאם לוחות זמנים כך שלעובדים צעירים יותר יהיו יותר הזדמנויות לתקשר עם עובדים צעירים אחרים במשרד.

עם זאת, יתכן שיש עדיפות לשיטה שלפיה כל ראש צוות ידון עם העובדים שלו בהעדפות העבודה האישיות שלהם, ויתאמו זמנים לעבודה פנים אל פנים ברמת הצוות, תוך שמוודאים  שזמן העבודה במשרד יהיה גם תכליתי וגם שיתופי.

The post עובדי דור המילניום מעוניינים בעבודה מרחוק באופן מלא, יותר מעובדי דור ה-Z first appeared on HRUS משאבי אנוש.

על פניו נראה שפחות ימים במשרד מאפשרים חיסכון בעלויות, אבל מסתבר שניתוח מעמיק שבוצע על ידי חברות מחקר מגלה תמונה מורכבת יותר.

הטיעון התומך ביום אחד עד יומיים בשבוע במשרד:

הטיעון הפיננסי העיקרי לנוכחות מינימלית במשרד סובב סביב הפחתת עלויות נדל"ן.

כלומר, כשיש בכל רגע נתון פחות עובדים במשרד, אפשר לעבוד למשרד קטן יותר ולכן זול יותר, מה שמוביל לחיסכון משמעותי בשכר דירה, שירותים, תחזוקה ושירותי ניקיון.

בנוסף, יש  פוטנציאל לפחות בלאי של ציוד משרדי וצריכה מופחתת של ציוד משרדי. כל זה יכול להתבטא במיליוני דולרים בשנה עבור חברות גדולות.

בנוסף, הפחתת מספר הנסיעות למשרד פירושה הוצאות נסיעה נמוכות יותר של עובדים.

במקומות בהם אין הסעות והחזר הוצאות הנסיעה אינו מלא, זה יכול לתרום לשביעות רצון גבוהה יותר של העובדים.

יתר על כן, דגש רב יותר על עבודה מרחוק יכול להרחיב את מאגר הכישרונות, ולאפשר לארגונים לגייס מכל מקום, ולקבל גישה פוטנציאלית לאנשים מיומנים במשכורות תחרותיות יותר במיקומים גיאוגרפיים שונים.

הדבר יכול גם להוביל לשביעות רצון מוגברת של העובדים ולאיזון בין עבודה לחיים אישיים מה שמפחית בעקיפין את עלויות התחלופה הכרוכות בגיוס והכשרה.

הטיעון בעד 3-4 ימים במשרד:

נוכחות תכופה יותר במשרד כרוכה אמנם בעלויות תקורה גבוהות יותר, אבל היא יכולה לייצר יתרונות כלכליים הקשורים לפרודוקטיביות, חדשנות ותרבות ארגונית.

שיתוף פעולה פנים אל פנים מעודד לעיתים קרובות עבודת צוות טובה יותר, סיעור מוחות ספונטני יותר ופתרון בעיות מהיר יותר.

זה יכול להוביל ליעילות מוגברת ולקצב חדשנות מהיר יותר, מה שמשפיע ישירות על הביצועים הפיננסיים של החברה באמצעות מוצרים, שירותים או תהליכים אופטימליים חדשים.

עבור תפקידים הדורשים אינטראקציה פנים אל פנים תכופה, חונכות, או תיאום פרויקטים מורכב, מודל העבודה של שלושה או ארבעה ימים בשבוע במשרד, עשוי להיות פרודוקטיבי יותר, ולמנוע עיכובים ואי הבנות שעלולות להיווצר בסביבות וירטואליות.

זה יכול גם לחזק את התרבות הארגונית והלכידות, שהיא קריטית למעורבות עובדים ולשימור לטווח ארוך.

תרבות ארגונית חיובית יכולה להפחית עזיבת עובדים, לשפר את המחויבות הכוללת של העובדים, ולהוביל לתוצאות טובות יותר.

קשה אמנם לכמת זאת ישירות, אבל העלות של כוח אדם שחש מנותק מהארגון או קצב חדשנות איטי עלולה להיות משמעותית.

להלן 5 שיקולים לגבי מספר ימי העבודה במשרד בנוסף לעלויות כספיות:

1 תשתית טכנולוגית:

גם המודל ההיברידי של יום או יומיים בשבוע עבודה במשרד וגם המודל של 3-4 ימים בשבוע עבודה במשרד, דורשים השקעה בטכנולוגיה חזקה לשיתוף פעולה איכותי מרחוק, כלומר ללא שיבושים, לרבות שיחות וידאו, כלי ניהול פרויקטים, רשתות מאובטחות ועוד.

עם זאת, נוכחות תכופה יותר במשרד עשויה לחייב טכנולוגיה מתקדמת יותר בחדרי ישיבות במשרד כדי לגשר ביעילות על הפער בין משתתפים פיזיים ווירטואליים.

2 רווחת כלכלית ונפשית של העובדים:

עבודה מרחוק מציעה אמנם גמישות, אבל בידוד ממושך יכול להוביל לשחיקה ולאתגרים בריאותיים נפשיים.

אינטראקציה סדירה פנים אל פנים, אפילו רק יומיים או שלושה בשבוע, יכולה להילחם בכך, לטפח תחושת שייכות ולהפחית את העלויות הפוטנציאליות הכרוכות בהיעדרות עובדים והיעדרויות הקשורות לבריאות.

3 הכשרה וקליטה:

קליטת עובדים חדשים יכולה להיות אפקטיבית יותר פנים אל פנים, שכן יש לה פוטנציאל להפחית את הזמן שלוקח לעובדים חדשים להגיע לפרודוקטיביות מלאה.

הדבר יכול להשפיע ישירות על לוחות הזמנים של הפרויקט ועל התפוקה הכוללת.  

4 תאימות ואבטחה:

בענפים או בתפקידים מסוימים יש דרישות רגולטוריות ספציפיות או דרישות לאבטחה מוגברת. בענפים ובתפקידים אלה, יש הכרח ליותר נוכחות פיזית.

5 ניהול:

מנהלים המורגלים בפיקוח מקרוב (תוך נוכחות פיזית), עשויים להתקשות במודל מרוחק יותר. עבור מנהלים אלה יש צורך בהשקעה בהכשרה לניהול וירטואלי יעיל.

בהיעדר הכשרה כזאת, ניהול לא יעיל עלול לגרום לעלויות שיקזזו כל חיסכון בעלויות הנובע מהפחתת השטח המשרדי.

בסיכומו של דבר, המודל הרווחי ביותר מבחינה כלכלית אינו עוסק רק במזעור עלויות מיידיות, אלא גם באיזון שמניע פרודוקטיביות, מטפח תרבות ארגונית חזקה, מושך ומשמר כישרונות ותומך ברווחת העובדים.

הגישה של 'מידה אחידה' היא בדרך כלל אינה יעילה. ארגונים חייבים להעריך בקפידה את מספר ימי העבודה במשרד האופטימלי, על פי הענף הספציפי שלהם, התרבות הארגונית, תפקידי העובדים והמטרות האסטרטגיות שלהם.

רק כך ניתן לקבוע את המודל ההיברידי המציע את היתרון הפיננסי הגדול ביותר עבורם בטווח הארוך.

The post בהיבט הכלכלי: מהו המספר האופטימלי של ימי עבודה במשרד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

גיוס עובדים לעבודה מרחוק ממדינות אחרות מייצג עדיין פלח קטן יותר מהתעסוקה הכוללת, אבל מחקרי שוק שנערכו לאחרונה (אמצע 2025) מצביעים על מגמה ברורה של צמיחה ואימוץ אסטרטגי, המבוססים על מחסור בטלנטים, יעילות עלויות וצורך במיומנויות יחודיות.

יצויין, כי בשלב זה, אין עדיין נתונים מדויקים ומוסכמים באופן אוניברסלי, לגבי האחוז המדויק של מעסיקים מערביים המעסיקים עובדים שעובדים מהבית במדינות אחרות, בגלל הגדרות שונות והתפתחות מהירה של שיטות גיוס גלובליות.

למרות זאת, יש מחקרי שוק זמינים המספקים אינדיקטורים לצמיחת המגמה לגיוסים מעבר לגבולות המדינות.

להלן 4 אינדיקטורים לצמיחתם הצפויה של היקפי הגיוסים של עובדים מרחוק, מעבר לגבולות המדינה במדינות מערביות:

1 מעורבות משמעותית בקרב חברות גדולות יותר:

בשלב זה, אחוז קטן יחסית של חברות מגייס עובדים מעבר לגבולות המדינה, אבל זוהי אחת המגמות היותר בולטות בקרב ארגונים גדולים.

לדוגמה, מסקרים מסוימים עולה, כי יותר מ-48% מהארגונים המעסיקים יותר מ-500 עובדים החלו לאחרונה להעסיק עובדים הממוקמים בשלוש מדינות (אחרות) או יותר.

זה מדגיש שגיוס מרחוק בינלאומי הוא לעתים קרובות אסטרטגיה שאומצה על ידי ארגונים שיש להם את המשאבים הנדרשים להתמודד עם המורכבויות הנלוות.

2 גיוס בינלאומי במגזרים ספציפיים:

עוד עולה מסקרי השוק, כי יש תעשיות ספציפיות שנוטות הרבה יותר לעסוק בגיוס מרחוק בינלאומי.

בענפי הטכנולוגיה וה-IT, ובענפי השירותים המקצועיים והתקשורת נראים באופן עקבי  השיעורים הגבוהים ביותר של עובדים מרחוק, מעבר לגבולות המדינה בה ממוקם הארגון.

מגזרים אלה מסתמכים לעיתים קרובות על מיומנויות מיוחדות שעשויות להיות נדירות או יקרות יותר באופן מקומי, מה שהופך גיוס כישרונות בינלאומיים להכרח אסטרטגי.

לדוגמה, מסקרי שוק מסוימים עולה, כי כ-27% מהארגונים בארה"ב מעסיקים כיום צוותים מרוחקים, וחלק מהם בינלאומיים.

3 מחסור בטלנטים כמנוע להאצת גיוס בינלאומי:

המוטיבציה המרכזית של ארגונים במדינות מערביות לחפש עובדים במדינות אחרות, היא המחסור בכישרונות מיומנים בשווקים המקומיים שלהם.

ממחקרי שוק עולה, כי חברות רבות מתקשות למצוא מספיק עובדים מיומנים במדינות בהן הן פועלות, מה שדוחף אותן לחפש אחר מאגרי כישרונות גלובליים שבהם הן יכולות לעיתים קרובות למצוא עובדים בעלי מיומנויות שוות ערך או אף איכותיות יותר, במחירים משתלמים יותר.

4 העדפות גיאוגרפיות:

גיוס עובדים יכול אמנם להתרחש כמעט מכל מקום, אבל אזורים מסוימים הופכים למוקדים פופולריים עבור מעסיקים מערביים.

מדינות אמריקה הלטינית, לרבות מקסיקו, קולומביה וארגנטינה, מציעות תיאום באזור זמן עם צפון אמריקה.

מדינות במזרח אירופה, לרבות פולין ורומניה, ומדינות בדרום מזרח אסיה, לרבות הפיליפינים והודו, מהוות מוקד משיכה לגיוס עובדים, הודות לכישרונות הטכנולוגיים החזקים שיש בהן, כמו גם הודות לשליטת העובדים באנגלית ולשכר התחרותי.

במבט קדימה, אחוז המעסיקים המערביים המגייסים עובדים מרוחקים ממדינות אחרות צפוי לעלות.

להלן 4 הגורמים שצפויים לתרום לצמיחת שיעורי גיוס העובדים המרוחקים ממדינות אחרות:

1 התבגרות של פלטפורמות גיוס גלובליות:

פלטפורמות גיוס גלובליות ופלטפורמות שכר גלובליות, מפשטות את האתגרים המשפטיים, ואת התאימות לגיוס בינלאומי. זה הופך את הגיוס הבינלאומי נגיש יותר למגוון רחב יותר של חברות.

2 יתרון תחרותי:

חברות שמצליחות לנצל מאגרי כישרונות גלובליים משיגות יתרון תחרותי משמעותי מבחינת גישה למיומנויות מיוחדות, ליעילות עלויות ולגיוון מחשבתי. זה יניע עסקים רבים יותר לבחון גיוס חוצה גבולות.

3 מעבר מקיצוץ עלויות לאסטרטגיית כישרונות:

עד לא מזמן, חיסכון בעלויות היה אחד המניעים המרכזים, אם לא העיקרי שבהם, לגיוס עובדים.

עם זאת, מחקרי שוק מצביעים על הכרה גוברת בכך שגיוס מרחוק בינלאומי הוא ביסודו אסטרטגיית כישרונות, המספקת לחברות גישה לעובדים הטובים ביותר, ללא קשר למיקומם.

4 תרבות ארגונית מתפתחת:

ככל שמתבססים המודלים של עבודה מרחוק והמודלים ההיברידיים, הרעיון של צוות מפוזר גיאוגרפית הופך לרגיל יותר, מה שמפחית את ההתנגדות הפנימית לגיוסים בינלאומיים.

בשורה התחתונה, אין ספק שעדיין קיימים אתגרים הקשורים למסגרות משפטיות, אזורי זמן ואינטגרציה תרבותית, אבל היתרונות האסטרטגיים של גיוס מרחוק גלובלי הופכים משכנעים יותר ויותר עבור מעסיקים.

מעסיקים מערביים צפויים להגביר ואף להרחיב יותר ויותר את מדיניות הגיוס מרחוק חוצת הגבולות שלהם, כדי להישאר תחרותיים בשוק הטלנטים הגלובלי המתפתח.

The post 4 גורמים שצפויים לתרום להגברת גיוס העובדים המרוחקים ממדינות אחרות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, נכון לאמצע 2025, המציאות במדינות המערב מציגה תמונה מורכבת יותר.

העבודה מרחוק נותרה אמנם תופעה קבועה, אבל ברוב המקרים מדובר במודלים היברידיים, כאשר עבודה מרחוק באופן מלא, עבור רוב העובדים, היא פחות שכיחה ממה שנתפס לעיתים קרובות.

מנתונים שנאמדים כעת, באמצע 2025 עולה, כי אחוז המעסיקים המאפשרים לרוב עובדיהם לעבוד מהבית באופן מלא הוא צנוע יחסית.

הנתונים המדויקים משתנים מעט בהתאם לסקר ובהתאם להגדרה של מהו "רוב העובדים", אבל אין ספק שמחקרי השוק מגלים מגמה עקבית:

הרוב המכריע של החברות במדינות המערב מציעות כיום צורה כלשהי של עבודה גמישה.

לדוגמה, כ-65% מהחברות הציעו גמישות מסוימת בשנת 2024, כאשר כ-32% הציעו מודל עבודה היברידי מובנה.

בתוך שוק עבודה גמיש זה, מודל העבודה ההיברידית הוא המודל השולט. ארגונים רבים חייבו את העובדים לחזור למשרד לכמה ימים בשבוע, בדרך כלל ליומיים או שלושה ימים.

המשמעות היא שעבודה מרחוק באופן מלא היא פחות שכיחה עבור רוב העובדים.

מנתונים שנאמדו בתחילת 2025 עולה, כי כ-64% מהמנהלים מדווחים שחברותיהם משתמשות במודל העבודה ההיברידי, לעומת אחוז קטן משמעותית עבור מודל של עבודה מרחוק באופן מלא.

עוד עולה ממחקרי שוק, כי כ-11-13 אחוזים בלבד מהעובדים במשרה מלאה במדינות המערב עובדים כיום באופן בלעדי מרחוק.

אחוז זה מייצג את קבוצת העובדים שיכולים ועובדים מרחוק באופן מלא, ולא את אחוז החברות המאפשרות זאת עבור רוב עובדיהן.

ממחקרים שבוצעו ברחבי העולם עולה, כי כ-16% מהחברות פועלות מרחוק לחלוטין, כלומר הן פועלות ללא משרד פיזי כלל. (כל העובדים, מהמנכ"ל עד אחרון העובדים, עובדים מהבית).

עם זאת, מצב זה נפוץ יותר בקרב חברות קטנות ואג'יליות יותר או במגזרי טכנולוגיה ספציפיים.

אחוזי העבודה מרחוק באופן מלא משתנים באופן משמעותי בהתאם לתעשייה ולתפקיד.

במגזרים כמו IT ותקשורת, פיננסים ושירותים מקצועיים, ניתן לראות שיעור גבוה יותר של עובדים מרחוק באופן מלא לעומת ייצור, קמעונאות או אירוח.

גם אנשי מקצוע בכירים נוטים לקבל יותר אפשרויות לעבודה מרחוק מלאה.

במבט קדימה, המדיניות בנוגע לעבודה מרחוק באופן מלא, עבור רוב העובדים, צפויה להתייצב ולא לעלות או לרדת באופן דרמטי.

מודל העבודה ההיברידי מבוסס במידה רבה כפתרון לטווח ארוך עבור ארגונים רבים.

חברות משקיעות בהתאמת משרדים למטרות שיתוף פעולה ובשיפור לוחות זמנים היברידיים, דבר המצביע על מחויבות לשילוב של עבודה פנים אל פנים עם עבודה מרחוק.

עוד עולה ממחקרי שוק, כי בעוד שמעבר המוני למודלים של עבודה מרחוק באופן מלא עבור כל העובדים אינו סביר, חברות ימשיכו להציע אפשרויות לעבודה מרחוק באופן מלא לטלנטים שמתעקשים על כך ושהחברה זקוקה להם בהיבט האסטרטגי.

זה נכון במיוחד עבור תפקידים מיוחדים או בעת גישה למאגרי כישרונות מעבר לאזור הגיאוגרפי המיידי של הארגון.

אשר להעדפת העובדים לעומת חובת מעסיק: מהסקרים עולה, כי חלק ניכר מהעובדים לדוגמה, כ-36% מהעובדים בחלק מהסקרים, מעדיפים הסדר עבודה מרחוק באופן מלא.

עם זאת, סנטימנט המעסיקים, המונע על ידי חששות בנוגע לפגיעה בשיתופי הפעולה, תרבות ארגונית ופיקוח ניהולי, מעדיף לעיתים קרובות מצב בו תהיה לפחות נוכחות מסוימת במשרד.

ארגונים ממשיכים לשקול את החיסכון בעלויות, הנובע מהפחתת שטח המשרד, מול היתרונות הנתפסים של שיתוף פעולה פנים אל פנים ובניית תרבות ארגונית. הערכה מתמשכת זו תכתיב את היקף ההטבות לעבודה מרחוק באופן מלא.

בשורה התחתונה, אין ספק שהעבודה מרחוק תמשיך להוות גורם מרכזי בארגונים, אבל הגישה השלטת בארגונים, במדינות המערב, היא מודל העודה ההיברידי.

תפקידים שמבוצעים מרחוק באופן מלא, וגם חברות שפועלות מרחוק באופן מלא, קיימים אמנם וסביר להניח שהם יצמחו בתחומי נישה, אבל נראה כי השאיפה של רוב המעסיקים היא, לא להגדיל את מספר העובדים שלהם שעובדים מהבית באופן מלא, ולהשאיר את פלח השוק הזה ברמתו הנוכחית.

The post היקפי העבודה מהבית באופן מלא לא צפויים להתרחב הרבה מעבר לקיים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בימים אלה מתמודדות חברות רבות עם מדיניות מורכבת בנוגע לתרחישים של עבודה מרחוק אבל לא מהבית, לרבות עבודה מחללי עבודה משותפים, מבתי קפה, מבתי מלון ואף מערים או מדינות שונות מאלו שבהן העובד מתגורר.

לעת עתה, העבודה מהבית נותרה הצורה הדומיננטית של עבודה מרחוק. אבל המגמות הנוכחיות מצביעות על מעבר הדרגתי לעבר גמישות רבה יותר, אם כי בתוך גבולות ושיקולים ברורים.

נכון לעכשיו, אמצע שנת 2025, המודל הנפוץ ביותר במדינות המערב הוא עבודה היברידית, המחייבת מספר מסוים של ימים במשרד, בדרך כלל 2-3 ימים בשבוע.

עבור ימי העבודה מרחוק הנותרים, הציפייה מהעובדים, כברירת מחדל היא לעתים קרובות עבודה מהבית.

עם זאת, יותר ויותר חברות מכירות בצורך של עובדים לעבוד ממקומות שאינם מקום המגורים שלהם. חלקן, במקרים מסוימים, אף מגבשות בקשר לכך מדיניות מסודרת.

להלן 8 אסטרטגיות לגבי עבודה מרחוק שאינה מבית העובדים:

1 חללי עבודה משותפים:

למרות שלא בכל מקום יש אתרי חללי עבודה משותפים, עדיין, מספר הולך וגדל של ארגונים פתוחים או אף מסבסדים לעובדיהם דמי מנוי בחללי עבודה משותפים.

זה נכון במיוחד עבור עובדים מרחוק באופן מלא שעשויים לרצות סביבת עבודה ייעודית, או עבור צוותים היברידיים שימי העבודה שלהם במשרד מוגבלים.

מנתונים ממחקרי שוק שבוצעו בסוף 2024 עולה, כי כ-59% מהעסקים מתכננים להרחיב את שטחי המשרד באמצעות חללי עבודה משותפים בשנתיים הקרובות, דבר המצביע על קבלה גוברת של מגמה זו.

2 עבודה מכל מקום בתוך המדינה או האזור הגיאוגרפי:

גישה גמישה יותר, הנראית לעתים קרובות בתעשיות טכנולוגיה או ענפים עתירי יצירתיות, מאפשרת לעובדים לעבוד מכל מקום באותה מדינה או לפעמים בטווח של איזור גיאוגרפי מוגדר מסוים.

המניע המרכזי כאן הוא לעתים קרובות גיוס ושימור כישרונות, שכן מדיניות זו מרחיבה את מאגר המועמדים הפוטנציאליים.

עם זאת, כאשר המדיניות הרשמית של עבודה מכל מקום, כוללת גם מקומות שהם מעבר לגבולות הבינלאומיים, יש לכך מורכבויות משפטיות ומורכבויות בנושא מיסוי. אם כי זה עדיין נדיר יחסית.

3 עבודה מרחוק שבאופן זמני מתבצעת ממיקומים אחרים ולא מבית העובד:

לחברות רבות יש מדיניות לא פורמלית המאפשרת לעובדים לעבוד באופן זמני, למשל, כמה שבועות, מעיר אחרת או אפילו ממדינה אחרת.

במקרים של עבודה ממדינה אחרת, זה דורש לפעמים אישור מראש ותקשורת ברורה בנוגע לאזורי זמן ולתקנות מקומיות.

זה מטופל לעיתים כעבודה בעת חופשה, או במסגרת הסדר מיוחד ולא כמצב תפעולי סטנדרטי.

מסקרי שוק עולה, כי בשנת 2024, כ-65% מהחברות הציעו גמישות מסוימת בעבודה, כ-32% מהחברות הציעו מודל היברידי מובנה וכ-33% מהחברות הציעו גמישות מלאה. עבודה ממיקומים שאינם הבית, נפוצה יותר בתוך פלח הגמישות המלאה.

מסקרי השוק עולה, כי בשנתיים הקרובות (2026-2027) צפויים כמה שינויים מהותיים במודלי העבודה הקשורים למיקום ממנו העובדים עובדים.

המגמה של הגברת הגמישות, כולל אפשרויות שהן מחוץ למשרד הביתי, צפויה להמשיך לעלות, אם כי בקצב מדוד.

4 פורמליזציה של מדיניות מרחב שלישי:

מסקרי השוק עולה, כי ככל שמרחבי עבודה משותפים ישתלבו יותר באסטרטגיות נדל"ן ארגוניות, כך צפויה להיות יותר מדיניות פורמלית בנוגע לשימוש בהם.

יותר ויותר חברות צפויות לראות במדיניות זו הרחבה של הצעת הגמישות בעבודה, ולא הטבה נוספת.

5 הרחבת המושג של עבודה מכל מקום:

ככל שהמחלקות המשפטיות בארגון ומנהלי משאבי אנוש יהיו מיומנים יותר בהתמודדות עם המורכבויות, סביר להניח שהיקף המדיניות המקומית של עבודה מכל מקום יתרחב.

חברות ימנפו זאת כדי לגשת למאגרי כישרונות רחבים יותר, במיוחד עבור תפקידים מיוחדים.

6 התמקדות מוגברת ברווחת העובדים:

הדרישה לגמישות נותרה גבוהה בקרב העובדים וצפויה להמשיך להיות גבוהה. לחברות המציעות מרחב פעולה גדול יותר במיקום העבודה יהיה ככל הנראה יתרון תחרותי במשיכת טלנטים ושימורם.

סקרים שנערכו במדינות מערביות מצביעים על כך שחלק משמעותי מהעובדים אף ישקלו הסכמה לקיצוץ בשכר תמורת גמישות מרחוק, דבר המדגיש את ערכה.

7 גישה זהירה לעבודה מרחוק בינלאומית:

אשרות 'נוודים דיגיטליים' נמצאות במגמת עלייה, אבל מדיניות של עבודה מכל מקום בעולם, תשאר ככל הנראה נישה עבור חברות, בשל מורכבויות משמעותיות בנושאים משפטיים, מיסים, ותאימות תרבותית.

חברות שירצו להעסיק עובדים מעבר לים יתנו כנראה עדיפות לעבודה מכמה מיקומים בינלאומיים מרכזיים.

8 טכנולוגיה כגורם מאפשר:

ההתקדמות הטכנולוגית המתמשכת בכלי שיתוף פעולה וגישה מאובטחת מרחוק, תהפוך את העבודה ממיקומים מגוונים לחלקה ויעילה יותר, ותתמוך בהתפתחות של מדיניות זו.

בסיכומו של דבר, בשנתיים הקרובות צפויות חברות במדינות המערב לשפר את מדיניות העבודה שלהן מרחוק, כדי להציע גמישות רבה יותר במיקום, תוך ניהול קפדני של ההשלכות התפעוליות והמשפטיות.

The post 8 אסטרטגיות לגבי מדיניות עבודה מרחוק שאינה מבית העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

העבודה מרחוק הפכה מהטבה נישתית שהיתה נחלתם של עובדים בכירים, למציאות נרחבת של כמעט כל העובדים שסוג העבודה שלהם מאפשר להם לבצע את העבודה מרחוק.

בשלב הראשון, העבודה מרחוק היתה למעשה עבודה מהבית. אבל לאחרונה החלה הגדרת העבודה מרחוק להיות מגוונת יותר.

השנה (2025) ניתן כבר לראות לא מעט עובדים במדינות מערביות שעובדים מרחוק אך לא מביתם אלא ממיקומים שהם מעבר למשרד הביתי. מגמה זו צפויה להמשיך להתפתח, לאט אמנם אבל בקצב יציב, במהלך השנתיים הקרובות.

אשר לנתונים סטטיסטיים מדויקים בזמן אמת, לגבי אחוז העובדים המרוחקים ממיקומים שאינם ביתם, כמו למשל חללי עבודה משותפים, בתי קפה, ערים אחרות או אפילו מדינות שונות, נתונים אלה יכולים להשתנות בהתאם למתודולוגיית הסקר.

עם זאת, הנתונים הקיימים מסקרים שנערכו, כן מספקים אינדיקטורים חזקים לתופעה זו של עבודה מרחוק אך לא מהבית.

בשנת 2024, החלוקה העיקרית נותרה בין עבודה במשרד באופן מלא, לבין עבודה היברידית ועבודה מרחוק באופן מלא.

בתוך הקטגוריה של עבודה מרחוק באופן מלא, רוב העובדים עדיין עבדו מביתם, אבל כבר אז (ב-2024) ניתן היה להבחין בתת-קבוצה, שהולכת וגדלה, המאמצת הסדרים 'נוודיים' או גמישים יותר.

לדוגמה, מסקרים מסויימים עולה, כי כ-13% מהעובדים במשרה מלאה בארה"ב עובדים באופן מלא מרחוק, נכון לאמצע 2024.

בתוך פלח זה, מסתמן, כתוצאה מעדויות ואשרות עבודה של 'נוודים הדיגיטליים', שחלק ניכר מהעובדים מרחוק אכן עובדים ממקומות שונים ולאו דווקא מביתם.

באופן רחב יותר, מסקרים שנערכות בקרב עובדים במדינות מערביות עולה, כי קיימת העדפה משמעותית לגמישות.

לדוגמה, כ-98% מהעובדים מביעים רצון לעבוד מרחוק לפחות חלק מהזמן, ורצון זה לגמישות לא תמיד משמעו עבודה אך ורק מהבית.

גם המודל ההיברידי, המשלב עבודה מהבית ועבודה במשרד, הופך נפוץ יותר ויותר במדינות המערב, כאשר דיווחים מסוימים מצביעים על כך שכ-25% מכוח העבודה עבד בהסדרים היברידיים באמצע 2024.

מודל היברידי זה כולל מטבעו ימים שבהם עובדים עשויים לבחור לעבוד מבית קפה מקומי, חלל משרדי משותף או אפילו דירת נופש או בית מלון.

במבט קדימה לשנתיים הקרובות, המגמה של עבודה ממקומות שאינם ביתו של העובד צפויה לעלות אם כי עלייה קלה אבל בכל מקרה, היא לא צפויה לרדת.

להלן 4 הגורמים הניצבים בבסיס התחזית לעלייה במספר העובדים מרחוק, שעובדים ממיקומים שאינם ביתם:

1 ביקוש מתמשך לגמישות:

עובדים התרגלו לאוטונומיה שמספקת העבודה מרחוק. ככל שחברות ממשיכות לחדד את המדיניות שלהן לגבי עבודה מרחוק ועבודה היברידית, ההתחשבות בהעדפות מגוונות של מיקומי עבודה תהפוך יותר ויותר לאסטרטגיה מרכזית למשיכה ושימור של טלנטים.

2 עליית במדיניות עבודה מכל מקום:

מספר קטן אך הולך וגדל של חברות, מאמצות מדיניות אגנוסטית של מיקום, המאפשרת לעובדים לעבוד מכל מדינה בה יש להם אישור עבודה חוקי. זה מרחיב את ההגדרה של עבודה מרחוק באופן משמעותי מעבר לאיזור הגיאוגרפי בו נמצא ביתם.

3 צמיחה של חללי עבודה משותפים ו'חללים שלישיים':

תעשיית חללי העבודה המשותפים מסתגלת למגמת העבודה ההיברידית והמרוחקת, ומציעה  גמישות וסביבות אטרקטיביות לאלו המעוניינים בסביבת עבודה ייעודית מחוץ לביתם אך קרוב אליו, ללא נסיעות למשרד.

4 נוודות דיגיטלית:

למרות שזו עדיין נישה, מושג הנוודות הדיגיטלית צובר תאוצה, כאשר יותר ויותר מדינות מציעות ויזות ספציפיות כדי למשוך עובדים מרחוק. זה מצביע על תשתית גוברת לעבודה ממיקומים בינלאומיים מגוונים.

בעוד שאחוז העובדים באופן בלעדי ממקומות שאינם ביתם עשוי לא לראות עלייה דרמטית בסטטיסטיקות כוח העבודה הכוללות, האפשרות והשכיחות של עבודה זו בתוך כוח העבודה המרוחק וההיברידי צפויות להתרחב. עתיד העבודה במדינות המערב אינו עוסק רק בהיכן מתרחשת העבודה, אלא בגמישות המוגברת בהיכן שהיא יכולה להתרחש, מה שמטפח כוח עבודה דינמי ומגוון יותר מבחינה גיאוגרפית.

The post עובדים מרחוק אבל לא מהבית first appeared on HRUS משאבי אנוש.