למעשה, במרחב הווירטואלי רעילות ארגונית נוטה לעיתים להסלים: מידור מערוצי תקשורת, החרמה שקטה בדיונים דיגיטליים, התבטאויות פוגעניות בצ'אטים ואמצעי ניטור דורסניים מייצרים בריונות מסוג חדש: חשאית, מבודדת ועוצמתית הרבה יותר.

עבור מנהלי משאבי אנוש, טיפול בתופעות אלו באמצעות הליכי משמעת נקודתיים בלבד נכשל פעם אחר פעם.

מענה שטחי אינו קוטע את שורש הבעיה, והדפוסים הפוגעניים צפים מחדש כל עוד לא מטפלים בגורמי העומק התרבותיים והניהוליים.

ממחקרים של חברת היעוץ מקינזי עולה, כי תרבות ארגונית רעילה היא המנבא החזק ביותר לנטישת עובדים: פי 10.4 יותר מרמת השכר.

עוד מצביעים הנתונים על כך שבסביבה היברידית, עובדים החווים יחס פוגעני מרחוק נוטים להתפטר במהירות כפולה בהשוואה לעבודה מהמשרד.

ממחקרים של גאלופ עולה כי כ-70% מההבדלים ברמת הרעילות או המחוברות בצוות תלויים באופן ישיר באיכות המנהל הישיר.

ניהול בריוני או מרוחק במרחב הדיגיטלי מוביל לזינוק חד ברמות השחיקה ובשיעורי ההתפטרות השקטה.

בדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט מדגישים החוקרים, כי היעדר תחושת בטחון פסיכולוגי בצוותים היברידיים פוגע ישירות בחדשנות ובפריון.

ארגונים שאינם מנטרים תרבות דיגיטלית חווים ירידה חדה באמון העובדים בהנהלה.

החוקרים של חברת המחקר גרטנר מצביעים על כך שכ-45% מאירועי הרעילות הארגונית מתרחשים כיום בערוצי תקשורת אסינכרוניים, בהם צ'אטים ופלטפורמות ניהול משימות.

החוקרים של גרטנר ממליצים על מעבר מניטור חודרני לבניית אקלים של שקיפות ואמון.

מסקרים של PwC עולה, כי כ-58% מהעובדים מציינים כי חוסר בהירות לגבי יעדים והיעדר איזון בית-עבודה מגבירים את הסטרס והחיכוך הבין-אישי.

החוקרים של PwC מדגישים, כי חברות שיצרו אמנה תרבותית ברורה לעבודה מרחוק רשמו ירידה משמעותית בסכסוכים פנים ארגוניים.

להלן 3 מנועי העומק לנטרול רעילות בארגון:

1 תקשורת שקופה ומניעת ואקום מידע:

היעדר עדכונים מסודרים יוצר קרקע פורייה לשמועות, פוליטיקה משרדית וחרדות.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לעצב מנגנוני הזרמת מידע עקביים ונגישים לכולם, בייחוד לעובדים מרחוק, כדי למנוע תחושת בידוד ומידור.

2 איזון מוגדר בין העבודה לחיים האישיים:

שחיקה כרונית וטשטוש גבולות השעות מייצרים מתח המשפיע ישירות על יחסי האנוש.

שיחות פתוחות ופגישות אישיות של אחד על אחד לבחינת עומס העבודה, מאפשרות לזהות מצוקות מוקדם ולמנוע חיכוכים המנוהלים מתוך עייפות ותסכול.

3 חיבור למטרה וליעדים חיוניים:

עובדים הפועלים ללא מצפן ארגוני ואישי נוטים להיגרר לדחיינות, תסכול ורכילות.

הבהרת תרומתו של כל תפקיד להצלחת החברה והקהילה מחזקת את הערך העצמי של העובדים וממקדת אותם בעשייה חיובית ובציפייה לצמיחה.

The post איים סמויים של רעילות: להתמודד עם תרבות ארגונית פוגענית בעידן ההיברידי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, כאשר מדובר בסביבת עבודה רעילה, הציפייה כי טכנולוגיה תוכל לתקן את הבעיה היא לא רק שגויה, אלא אף מסוכנת.

סביבת עבודה רעילה מונעת מתרבות ארגונית קלוקלת, חוסר אמון, ומערכות יחסים פגומות. כל אלה הם אלמנטים אנושיים מורכבים ששום אלגוריתם אינו מסוגל לפתור.

למה הבינה המלאכותית נכשלת מול רעילות התרבות ארגונית:

מחקרי עומק של חברות הייעוץ המובילות בעולם מדגישים את מגבלות הטכנולוגיה בהקשר זה.

ממחקר של דלויט עולה, כי הבינה המלאכותית פועלת על בסיס נתוני עבר ודפוסים קיימים, ולכן היא עלולה להנציח הטיות מובנות ואף לפספס ניואנסים תרבותיים עדינים המרכיבים את תחושת הרעילות.

מחקר של גרטנר מדגיש כי מערכות בינה מלאכותית חסרות את היכולת להפגין אמפתיה ואינטליגנציה רגשית. מדובר בשתי תכונות קריטיות הנדרשות לגישור על פני סכסוכים אנושיים עמוקים.

בנוסף, מחקרים של PwC מראים כי הסתמכות יתר על כלים טכנולוגיים לניטור עובדים עלולה דווקא להגביר את הניכור, לפגוע בפרטיות ולהעמיק את חוסר האמון בארגון, דבר שמחריף את הרעילות במקום למגר אותה.

הבינה המלאכותית יכולה להציף למנהל משאבי האנוש נתונים, כמו למשל שיעורי תחלופה גבוהים. אבל היא לא יכולה להחליף את ההקשבה האנושית הנדרשת כדי להבין את הסיבות לרעילות התרבות הארגונית.

מה על מנהל משאבי האנוש לעשות כדי לשפר ולתקן את סביבת העבודה:

כדי להפוך סביבת עבודה רעילה לחיובית, על מנהל משאבי האנוש לפעול במישור האנושי והמנהיגותי.

בניית פלטפורמות בטוחות לשיח:

יש ליצור ערוצי תקשורת פתוחים, שקופים וחסויים שבהם עובדים יכולים להציף בעיות ללא פחד מנקמנות או ענישה או יחס שלילי אחר.

פיתוח מנהיגות קשובה:

יש להכשיר מנהלים לפיתוח אמפתיה, ניהול מכיל ורגישות תרבותית. מנהלים מהווים לרוב את המקור לרעילות או את הפתרון לה.

הגדרת ערכים ואכיפתם:

יש ליצור קוד אתי ברור ואפס סובלנות להתנהגות בריונית או פוגענית, ללא קשר למעמדו של העובד או המנהל.

החוקרים של חברת הייעוץ מקינזי מצאו במחקריהם, כי תרבות ארגונית רעילה היא הגורם המרכזי ביותר לגל התפטרויות, יותר מאשר שכר נמוך.

לפי החוקרים של מקינזי, המפתח לשינוי טמון במנהלים שפועלים למען העובדים ומטפחים חוסן פסיכולוגי, דבר הדורש מעורבות אנושית אקטיבית של מנהל משאבי האנוש.

מחקרים של גאלופ על מחוברות עובדים מוכיחים פעם אחר פעם כי הגורם המשפיע ביותר על חוויית העובד הוא מערכת היחסים שלו עם המנהל הישיר.

החוקרים של גאלופ מדגישים, כי מעבר מסגנון ניהול של 'בוס' לסגנון של מאמן, המבוסס על משוב בונה והכרה בהישגים, הוא הדרך היחידה להפוך סביבה רעילה למשגשגת.

בסיכומו של דבר, הבינה המלאכותית היא כלי עזר מצוין לאבחון וזיהוי מגמות, אבל הריפוי של תרבות ארגונית רעילה מחייב לב אנושי, אומץ ניהולי ופעולה ממוקדת של מנהלי משאבי האנוש בשטח.

The post מגבלות ה-AI בטיפול בסביבת עבודה רעילה והדרך לשינוי חיובי אמיתי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בימים אלה כבר לא מדברים על שחיקה ועל תרבות ארגונית רעילה כעל בעיות פרטיות של העובד, אלא כעל כשלים תפעוליים ואסטרטגיים חמורים.

השילוב בין שחיקה לסביבה רעילה יוצר אפקט דומינו שפוגע בליבת הארגון.

אם כן, איך הבינה המלאכותית חושפת תרבות רעילה ועוצרת שחיקה בזמן אמת.

בתקופה הנוכחית המשוואה ברורה: תרבות ארגונית רעילה היא הקטליזטור המשמעותי ביותר לשחיקה, והנזק שגורמות שתי אלה (שחיקת עובדים ותרבות ארגונית רעילה) אינו מסתכם רק ברווחת העובד או היעדרה.

ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי תרבות ארגונית רעילה היא הגורם מספר אחת לנטישת עובדים.

מדובר על פי 10 יותר עובדים נוטשים את החברה (בגלל תרבות ארגונית רעילה) לעומת מספר העובדים שנוטשים בגלל גובה השכר.

הנזק הכלכלי לארגונים גלובליים מוערך במיליארדי דולרים עקב אובדן פרודוקטיביות, עלויות גיוס גבוהות ופגיעה במותג המעסיק.

בימים אלה, הבינה המלאכותית הופכת ל'בלש הארגוני', שכן היא מסוגלת לזהות את הרעלים הללו לפני שהם הופכים למגיפה.

ממחקרים של חברת גרטנר עולה, כי עובדים החווים שחיקה או סביבת עבודה רעילה מציגים ירידה של כ-37% בפיריון, ועלייה של  כ-125 אחוזים בטעויות קריטיות.

ממחקרים של מכון גאלופ עולה, כי מספר ההיעדרויות בארגונים שיש בהם תרבות ארגונית רעילה גבוה בכ-48% מהממוצע.

ברור שהבעיה היא עסקית-מערכתית, שכן, עובד שחוק הוא עובד שלא מסוגל לייצר חדשנות, לתת שירות איכותי או לקבל החלטות נכונות.

הכלי החזק ביותר שמעמידה הבינה המלאכותית לרשות מנהל משאבי האנוש בימים אלה הוא מערכת שמבצעת ניתוח סנטימנטים חזוי.

במקום לחכות לסקר השנתי, מערכות הבינה המלאכותית מנתחות דפוסי תקשורת בזמן אמת ומזהות מוקדים רעילים.

זיהוי מנהלים רעילים: אלגוריתמים של בינה מלאכותית מסוגלים לזהות דפוסים של מיקרו-ניהול, שפה תוקפנית או התעלמות מצרכי עובדים בערוצי התקשורת הארגוניים.

ממחקר של דלויט עולה, כי שימוש בכלי ניתוח רשתי מאפשר לזהות צוותים שבהם האינטראקציה האנושית חסומה או שלילית, ולבצע התערבות ניהולית ממוקדת.

ניתוח עומס קוגניטיבי: הבינה המלאכותית מודדת לא רק שעות עבודה, אלא מאמץ קוגניטיבי.

היא מזהה מתי העובדים נמצאים במצב של תגובתיות יתר, שבו הם עונים לאימיילים והודעות בכל שעות היממה. זהו סימן מובהק לשחיקה בדרך.

מניעת שחיקה דרך התאמה אישית: בתקופה הנוכחית, הבינה המלאכותית מתפקדת כשומר ראש דיגיטלי של העובד.

היא מתעדפת משימות לפי קצב הפרודוקטיביות האישי של כל עובד וממליצה על הפסקות חוסן מבוססות נתונים פיזיולוגיים.

בשורה התחתונה, המעבר לשימוש בבינה מלאכותית לטיפול בשחיקה ובתרבות ארגונית רעילה מהווה הצהרת כוונות ארגונית.

זהו המעבר מארגון שמכבה שריפות לארגון שבונה חסינות. ממחקרים של מקינזי עולה, כי בארגונים שהשקיעו במערכות בינה מלאכותית לזיהוי מוקדם של שחיקה חלה עלייה של כ-25% במחוברות העובדים בתוך שנה אחת בלבד.

בימים אלה, מנהל משאבי אנוש מצטיין הוא זה שמשתמש בטכנולוגיה כדי להחזיר את האנושיות, האמפתיה והבהירות למרכז התרבות הארגונית.

The post מהם הנזקים של שחיקה ושל תרבות ארגונית רעילה ואיך AI מסייעת במניעתם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בכל מקום בו מנהל משאבי האנוש מאתר מצב שבו מנהל צוות או מנהל מחלקה או כל מנהל אחר, יצר לעצמו קבוצת 'מעריצים' אומרי-הן, עליו להתריע על כך בפני ההנהלה הבכירה ולוודא שמצב זה ישתנה עוד לפני שהחל לצבור תאוצה.

פוליטיקה פנים ארגונית יוצרת ריקבון שהורס חברות מבפנים ומתפשט במהירות.

וכאשר ההנהלה הבכירה נותרת אדישה לכך, ולפעמים אף מעודדת את המצב הזה, על מנהל משאבי האנוש מוטל לעשות הכול כדי להחזיר את החברה לנתיב של צמיחה ולא של שקיעה לתוך הפוליטיקה הפנימית ההרסנית.

במצב זה, על מנהל משאבי האנוש לפנות להנהלה הבכירה ולהבהיר לה: אנחנו נמצאים בתקופה המאופיינת בחוסר ודאות בשווקים. זה מחייב אותנו להיות במיטבנו. כלומר, מהירים, מדויקים וממוקדים ביעדים העסקיים.

כדי לוודא שהארגון ימשיך להוביל, עלינו לוודא שהמנוע המרכזי שלנו, כלומר, ההון האנושי, פועל בשיא היעילות, מגביר יוזמה אישית, חדשנות ויצירתיות, ושתהליכי קבלת ההחלטות שלנו מבוססים על מצוינות ותוצאות. ולא על קשרים אישיים עם מנהלים ובעלי כוח בחברה.

על מנהל משאבי האנוש להתריע, כי בסביבות עבודה דינמיות ולחוצות, קיימת נטייה טבעית, אך מסוכנת, להיווצרות פוליטיקה פנים-ארגונית.

עליו להסביר להנהלה הבכירה, כי מדובר במצבים שבהם נאמנות אישית וקרבה להנהלה מאפילות על ביצועים המקצועיים ומדכאות את המוטיבציה של העובדים.

ממחקרים עדכניים ומניסיון מהשטח עולה, כי כאשר עובדים חשים שהדרך לקידום או לביטחון תעסוקתי עוברת דרך חנופה או יישור קו עיוור, הארגון משלם על כך ביוקר.

על מנהל משאבי האנוש לציין בפני ההנהלה הבכירה, כי תשלום "מס פוליטיקה פנימית" מתבטא באובדן של כישרונות מובילים שבוחרים שלא להשתתף במשחקי הכוחות, וביצירת תיבת תהודה שבה מנהלים אינם מקבלים משוב אמיתי על סיכונים וטעויות.

כדי למנוע את הטיית הקרבה-למנהל הזאת, ולוודא שבתקופות של צמצומים או שינויים, החברה תשמור אצלה את העובדים שמייצרים את הערך הגבוה ביותר (ולא את המקורבים), יש להשיק  אבחון תרבות ארגונית.

מטרת האבחון אינה לחפש אשמים, אלא לספק תמונת מצב אובייקטיבית המבוססת על נתונים.

לשם כך יש לבנות שאלון שמטרתו היא לבחון האם העובדים מרגישים שהתגמול והקידום בחברה הם מריטוקרטיים, כלומר, מבוססי יכולת, או מבוססי קרבה למנהל, והאם קיימים מחסומים רגשיים המונעים מאנשי המקצוע להביע דעה עצמאית ומקדמת.

להלן 3 התובנות שניתן להפיק מהאבחון:

1 לזהות צווארי בקבוק ניהוליים שבהם פוליטיקה פנימית מעכבת חדשנות.

2 להגדיר קריטריונים שקופים לקידום ושימור עובדים, מה שיעניק למנהלים בדרגי הביניים כלים אובייקטיביים לקבלת החלטות קשות.

3 לחזק את אמון העובדים בהנהלה הבכירה, במיוחד בתקופות של חוסר ודאות, מתוך ידיעה שהחברה מעריכה עבודה קשה ולמידה עצמאית מעל לכול.

על מנהל משאבי האנוש להדגיש בפני ההנהלה הבכירה, כי הוא רואה בהם שותפים מלאים למהלך הזה.

עליו להבהיר למנהלי הבכירים, כי תמיכתם הפומבית בבחינה העצמית הזו תעביר מסר עוצמתי לכל עובד ועובדת: בארגון הזה, המקצועיות היא השפה המשותפת והמצוינות היא המפתח היחיד להצלחה.

לחלק א': 3 הנזקים העיקריים שנגרמים ע"י פוליטיקה פנים ארגונית

לחלק ג': למה צריך שאלון לאיתור פוליטיקה פנים-ארגונית 

The post איך לאבחן קיום פוליטיקה פנימית ואיך לקטוע אותה בנחישות – חלק ב' first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המשמעות בפועל של פוליטיקה פנים ארגונית היא, שיש עובדים שזוכים לבונוסים, קידום ושאר תנאים משופרים, על פי קרבתם האישית למנהל הישיר או למנהלים הבכירים.

הקרבה האישית הזאת מבוססת בעיקר על חנופה, אבל לא רק. זה יכול להיות למשל, תמיכה מוחלטת במנהל הישיר בכל פעם שיש חילוקי דעות בארגון, בלי קשר לדעתו האישית של התומך.

וזה יכול להיות הצקות – או התנהגות שלילית ורעילה אחרת – כלפי עובדים שהמנהל לא מחבב או שיש לו איתו סכסוך מסוים, וכדומה.

הבעיה מחריפה עוד יותר, כאשר החברה נמצאת בתקופה של אי וודאות ויש צורך לפטר עובדים.

במקרים אלה, מקומם של המקורבים למנהל מובטח, בעוד שעובדים שהיו עסוקים כל הזמן רק בעבודה ובלמידה עצמאית, ולא הקדישו זמן ומאמצים להיות חלק מהקבוצה המקורבת למנהל, הם הראשונים שמקבלים מכתב פיטורים.

מדובר במצב שהינו ידוע בחברה ומוכר להנהלה הבכירה ואף מגובה על ידה. כלומר, זה מצב שנחשב לנורמה הנהוגה בחברה.

חשוב לציין, כי פוליטיקה פנים-ארגונית היא המס השקט שמרוקן את הפוטנציאל של חברה, גם כשמדובר בחברות גדולות וחזקות שנראה כאילו כלום לא יכול לפגוע בהן..

כאשר קידומים וביטחון תעסוקתי מבוססים על קרבה לכוח ולא על ביצועים, המשרד הופך מסביבת עבודה מקצועית לדרמת 'אנשי חצר', המונעת על ידי חנופה ונאמנות אישית רעילה.

הקורבנות המידיים הם אמנם העובדים החרוצים והעצמאיים, אבל הקורבן לטווח ארוך הוא הארגון עצמו.

מעבר לפגיעות הברורות והמוכרות במיתוג המעסיק ובשיעורי תחלופת עובדים, יש גם נזקים אחרים לארגון.

להלן 3 הנזקים העיקריים לטווח ארוך הנגרמים על ידי תרבות ארגונית המבוססת על פוליטיקה פנימית:

1 אפקט דיכוי החדשנות:

כאשר תמיכה מלאה במנהל היא הדרך היחידה לשרוד, אין יותר התנגדות או הערות בונות ולכן אין יותר חדשנות.

פריצות דרך יצירתיות דורשות ביטחון פסיכולוגי ויכולת לאתגר את הסטטוס קוו.

בסביבת עבודה רוויית פוליטיקה ארגונית, עובדים מדכאים רעיונות טובים יותר או אזהרות לגבי אסטרטגיות פגומות כדי להימנע מלהיראות לא נאמנים.

זה משאיר את הארגון עם צוות ניהולי שהינו עיוור לטעויות שלו, מה שהופך אותו לפגיע לשינויים דרסטיים בשוק.

2 בינוניות ובריחת יכולות:

במהלך פיטורי צמצום, אם היסמנים המקורבים נשארים, ואלה שמיצרים את הפרודוקטיביות והחדשנות מפוטרים, הארגון מבצע למעשה אבולוציה הפוכה.

עם הזמן, החברה מאבדת את עמוד השדרה הטכני והתפעולי שלה. אלה שנשארים הם מומחים בניווט פוליטי, ולא בביצוע.

כאשר משבר פוגע בארגון או בשוקי היעד, או שהשוק דורש תפוקה טכנית ברמה גבוהה יותר, הארגון מוצא את עצמו עם כוח אדם שיודע איך לשרוד פגישה אבל אינו יודע איך לבנות מוצר מעולה, או את דור המוצרים הבא.

3 עיוורון אסטרטגי וצבירת סיכונים:

מנהל המוקף במעגל נאמנים מאבד קשר עם המציאות. מכיוון שהמעגל הפנימי שלו מסנן מידע כדי לשמור על שביעות רצון המנהל, המנהל מקבל רק גרסה ש'חיטאו' אותה מהאמת הלא יפה.

זה מוביל לעיוורון אסטרטגי. סיכונים קריטיים, בין אם פיננסיים, אתיים או תפעוליים, אינם מדווחים מכיוון שדיווח עליהם עלול לשבש את ההרמוניה הרעילה.

כאשר ההנהלה הבכירה כבר מבחינה בריקבון, לעיתים קרובות מאוחר מדי לשנות כיוון.

נשאלת השאלה, האם מנהלי משאבי אנוש צריכים להתערב במצב כזה ואם כן, באיזו דרך.

התשובה היא: בהחלט על מנהל משאבי האנוש להתערב. מנהלי משאבי האנוש מהווים את שומרי ההון האנושי של הארגון. אם פוליטיקה ארגונית היא הנורמה, מנהל משאבי אנוש חייב לפעול.

להלן דרכים בהם על מנהל משאבי האנוש להתערב להפסקת מצב הפוליטיקה הפנימית הרעילה:

1 יישום מדדי ביצועים עיוורים:

יש להעביר את המיקוד מחביבות סובייקטיבית למדדי ביצועים אובייקטיביים.

אם הנתונים מראים שעובד הוא בעל ביצועים גבוהים, קשה הרבה יותר למנהל להצדיק מכתב פיטורים על סמך חיכוכים אישיים.

2 סקירות 360 מעלות:

יש להציג משוב אנונימי שבו כפיפים ועמיתים יכולים לדרג את מנהיגותו של המנהל. אם מנהל מתעלל בעובדים, נתוני סקר 360 מעלות יחשפו את דפוס ההתנהגות הזה.

3 קריטריונים סטנדרטיים לקידום או פיטורים:

במהלך תקופה של אי ודאות, על מנהלי משאבי האנוש לדרוש דירוג של הצטיינות.

הדרישה מהמנהלים להצדיק שימור עובדים על סמך כישורים ספציפיים ותפוקה היסטורית, מאפשרת למנהלי משאבי האנוש ליצור נתיב המגן על הארגון מפני קבלת החלטות מוטה ושגויה.

לחלק ב': איך לאבחן קיום פוליטיקה פנימית ואיך לקטוע אותה בנחישות

לחלק ג': למה צריך שאלון לאיתור פוליטיקה פנים-ארגונית

The post 3 הנזקים העיקריים שנגרמים ע"י פוליטיקה פנים ארגונית – חלק א' first appeared on HRUS משאבי אנוש.

איתור יעיל של תכונת הרעילות אצל מועמדים צריך להתבצע בשילוב של בינה מלאכותית ושיקול דעת אנושי לרבות שיקולים אתיים שהינם מכריעים בתהליך קבלת ההחלטות.

המטרה היא ליצור איזון בין משיכת כישרונות מובילים לבין שמירה על תרבות ארגונית חיובית ובריאה.

הבינה המלאכותית יכולה למלא תפקיד משמעותי בסיוע למנהלי משאבי אנוש לזהות מועמדים פוטנציאליים שנחשבים לכוכבים בענף שלהם אבל לאחר גיוסם עלולים להתברר כבעלי התנהגות רעילה לסביבת העבודה.

להלן 7 דרכים לזיהוי מועמדים שעלולים להפוך רעילים לאחר גיוסם, בסיוע בינה מלאכותית:

1 לאתר נורות אדומות בקורות החיים:

הבינה המלאכותית יכולה לנתח קורות חיים של מועמדים וחומרים אחרים שהם מספקים בעת הבקשה למשרה, בעזרת מילות מפתח, ביטויים ודפוסים שעלולים להצביע על התנהגויות בעייתיות.

בכלל זה, מאתרת הבינה המלאכותית ביטויים הקשורים לקונפליקטים, מחלוקות או אינטראקציות שליליות עם עמיתים, במקומות עבודה קודמים.

2 בדיקת רשתות חברתיות:

הבינה המלאכותית יכולה לסרוק את החשבונות של המועמדים ברשתות החברתיות ולאתר התנהגות בעייתית.

בכלל זה, הבינה המלאכותית יכולה לזהות פוסטים, הערות או אינטראקציות שמפגינות התנהגות עוינת או רעילה.

עם זאת, יש להזהר מאוד שלא להגרר לפסילת מועמדים על רקע של אפליה.

3 ניתוח סנטימנט של תגובות המועמדים:

דרך נוספת של הבינה המלאכותית לאתר פוטנציאל להתנהגות רעילה היא לנתח סנטימנטים במהלך ראיונות וידאו או הערכות כתובות.

הבינה המלאכותית יכולה להעריך את הטון הרגשי ואת השפה שבה משתמשים המועמדים. מעבר פתאומי לשפה שלילית או עימות צריך להדליק נורות אדומות.

4 איסוף וניתוח נתוני משוב ממעסיקים קודמים:

הבינה המלאכותית יכולה לסייע באיסוף וניתוח המלצות ממעסיקים קודמים.

הבינה המלאכותית יכולה לזהות דפוסים בתגובות ובהתייחסות, המרמזים על בעיות פוטנציאליות בכל הקשור לעבודת צוות, לשיתוף פעולה ולכישורים בינאישיים, גם אם הממליץ לא מדווח ספציפית על התנהגות רעילה.

5 סימולציות:

סימולציות ומשחקים מבוססי בינה מלאכותית יכולים להעריך את התנהגותו של מועמד בתרחישים מדומים של מקום עבודה.

הסימולציות יכולות לחשוף כיצד מועמדים מתמודדים עם אתגרים, עם קונפליקטים ועם עבודת צוות, ואיך הם מספקים תובנות לגבי הכישורים הבינאישיים והטמפרמנט שלהם.

תפקידו של המעריך האנושי הוא לזהות אילו התנהגויות נוסעות מתוך לחץ של המועמד ואילו התנהגויות אכן מעידות על בעיה.

6 הערכות ומבחנים פסיכומטריים:

הבינה המלאכותית יכולה לנתח הערכות אישיות ומבחנים פסיכומטריים. בדיקות אלו יכולות לחשוף תכונות הקשורות להתנהגות רעילה, כמו למשל רמות גבוהות של עוינות, נרקיסיזם או חוסר אמפתיה.

7 ניתוחי תחזיות:

הבינה המלאכותית יכולה להשתמש בנתונים היסטוריים לגבי התנהגות של מועמדים כעובדים ולגבי הביצועים שלהם, כדי לחזות האם מועמד צפוי להפגין התנהגות רעילה במקום העבודה. תחזיות אלו מבוססות על דפוסים שזוהו בנתוני המועמדים, בעבר.

The post 7 שיטות לזיהוי ואיתור מועמדים בעלי פוטנציאל להתנהגות רעילה ע"י AI first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התנהגות זו יוצרת אפקט אדווה שמרעיל את סביבת העבודה, שוחק את האמון ובסופו של דבר פוגע בפרודוקטיביות ובמוניטין של החברה.

להלן 3 ההשלכות של מינוי מנהל צוות שנוהג לשקר:

1 שחיקה של אמון ומורל:

התוצאה המיידית והחמורה ביותר היא שחיקה מוחלטת של אמון בין המנהל לצוות שלו.

אמינותו של מנהל הצוות היא הבסיס לסמכותו. כאשר עובדים מגלים שמשקרים להם, הם מאבדים אמון בדברי המנהל שלהם, בהחלטותיו וביושרו.

זה מוביל לקריסת התקשורת, שכן העובדים יטילו ספק בכל מידע, הוראה או הבטחה שהם מקבלים.

חוסר אמון זה מוליד תרבות ארגונית של חשדנות וציניות, שבה העובדים הופכים פחות מעורבים ויותר ממוקדים בהגנה על עצמם.

המורל צונח כאשר הצוות מרגיש שלא מכבדים אותו ומנצלים אותו, מה שמוביל לניתוק וחוסר מוטיבציה.

2 נזק לתקשורת ולפרודוקטיביות:

כאשר המנהל נוהג לשקר לעיתים קרובות, הצוות לא יכול לפעול ביעילות.

עובדים לא בוטחים במידע שניתן להם, בין אם מדובר בלוחות זמנים של פרויקטים, מדיניות החברה או משוב על ביצועים.

זה מאלץ אותם לפקפק כל הזמן בהוראות ובהנחיות ולחפש אישור ממקורות אחרים, מה שיוצר בלבול ומבזבז זמן יקר.

יתרה מכך, צוות לא יכול לתפקד ביעילות כאשר חבריו פועלים על סמך מידע שונה, שהוא לעיתים קרובות שקרי.

תקלה זו בתקשורת מובילה להחמצת דדליינים, טעויות בעבודה וירידה משמעותית בפרודוקטיביות הכוללת.

האנרגיה הקולקטיבית של הצוות מופנית מהמשימות, להתמודדות מתמדת עם חוסר היושר של המנהל, מה שפוגע קשות ביכולתם להשיג יעדים.

3 תחלופה מוגברת ונזק למוניטין:

בטווח הארוך, מנהל שנוהג לשקר, מבריח כישרונות. עובדים בעלי ביצועים גבוהים, המעריכים שקיפות ויושרה, לא יסבלו מנהל לא ישר לאורך זמן.

הם יחפשו הזדמנויות חדשות בהן יוכלו לעבוד בסביבה אתית ואמינה יותר.

זה מוביל לתחלופת עובדים גבוהה, שהיא בעיה יקרה לכל ארגון. המעגל המתמיד של גיוס והכשרה של אנשים חדשים גורמת לדלדול משאבים ומחלישה את הצוות.

יתר על כן, השמועה על התנהגותו של המנהל יכולה להתפשט ברשתות של הענף, לפגוע במוניטין של החברה ולהקשות על משיכת כישרונות חדשים.

זה פוגע בגיוס עובדים ואף יכול להשפיע על מערכות היחסים עם לקוחות ושותפים, שעשויים לא לרצות לעשות עסקים עם ארגון שסובל חוסר יושרה כזה בהנהלתו.

למעשה, מנהל לא ישר יכול במו ידיו להרוס את רוח הצוות ואת מעמד החברה.

The post 3 ההשלכות של מינוי מנהל צוות שנוהג לשקר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שיטה זו יכולה אמנם להיראות כאילו מציעה שליטה לטווח הקצר, אבל מנהל שמסית עובדים זה נגד זה בסופו של דבר מערער את יסודותיו של מקום עבודה פרודוקטיבי.

להלן 3 נזקים חמורים שנגרמים כתוצאה משיטת ניהול של 'הפרד ומשול' והסתת עובדים זה נגד זה:

1 שחיקה של אמון ושיתוף פעולה:

כאשר מנהל מטפח באופן פעיל עוינות בין עובדים, הנפגע המיידי ביותר הוא האמון של העובדים זה בזה והאמון שלהם בהנהלה.

עובדים הופכים לחשדניים כלפי עמיתיהם, מחשש לבגידה או מניפולציה. בסביבה כזאת כמעט בלתי אפשרי להשיג שיתוף פעולה בין עובדים.

פרויקטים צוותיים נפגעים כאשר עובדים אוגרים מידע ונמנעים מלשתף אותו ואת המשאבים, ומציבים בעדיפות עליונה את הרווח אישי על פני הצלחה קולקטיבית.

חדשנות, שמשגשגת הודות לחילופי רעיונות בין עובדים ונקודות מבט מגוונות, קופאת על שמריה, ולמעשה לא מתבצעת.

במקום שהתרבות הארגונית תהיה תרבות של תמיכה הדדית היא הופכת לתרבות של תחרות עזה, לעיתים קרובות פסיבית-אגרסיבית.

חוסר אמון זה חורג מעבר ליחסים בין עמיתים. עובדים מתחילים לפקפק במנהל עצמו, ורואים בו מפעיל 'בובות' ולא מנהיג אמיתי.

התוצאה ארוכת הטווח היא כוח עבודה שלא משתף פעולה, חש מנותק מהארגון וחסר ביטחון. מצב זה מוביל לשיעורי תחלופה גבוהים יותר, ככל שיותר עובדים מחפשים סביבות עבודה בריאות יותר.

2 ירידה בפרודוקטיביות ובאיכות העבודה:

מאבק פנימי בין עובדים גורם להרס אדיר של הפרודוקטיביות. במקום להתמקד בתחומי האחריות שלהם ובמטרות הארגון, העובדים משקיעים אנרגיות מיותרות בהתמודדות עם סכסוכים בין-אישיים, רכילות וגיבוש אסטרטגיות כנגד עמיתיהם.

הסחת מאמצים זו מובילה בהכרח להחמצות של דדליינים, טעויות וירידה כללית באיכות העבודה.

תהליכי קבלת החלטות הופכים איטיים ופחות יעילים, מכיוון שהעובדים עסוקים יותר בלהיראות טובים יותר מאחרים או לחתור תחת עובדים אחרים, מאשר לקבל החלטות נכונות עבור הארגון.

יתר על כן, הלחץ והחרדה המתמידים הקשורים לסביבת הניהול בשיטת 'הפרד ומשול' יכולים להוביל להיעדרויות מוגברות ולשחיקה.

עובדים עלולים להרגיש חסרי מוטיבציה וטינה כלפי הארגון. כתוצאה מכך, העובדים לא ממצים את הפוטנציאל שלהם ולמעשה פועלים הרבה מתחת ליכולות שלהם. זה משפיע ישירות על התוצאות הכספיות של הארגון ועל מעמדו התחרותי.

3 פגיעה במוניטין החברה, במותג המעסיק ובמורל העובדים:

ההשלכות השליליות של אסטרטגיית 'הפרד ומשול' אינן מוגבלות רק למה שקורה בין כותלי המשרד.

הן גולשות החוצה ופוגעות קשות במוניטין של הארגון. חברה הידועה בדינמיקה הפנימית הרעילה שלה תתקשה למשוך טלנטים מובילים ולשמר אותם.

מועמדים טובים, שבדרך כלל בוחנים את התרבות הארגונית של החברה לפני הגשת בקשה, נרתעים מהסיפורים על סכסוכים פנימיים.

גם לקוחות ושותפים עסקיים עלולים להיות חשדניים, ולראות בארגון רווי בסכסוכים פנימיים כארגון לא אמין או לא יציב.

בתוך החברה עצמה, המורל של העובדים צונח. במקום תחושת אחווה יש תחושות של איבה, והעובדים חשים לא מוערכים ומנוצלים.

שליליות זו עלולה להוביל לירידה משמעותית במעורבות העובדים, במחוברותם לארגון, בנאמנותם ובשביעות הרצון הכללית שלהם מהעבודה.

בשורה התחתונה, מנהל שנוקט בשיטת הפרד ומשול מפריד לא רק בין העובדים, אלא גם בין הארגון לבין הפוטנציאל שלו, ערכיו והצלחתו העתידית.

The post 3 נזקים חמורים הנגרמים לארגון ע"י מנהלים שמסיתים עובדים זה נגד זה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אם לא בודקים באופן תדיר, מגמות שליליות עלולות לפגוע בתרבות הארגונית של החברה, להוריד את המורל ולהפחית את הפרודוקטיביות.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מכריע בזיהוי ועצירת הדפוסים השליליים הללו לפני שהם משתרשים בארגון.

להלן 5 דרכים לקטיעת התפשטות של מגמות מזיקות בארגון:

1 זיהוי הגורם השורשי מוקדם למגמה השלילית:

טרנדים רעים לא מופיעים בן לילה. הם מתפתחים בהדרגה, ולעתים קרובות נובעים מבעיות לא פתורות.

בין אם מדובר בעלייה בהיעדרויות, גישות שליליות למשימות או ירידה באיכות העבודה, מנהלי משאבי אנוש חייבים לנתח דפוסים כדי להבין את מקורם.

בין הדרכים לזיהוי מגמות שליליות ניתן למנות, עריכת סקרי משוב לעובדים כדי לאמוד חששות, מעקב אחר מדדי משאבי אנוש, לרבות שיעורי תחלופה, ירידה בביצועים ועוד, איתור מגמות אלה בראיונות עזיבה כדי לזהות תלונות חוזרות.

2 לטפל בטווח המיידי בהתנהגויות רעילות במקום העבודה:

התנהגויות רעילות, כמו למשל רכילות, העדפת עובדים על פני עובדים אחרים, ניהול במיקרו וכו', יכולות להתפשט במהירות וליצור סביבת עבודה עוינת.

אם עובדים רואים שהתנהגות רעה לא מטופלת, הם עלולים לתפוס אותה כמקובלת או בלתי נמנעת.

כדי לטפל בזה על מנהלי משאבי האנוש ליישם מדיניות של אפס סובלנות להתנהגות בלתי הולמת במקום העבודה, לעודד מדיניות של דלת פתוחה שבה העובדים מרגישים בטוחים לדווח על בעיות ולהדריך מנהלים לזהות ולפתור התנהגויות רעילות בשלב מוקדם.

3 חיזוק ערכי חברה חיוביים:

תרבות ארגונית חזקה במקום העבודה יכולה להוות משקל נגד למגמות רעות, על ידי חיזוק ערכי החברה והתנהגויות צפויות.

עובדים נוטים יותר לעמוד בסטנדרטים של התנהגות חיובית, כאשר הם רואים שההנהלה  מקדמת באופן פעיל סביבת עבודה חיובית.

כדי לטפל בזה יש לתקשר היטב את ערכי הליבה של החברה באמצעות הדרכה, ניוזלטרים פנימיים והודעות מנהיגות.

כמו כן יש להכיר בתרומתם החיובית של עובדים המפגינים התנהגויות חיוביות ולתגמל אותם על כך.

בנוסף, יש להתאים את סקירות הביצועים לציפיות התרבות הארגונית, ולא רק למדדי פרודוקטיביות.

4 לשפר את התקשורת והשקיפות:

היעדרה של תקשורת ברורה עלול לאפשר לשמועות, למידע מוטעה ולתסכול להתפשט.

כאשר עובדים מרגישים שמותירים אותם מחוץ ללופ המידע, הם עשויים להניח את הגרוע ביותר, מה שמוביל למגמה שלילית.

כדי לטפל בזה, יש לערוך מפגשי חברה קבועים במסגרתם יסופק לעובדים מידע מעודכן,, יש לעודד תקשורת דו כיוונית בין העובדים להנהלה ויש לנהוג בשקיפות לגבי אתגרים ארגוניים ​​ולגבי התפקיד של מנהל משאבי האנוש בטיפול בהם.

5 להכשיר מנהלים לתת דוגמה אישית נכונה:

עובדים מסתכלים על הדוגמה האישית שהם רואים אצל המנהלים שלהם. אם המנהלים יתעלמו מהמדיניות, יעסקו בהתנהגויות שליליות או לא יצליחו לטפל בבעיות, המגמות הרעות ימשיכו לשגשג.

כדי לטפל בזה על מנהלי משאבי אנוש לספק הדרכה למנהלים בנושא פתרון סכסוכים, התנהגות אתית ותקשורת.

כמו כן עליהם להטיל אחריות על מנהלים לגבי חיזוק ערכי החברה ולעודד את מנהלים לתקשר היטב ובאופן פעיל עם העובדים ולטפל בחששותיהם.

בשורה התחתונה, עצירת מגמות רעות במקום העבודה דורשת זיהוי מוקדם, התערבות יזומה, ניהול טוב ותקשורת פתוחה.

מנהלי משאבי אנוש חייבים להישאר עירניים ולהגיב במהירות כדי לוודא שדפוסים שליליים לא ישתרשו.

טיפוח תרבות ארגונית חיובית ואחראית מאפשרת למנהלי משאבי אנוש ליצור סביבת עבודה שבה עובדים משגשגים במקום להתמודד עם מגמות מזיקות.

The post 5 דרכים לקטיעת התפשטות של מגמות מזיקות בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לכן, מניעת ההשפעה השלילית של מנהלים רעילים היא משימה קריטית עבור מנהלי משאבי אנוש במטרה לשמור על מקום עבודה בריא ופרודוקטיבי.

מניעת ההשפעה השלילית של מנהלים רעילים מחייבת צעדים יזומים, לרבות הצבת סטנדרטים ברורים, ניטור מתמשך, פיתוח מנהלים נכון ופעולות נחרצות.

התייחסות יעילה להתנהגות רעילה מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לשמור על תרבות ארגונית  חיובית, לשפר את שביעות רצון העובדים ולהבטיח את הצלחת הארגון בטווח הארוך.

להלן 4 אסטרטגיות מפתח שמנהלי משאבי אנוש יכולים ליישם כדי למנוע את ההשפעה המזיקה של מנהלים רעילים:

1 לקבוע סטנדרטים התנהגותיים ברורים:

מנהלי משאבי אנוש צריכים להגדיר ולאכוף סטנדרטים ברורים של התנהגות עבור כל העובדים, כולל המנהלים.

סטנדרטים אלו צריכים להיות חלק מקוד ההתנהגות של הארגון ולהיות מתוקשרים לעובדים ומנהלים בצורה יעילה.

לשם כך יש לפתח מדריך בהיר וקריא שמתאר התנהגויות מקובלות ובלתי מקובלות. כמו כן יש לכלול הדרכה בנושא אתיקה במקום העבודה, תכונות מנהיגות ופתרון סכסוכים.

יש להטיל אחריות על כל העובדים, ללא קשר לדרגתם, על עמידה בתקנים אלה. קווים מנחים ברורים עוזרים ליצור אמת מידה לשיטות ניהול חיוביות ולהרתיע התנהגויות רעילות.

2 ניטור ומשוב קבועים:

על מנהלי משאבי אנוש ליישם מנגנונים לניטור התנהגות המנהלים ולאסוף משוב מהעובדים על חוויות העובד שלהם.

יש לערוך סקרי עובדים אנונימיים כדי להעריך את האפקטיביות של המנהלים ואת שביעות הרצון במקום העבודה.

כמו כן יש לקבוע פגישות סדירות של אחד על אחד בין העובדים למנהל משאבי האנוש כדי לדון בכל חששות.

בנוסף, יש לעודד מדיניות של דלת פתוחה שבה העובדים מרגישים בטוחים לדווח על התנהגות רעילה מצד המנהלים שלהם. משוב רציף מאפשר למנהל משאבי האנוש לזהות בעיות פוטנציאליות מוקדם ולטפל בהן.

3 לספק למנהלים הדרכה ותמיכה:

התנהגויות רעילות רבות נובעות מחוסר הכשרה או תמיכה מתאימים. כאשר מציידים את המנהלים בכלים והידע הנכונים, זה מאפשר למנהלי משאבי האנוש לסייע במניעת שיטות ניהול רעילות.

לשם כך יש להציע למנהלים תוכניות לפיתוח מנהלים המתמקדות בתקשורת, אמפתיה וניהול קונפליקטים.

יש לספק משאבים, כגון אימון או חונכות, כדי להנחות מנהלים בתפקידיהם. הדרכת המנהלים נועדה כדי לזהות ולטפל בהטיות או גורמי לחץ משלהם שעלולים להוביל להתנהגות שלילית.

השקעה בפיתוח המנהלים מטפחת סגנון ניהול תומך וחיובי יותר.

4 לנקוט בפעולה נחרצת בעת הצורך:

מנהלי משאבי אנוש חייבים לפעול במהירות ובנחישות כאשר הם מזהים התנהגויות רעילות. התעלמות או דחיית פעולה עלולות להחמיר את הבעיה.

לשם כך יש לדוק תלונות ביסודיות וללא משוא פנים. יש לספק משוב בונה ולהגדיר תוכניות שיפור למנהלים עם ביצועים נמוכים.

אם ההתנהגות הרעילה נמשכת, יש לשקול להעביר את המנהל לתפקיד אחר, להזיזו מתפקיד ניהולי או לפטר אותו.

פעולה בזמן מוכיחה שהארגון נותן עדיפות לרווחת העובדים ולניהול אתי.

The post 4 אסטרטגיות למניעת ההשפעה המזיקה של מנהלים רעילים first appeared on HRUS משאבי אנוש.