הסקירה פורסמה במסגרת פירסום דו"חות הוצאות השכר בשירות המדינה ובגופים הציבוריים לשנת 2016. הדו"חות כוללים גם את נתוני העובדים באמצעות קבלן כוח אדם, והם מפורסמים בכפוף לחוק יסודות התקציב.

הממונה על השכר והסכמי עבודה במשרד האוצר הוסיף, כי אתגרים אלו, הניצבים בפני שוק העבודה והמגזר הציבורי בתוכו,"מחייבים את כלל השחקנים במשק לשלב ידיים ולקדם צעדים משמעותיים, באופן שיבטיח שירות ציבורי איכותי ויעיל, צמיחה במשק וביטחון סוציאלי לעובדים".

תמצית נתוני השכר שעולים מהדו"חות

בשנת 2016 הגיע השכר הממוצע למשרה בשירות המדינה לכ-17.19 אלף שקלים – עלייה ריאלית של כ-3.48% לעומת נתוני שנת 2015.

בשנת 2016 הסתכם השכר הממוצע בגופים המתוקצבים והנתמכים בכ-15.796 אלף שקלים – עלייה ריאלית של כ-2.7% ביחס לנתוני שנת 2015. נציין, כי מנתוני הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה עולה, כי השכר הממוצע במשק כולו עמד בשנת 2016 על 9,799 שקלים.

זאת ועוד, בשנת 2016 הסתכם השכר הממוצע לעובד במשרדי הממשלה בכ-15.772 אלף שקלים. שכר זה משקף את היקף ההשתכרות של עובדי המדינה בממוצע בפועל, שכן יותר מ-15% מהם לא הועסקו במשרה מלאה.

בשנת 2016 היה נמל חיפה הגוף הציבורי עם השכר הממוצע הגבוה ביותר, בו עמד השכר הממוצע על 30,958 שקלים בחודש.

עוד עולה מהדו"חות, כי בשנת 2016 היוו הנשים כ-60% מהמועסקים בגופים הציבוריים. במשרדי הממשלה ובגופי הביטחון עמד שיעור הנשים באותה שנה על כ-63.2%.

בכל הקבוצות שנבדקו: שכר הנשים נמוך משכר הגברים

מדו"חות השכר בשירות המדינה ובגופים הציבוריים לשנת 2016 עולה עוד, כי בכל קבוצות הגופים הציבוריים שנבחנו, היה ממוצע השכר לנשים נמוך משל גברים.

בשנת 2016 עמד השכר הממוצע של עובדי קבלן כוח אדם בגופים הציבוריים ובמשרדי הממשלה על 6,686 שקלים.

פריון העבודה במגזר הציבורי: מהנמוכים במדינות המפותחות

השנה התווספה לדו"ח הוצאות השכר בגופים הציבוריים קטגוריה חדשה בשם 'המוקד השנתי', במרכזה מדידת פריון העבודה במגזר הציבורי. במסגרת זו נסקר מצבה היחסי של ישראל בתחום פריון העבודה.

הדו"ח מציג תמונה עגומה, לפיה פריון העבודה בישראל הוא מהנמוכים במדינות המפותחות. בהשוואה בינלאומית ניתן לראות  כי קצב השיפור של הפריון בישראל נמוך ביחס לממוצע ה-OECD. נתון זה מעלה חשש בקרב קובעי המדיניות באגף השכר.

רפורמות להגדלת הפיריון

לאור כל זאת, ולאור ההבנה שפריון גבוה, כלומר תפוקה גדולה ביחס לתשומות, הוא גורם מכריע ביעילותן של חברות ומדינות, קידם אגף השכר בשנה האחרונה כמה רפורמות משמעותיות, במטרה להגדיל את פריון העבודה במגזר הציבורי בישראל.

קיצור שבוע העבודה יחד עם חתימה על הסכם להטמעת טכנולוגיות למגזר הציבורי, והסכם המורים האחרון שעתיד למשוך מורים איכותיים לתוך מערכת החינוך, הם דוגמאות לנעשה באגף בשנה האחרונה במטרה לשפר את פריון העבודה ולהעלות את רווחת התושבים במדינה בטווח הקצר והארוך.

לבחון את מערכת יחסי העבודה במגזר הציבורי

הממונה על השכר והסכמי עבודה במשרד האוצר ציין, כי בין השאר יש לבחון את מערכת יחסי העבודה במשק ובמגזר הציבורי, כולל את חוקי העבודה בישראל, ולהמשיך להיעזר בשכר ככלי להעלאת פריון העבודה ואפקטיביות המגזר הציבורי".

לדבריו, "הדו"חות של 2016 עברו שינוי מהותי, וכעת הם מעניקים לחברי הכנסת ולציבור הבנה מעמיקה יותר של שוק העבודה הציבורי בישראל בשנת 2016, ולאורך השנים.

"שיפור השקיפות במגזר הציבורי היא מבחינתנו יעד בפני עצמו. השקיפות מצטרפת לתפיסת שותפות כוללת שאנחנו מאמינים בה".

במכתב ליו"ר הכנסת המצורף לדו"ח הדגיש הממונה על השכר את המחויבות שלו ושל האגף לשיפור פריון העבודה במגזר הציבורי, בהתאם לקו המדיניות שההוא הוביל בשנה האחרונה.

במסגרת זאת, פירט ערן יעקב שורה של הסכמים שנחתמו בתקופה האחרונה, ושיתמכו בשיפור הפריון, בהם ההסכם הקיבוצי להכנסת טכנולוגיות למשרדי הממשלה, שנחתם בינואר, ההסכם עם הסתדרות המורים מ-2017, וההסכם שנחתם באוקטובר 2016 עם הנהלת בתי המשפט.

יחידה חדשה לתכנון ואסטרטגיה

עם הגשת הדו"ח צויין, כי בשנה האחרונה נמצא אגף השכר בשירות המדינה ובגופים הציבוריים בהליך בחינה של היעדים ושיטות העבודה. במסגרת המסקנות, החלה לפעול באגף היחידה לתכנון ואסטרטגיה, שנועדה למקסם את השימוש במאגרי הנתונים הרחבים של האגף, ובכך לאפשר לצוותי הליבה להיעזר בגוף פנים אגפי שידע להעניק מבט-על ויעסוק בניתוח זירת ההסכם על כל חלקיה. המטרה היא לאפשר לעוסקים במשא ומתן את הידע המרבי והתובנות המשמעותיות ביותר לטובת כל השחקנים במערכת.

The post עלייה ריאלית של כ-3.5% בשכר הממוצע בשירות המדינה ב-2016 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ד"ר גנני, המשמש מנהל יחידת פיתוח והדרכה בעיריית תל אביב, הינו בעל דוקטורט בהתנהגות ארגונית של אוניברסיטת ניופורט בקליפורניה, ובעל עשרות שנות ניסיון בניהול מערכות הדרכה ולמידה. רון גנני הינו מרצה מנוסה ומבוקש, המשלב בהרצאותיו את הפן התיאורטי עם הפן היישומי.

למידע נוסף ורישום לכנס ההדרכה השנתי – לחץ כאן!

המודל שאתה עומד להתמקד בו בכנס, והוא זה שמשרת אותך בתפקידך כמנהל יחידת הדרכה בעירייה, הוא של המנהל כמדריך. מדוע זה נכון לדעתך וכיצד זה עובד בפועל?

נקודת המוצא שאותה כולנו מבינים היא שהארגון לא רוצה להשקיע בהדרכה. הארגון רוצה עובדים מוכשרים שכבר יש להם את הידע וההסמכה. ארגונים גדולים כקטנים (ובעיקר במשק הפרטי) רוצים לקבל תוצר מוכן.

המשק הישראלי והאירופי הוא בעייתי כי הוא מתפתח מהר. ישנם שינויים דינאמיים תמידיים במערכות טכנולוגיות ובמכשור. אנחנו בתקופת שינויים ותמורות והארגון חייב לבצע הדרכות כדי לשמור על כושר מקצועי. זה מחייב את הארגון לעסוק כל הזמן בהדרכה, אחרת הוא יעסוק כל הזמן בגיוס וזה מודל בעייתי. עובדים הם לא טלפון סלולארי שאפשר להחליף כל חצי שנה בדגם חדש יותר. עובד שנמצא זמן רב בארגון צובר ידע, ניסיון וקשרים עם העובדים ועם הלקוחות, הוא מתחבר לתרבות הארגונית וזה לא פשוט להחליף אותו.

אתה מדבר על בניית מערך הדרכה שעובד נון-סטופ. איך משכנעים הנהלה להקצות משאבים לטובת הנושא?

ראשית כל, כשאני מדבר על הדרכה אני מתייחס להסמכה מקצועית. אני לא מדבר על סדנת העשרה בהיסטוריה או העצמה אישית וכיו"ב. הדרכה מבחינתי נועדה לשמר ולקדם את העובד כך שיוכל לייצר, לפתח, לתת שירות או במילים אחרות – שיוכל לבצע את העבודה שמשלמים לו לבצע.

כשיש קיצוצים בארגון הנטייה היא להתחיל בפיתוח והדרכה. זו טעות נפוצה וזו טעות קריטית. הבעיה היא שכשדוחים הדרכה – דוחים מיומנות עובדים ואז הארגון מפסיד.

מי אחראי על נושא ההדרכה וכיצד עליו לפעול כדי לקדם את הנושא בארגון?

נקודת המוצא שלי היא שהדרכה היא באחריות המנהל. אצלנו בעיריית תל אביב באחריותם ובסמכותם של המנהל להכשיר עובדים. הם אלה שנדרשים לנהל את העובדים שלהם ברמה המקצועית הגבוהה ביותר והם אלה שצריכים לדעת מהם הכישורים והכלים החדשים שלהם העובדים זקוקים, היכן קיים הפער וכמובן שבאחריותם להשלימו.

בארגונים גדולים משחררים את המנהלים על ידי יחידת הדרכה מקצועית. אבל המנהל עדיין חייב להיות אחראי להכשרת עובדיו. זה ברור בצבא, במשטרה, בשב"ס. משום מה במשק האזרחי זה לא ברור. אני טוען שגם אם ישנה יחידת הדרכה בתוך הארגון, זה עדיין באחריותו ובסמכותו של המנהל לזהות את הצרכים ולדרוש פתרונות כשהוא למעשה מפקח על התהליך.

מקור הכוח של המדריך הוא ההנהלה היות שלהנהלה יש אינטרס שהעובדים שלה יהיו מעודכנים בכל עת. כך למנהל יש את הגיבוי להוביל את ההדרכה. המנהל הוא מי שאחראי על הסמכת העובדים שלו מצד אחד ומצד שני הוא הגורם המקצועי ביותר בתחומו. מנהל צריך להיות הכי טוב בתחום ולכן נכון שהוא יעביר את הידע לעובדים שלו.

ישנם מנהלים שנעזרים בעובדים מצטיינים שאותם הם מנחים כדי שאלה יבצעו הדרכה לשאר העובדים אולם האחריות לא נלקחת מהמנהל חלילה. הוא זה שמתכנן, מלווה ומפקח על תהליך הלמידה.

הזכרנו בתחילת הריאיון שישנה בעיית תקציב בארגונים רבים. בהרבה מקרים משתמשים בזה כתירוץ לא לקיים הדרכות. אני טוען שאפשר וצריך לקיים הדרכה בכל מחיר ובכל מצב. אם אין כיתות, ואין זמן או עזרים מתקדמים אפשר פשוט לקחת את העובדים למסדרון ולהרצות להם שעה שלמה בעמידה. אפשר לאסוף קבוצת עובדים ולהדגים בפניהם איך מפעילים תוכנה או מכשיר ליד עמדות העבודה שלהם. אפשר לקיים הדרכה על כוס קפה, אחד על אחד, במסגרת תדריך בוקר או ישיבה שבועית… הכול אפשרי כל עוד יש נכונות ומחויבות לתהליך ההדרכה.

אני לא מקבל את הטענה שאין כסף לכן לא מבצעים הדרכה. אם ארגון לא יבצע הדרכות הוא לא יכניס כסף! אז אם יש קיצוצים צריך לוותר על קריוקי או מכונת קפה חדשה. על הדרכה אסור לוותר!

הדרכה שמתבצעת בתוך הארגון מבטיחה שאותו מנהל או עובד מטעמו יעבירו את הידע שלהם אבל האם זה מספיק?

כאשר המנהל הוא באמת הכי טוב בארגון ובין הטובים ביותר בתחומו אז כן – יש לו את הידע והכלים לבצע הדרכה לשאר העובדים. חשוב לציין שעצם זה שהדרכות מתבצעות בתוך הארגון, על ידי מנהלי הארגון, זה לא אומר שלא מגיע ידע מבחוץ. אותו מנהל הרי נפגש עם הספקים של התוכנה או המכונה והוא מקבל הדרכה מקצועית. במקרים רבים הארגון שולח אותו ללימודים מקצועיים, קורסים, השתלמויות, תערוכות, כנסים ועוד. הוא צובר ידע. את הידע הזה הוא צריך להחזיר לארגון. זה ידע שהארגון שילם עליו וצריך להישאר בתוך הארגון.

מודל זה של המנהל המעביר את הידע מאפשר לארגון לנהל נכון את תקציב ההדרכה שכן מספיק לשלוח מנהל אחד או עובד אחד להשתלמות ואז להטיל עליו את האחריות לבצע הדרכות על מה שנלמד. זה נשמע כל כך הגיוני אבל בפועל זה לא קורה. עובדים חוזרים מכנסים והשתלמויות בחו"ל, מפטפטים קצת עם עמיתיהם וחוזרים לעבודה. הם לא מעדכנים ולא משתפים. כמה עובדים חוזרים מכנס ומיד מבצעים הדרכה לצוות שלהם? כמעט שלא.

כאשר הארגון שולח מנהל או עובד ללימודים והוא דורש ממנו להגיע בחזרה ולהעביר את הידע הלאה, זה מעצים את אותו עובד או מנהל. בו בעת, זה מחייב אותו להפיק את מקסימום התועלת היות שעכשיו יש לו אחריות גדולה יותר מללמוד בעצמו. עכשיו הוא כבר לומד בשביל צוות או בשביל ארגון.

כמובן שכדי ליישם מודל שכזה צריך יחסי עבודה טובים וכאן אנחנו חוזרים שוב לאחריות המנהל לייצר תרבות כזו שבה העובדים הם גם מדריכים. בסך הכל זה מגבש את הצוות ומעצים את הפרט.

אתה מתנגד מוחלט לפתרונות הדרכה מבחוץ או שיש מקרים שבהם זה יכול לשרת את הארגון או להביא ערך מוסף?

המוטו שלי הוא כמה שיותר שימוש באנשים מתוך הארגון לטובת הדרכה וכמה שפחות גורמי חוץ. אבל יש מקרים שבהם נכון לבחור פתרון חיצוני או לשלב.

יש ארגון שאומר שזמן המנהל יקר מדי ואז יש זכות קיום למדריך חיצוני. אבל זו לא צריכה להיות הבחירה הטבעית והראשונית. למנהל אסור להיות ראש קטן, זה עדיין חייב להיות באחריותו. נקודת המוצא היא שהמנהל הוא הגורם האחראי על התחום המקצועי והוא הבחירה הטבעית הנכונה והמוצלחת ביותר להוביל את ההדרכה.

בטח שמעתם ועוד תשמעו לא מעט בכנס על נפלאות הטכנולוגיה ועל סגולותיה של תוכנת הדרכה זו או אחרת אבל למדריך אין תחליף. אפשר לעשות שימוש במצגות וסרטונים ואפשר להפיץ חומר הדרכה במייל…. הכל טוב ויפה. אנחנו בעד חדשנות שכן אנחנו פועלים בעיר חדשנית. החדשנות עוזרת ומקלה אבל היא לא יכולה להחליף את המודל המסורתי של המנהל המקצועי, המוביל בתחומו ברמת הידע והניסיון, שעומד מול העובדים שלו ומעביר להם חומר. אפשר לתת לעובדים ללמוד לבד בבית, באמצעות לומדה. אפשר לבקש מהם לקרוא חומר או אפילו להיבחן. מישהו יכול לבדוק האם העובד באמת עשה את זה? האם הוא עשה את זה לבד? האם הוא הבין והאם הוא מסוגל ליישם את החומר בעבודה ביום שלמחרת? בשביל זה יש מנהלים.

את גישתו יציג ד"ר רון גנני בכנס ההדרכה השנתי 2013 בהרצאה בה ניתן יהיה ללמוד עוד על כיצד ניתן לבצע הדרכות תחת אילוצי תקציב וקיצוצים. בנוסף יוצגו בכנס גם הדעות ההפוכות בהם נגענו בראיון זה – וינתנו לקהל המשתתפים הכלים להתאים את פתרונות ההדרכה הטובים ביותר עבור ארגונם.

למידע נוסף ורישום לכנס ההדרכה השנתי – לחץ כאן!

The post עובדים הם לא טלפון סלולארי שמחליפים כל חצי שנה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אולם הטרנד של תוכנות הדרכה מבוססות ענן תופס תאוצה בעולם כולו, בכל שלושת המגזרים (העסקי כמובן, הציבורי והמגזר השלישי). דוגמה לכך שטרנד זה הופך להיות נפוץ גם בארגונים מוסדיים, שמרניים, המעסיקים עובדים ותיקים, הוא המהלך של מחוז שמפיין במדינת אילינוי.

במחוז שמפיין שבמדינת אילינוי בארה"ב נושא הדרכת עובדים חדשים לא היה בראש סדר העדיפויות עד לאחרונה. עובדים חדשים שנקלטו במערכת נאלצו ללמוד על התפקיד החדש דרך מצגת פאוור-פוינט בסיסית המציגה מעט נתונים על הארגון. ברי המזל שביניהם נהנו מהדרכות אחד-על-אחד עם עובדים ותיקים אך הדרכות אלא התקיימו לפרקי זמן קצרים ביותר.

מערך ההדרכה היה לא רשמי ולא עקבי. העובדים מעולם לא עברו הסמכות רשמיות ולא נבחנו על החומר התיאורטי והמעשי לפני כניסתם לתפקיד. כפועל יוצא, עובדי המחוז לא קיבלו אישורים או תעודות הסכמה מקצועיות לתפקיד עם כניסתם כעובדים חדשים או לרגל מעבר לתפקיד חדש.

 בואו לקחת חלק בכנס ההדרכה השנתי – למידע נוסף ופרטים על הכנס לחץ כאן!

לאחרונה החליטו מנהלי המחוז שהגיע העת לפתור את אתגרי ההדרכה באמצעות תוכנת הדרכה מבוססת ענן.

קירק בדוויל, מנהל פרויקטים במחוז שמפיין, אמר בראיון לאתר Base Line Mag: "בכל פעם שהמחוז רצה להעביר מידע על תהליכים או נהלים חדשים הוא היה מעביר אי-מייל לתפוצת נאטו. העובדים היו צריכים ללמוד ולהפנים תוך כדי קריאה במייל או מצפייה במצגת פשוטה. באוגוס 2013, כאשר בחרנו ללכת לכיוון מחשובי כדי לייצר פתרונות הדרכה מבוססי ענן, התחלנו בעצם שינוי עסקי ממשי."

השלב הראשון במעבר לתוכנת ההדרכה היה הטמעת המערכת באגף האכיפה. במסגרת זו עובדי מחלק האכיפה החלו לעבור הדרכות מחשוביות הקשורות בתחום. הדרכות אלה כללו: אפליקציות המהוות הדמיה לאולם בית המשפט, יומני בתי המשפט, מאגר ראיות ממוחשב ועוד. הפונקציות העיקריות של משרד השריף הראשי נכנסו גם הן למערך ההדרכה הממוחשב.

השלב הבא, המתבצע בימים אלה, הוא מעבר של שאר המחלקות במחוז להדרכות באמצעות המערכת.

כשנשאל בדוול מהו היתרון הגדול ביותר של מערך ההדרכה החדש במחוז, הוא השיב: "היתרון החשוב ביותר בתוכנת ההדרכה החדשה הוא שכל עובד מקבל בדיוק את אותה הדרכה שקיבלו עמיתיו. יש הוכחה מתועדת לכך שהעובד קיבל הדרכה והיא מפרשת בדיוק את סוג ההדרכה שהוא קיבל, מתי הוא קיבל ומה היא כללה. זה כלי שמאפשר למנהלים במחוז לדעת בדיוק מה העובדים שלהם יודעים, מה הם לא יודעים ולמה הם מסוגלים. זה מונע מפערי הידע ליצור פערים מקצועיים בין העובדים באותו תחום. יתרון נוסף הוא שהתוכנה בעצם פינתה זמן יקר למנהלים ולעובדים המנוסים שעד כה נתבקשו להדריך וללוות עובדים חסרי ניסיון. אלה עובדים שנחוצים בשטח ולכן הזמן הפנוי שלהם תורם משמעותית לארגון."

עד כה עודכנו למעלה מ-20 מערכי הדרכה לתפקידים ולדרגים השונים במחזו ולמעלה מ-300 עובדים כבר התנסו בהדרכה. במקביל לבניית מערכי הדרכה לתפקידים השונים, המחוז עובד כעת על פרויקט מקביל.

אז נכון שעובדי רשות מקומית הם לא בהכרח צעירים מדור ה-Z , והם לאו דווקא מסוג העובדים שגדלו על משחקי מחשב וטלפונים חכמים. אולם המחוז הביא בחשבון סוגיה זו ולכן מערך ההדרכה בנוי לא רק להעביר ידע מקצועי לעובדים, כל אחד בתחומו, אלא הוא נועד ללמד אותם איך ללמוד באמצעות התוכנה. לדברי בדוויל, תוכנת ההדרכה תוכננה כך שהיא תאפשר לעובדים לגשת אליה בקלות, בתהליך פשוט ונוח ואפילו טבעי יחסית. "שינוי זה לא דבר פשוט לכולם" כך מסכם בודוויל "המעבר לפלטפורמה חדשה מצריכה מכולנו חשיבה מחדש על איך אנחנו רואים את ההדרכה, איך אנחנו מפתחים ומיישמים אותה בצורה הטובה ביותר. אנחנו בתהליך הסתגלות לפלטפורמה הנוכחית כשבעתיד הקרוב נשלב במערכת גם הדרכות וידיאו."

פלטפורמת הדרכה דיגיטלית בישראל

הקישור בין אמצעי הדרכה מתקדמים למגזר הציבורי אינו הקישור הראשון שנוצר בעת דיבור על מערך הדרכה אלקטרוני אך דווקא במערכת החינוך צמח לו הפרויקט הגדול ביותר בתחום בישראל.

עת-הדעת היא פלטפורמה הכוללת כלים לניהול הוראה, למידה והערכה בכיתה ומחוצה לה הכוללת מאות שיעורים ויחידות לימוד לכיתות ג'-ו' במקצועות הליבה -אנגלית, עברית מתמטיקה ומדעים.

בכנס ההדרכה השנתי יציג ד"ר דובי וייס, המדען הראשי של פרויקט עת-הדעת את העקרונות לשילוב מוצלח של טכנולוגיה בהדרכה ולמידה תוך התייחסות לפרויקט הלאומי וכן יחלוק את התובנות שעלו מהפרויקט ומהקשיים שעלו מימנו לאורך הדרך, בהקבלה לעולם העסקי.

למידע נוסף ורישום לכנס ההדרכה השנתי – לחץ כאן!

The post הענן מספק שוב פתרון הדרכה אולטימטיבי והפעם ברמה המקומית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

 לפרטים נוספים והרשמה לכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – לחץ כאן!

ברק שטרוזברג הינו סמנכ"ל משאבי אנוש באסם (מינואר 2013). לתפקיד זה הגיע שטרוזברג הישר ממשרד האוצר, שם שימש סגן הממונה על השכר. במסגרת תפקידו במשרד האוצר היה שטרוזברג אמון על תחום יחסי עבודה, הסכמי שכר ומדיניות השכר במשרדי ממשלה, חברות ממשלתיות ותאגידים סטאטוטוריים (כגון רשות השידור, רשות ניירות ערך וכיו"ב).

שטרוזברג הינו רואה חשבון בהשכלתו וכן בעל תואר ראשון במדעי המדינה ותואר שני במדיניות ציבורית.

מהם האתגרים המשמעותיים ביותר שניצבו בפניך במעבר מהמגזר הציבורי לפרטי?

אני סבור שהדגש הוא במעבר מתרבות של גופים מונופוליסטיים נעדרי תחרות, לגופים שחיים בשוק תחרותי ואשר בהם פיתוח המשאב האנושי הוא חלק מהותי בשאיפה להיות הכי טוב בעולם העסקי. כאן קיים הפער העיקרי שמוביל להבדלים משמעותיים בתרבות הארגונית, סביבת הפיתוח הארגוני והדגש על פיתוח ההון האנושי.

אני בא מתרבות שבה מדידת ביצועים של עובדים היא שולית וכמעט לא קיימת. בשרות המדינה הישראלי רק לאחרונה עוסקים ברצינות בנושא של הגדרת תכנית עבודה, מדידת ביצועים והערכת עובדים. בארגונים ציבוריים, נראה מעט מאוד דיפרנציאליות בהערכות העובדים, ככל שאלה קיימות בכלל. כיוון שברוב משרדי הממשלה נושא המדידה והערכת העובדים עדין בחיתולים מרבית העובדים יקבלו הערכה חיובית מאוד (עשירון עליון) כיוון שהמנהל לא ירצה להתעמת עם עובד ללא סיבה. להערכת העובד אין זיקה למסלול הפיתוח, לצמצום פערי מיומנות העובד, או לחלופין להסקת מסקנות בקשר לעתיד העובד. לעומת זאת, במגזר הפרטי זה קריטי להעריך עובדים. כאן יש מדידה שנסמכת על יעדים אישיים וקבוצתיים, הערכת העובד תומכת בפיתוח הקרירה וכן עם הצורך לשפר ולהתמודד עם עובדים שלא מתגברים על הפער בין מה שמצופה מהם לבין הביצועים שלהם בפועל.

לשמחתי הבעלות הבין לאומית של נסטלה העולמית באסם, מפגישה אותנו עם תהליכים וחדשנות בכל תחומי המשאב האנושי דבר שמסייע לאסם להיות בחזית בתחומים אלו .

כיצד באים לידי ביטוי הפערים בכל הנוגע לשכר והטבות?

אכן פער משמעותי נוסף שבולט הוא נושא התגמול לפי ביצועים ולא לפי ותק או דרגות שניתנות אוטומטית. במגזר הפרטי השאיפה היא שהשכר יקבע לפי שכר השוק, היררכיה הארגונית ורמת מצוינות. זה הבדל בולט. חשוב לעמוד על כך שבמגזר הציבורי ישנו פער בולט ברמות השכר בין גופים מונופוליסטים להם "יד על השאלטר" לבין כאלה שנעדרים כח ארגוני משמעותי.

במגזר הפרטי אנחנו מאוד ערניים / דרוכים לשכר השוק. אנחנו כל הזמן בודקים את עצמנו לראות האם אנחנו באזור הנכון, אחרת לא נהיה תחרותיים. במגזר הציבורי בשל הסכמים קיבוציים היסטוריים, קיימות עלות העסקה היקרה (לאו דווקא במקומות הנכונים) והעדר גמישות העסקה, המגמה היא בעיקר לצמצם את עלויות השכר ולא להתחרות בשכר השוק.

על אף הפערים בין המגזרים, האם ניתן להביא חוזקות מהמגזר הציבורי לפרטי?

בהחלט. הטרנד הבולט בתקפה האחרונה הוא התחזקות העבודה מאורגנת. אני סבור שלאור המגמה, חלק מארגז הכלים של מנהל משאבי אנוש צריך לכלול מיומנות בתחום העבודה המאורגנת. זאת אומרת הניסיון והיכולת לנהל מו"מ עם ועדים, הפנמה ויישום של תהליכי עבודה הנגזרים מהתארגנות עובדים ועוד.

חלק גדול מהחברות במגזר הפרטי עדיין לומדות איך להתמודד עם עבודה מאורגנת. אסם מאידך חיה עם ועדים כבר שנים רבות. אנחנו פועלים עם ארגוני העובדים והוועדים מתוך הבנה של כבוד הדדי ושותפות דרך. החברה משקיעה תשומות זמן רבות בהדברות על מנת להגיע להבנות ולשיתוף פעולה. יש לנו תרבות ארגונית של ביצועים ברמה הגבוהה ביותר והחכמה היא לעשות זאת תוך התחשבות והתייחסות מסודרת לוועדי העובדים ולהסתדרות.

במגזר הציבורי החוויה רבת השנים מול ארגוני העובדים היא של תסכול. כשמנסים לקדם רפורמות לגמישות העסקה במגזר הציבורי ורפורמות ארגוניות ומבניות, נתקלים בקשיים מרובים. כשכבר מצליחים להתגבר על הקשיים, זה לוקח שנים.

פער נוסף שקיים בין המגזר הפרטי לציבורי בהיבט הארגוני הוא נושא הסמכות הניתנת למנהלים. במגזר הפרטי השאיפה היא לתת למנהל סמכות ומשאבים מתאימים אל מול אחריות המנהל. ואילו במגזר הציבורי הרבה מאוד כוח מרוכז במשרד האוצר באופן שאין תמיד הלימה בין סמכויות המנהלים בגופים הציבוריים השונים לבין האחריות שלהם לביצועים.

ספר על עוד פערים בין המגזרים, לדוגמה גיוס עובדים?

הליכי הגיוס במדינה הם מכרזיים. חייבים לעמוד בסטנדרטים של שיוויון, פומביות והגינות והתהליכים הם ארוכים ומסורבלים. למרות שבתקופה האחרונה חל שיפור משמעותי בנושא, בתקופתי, מועמדים טובים היו נוטשים את ההליך כי התייאשו או מצאו מקום עבודה אחר. במגזר הפרטי התהליך הוא ענייני, במטרה למצוא את המועמדים הטובים ביותר בזמן הקצר ביותר. התפיסה היא שמשרה לא מאוישת פוגעת בעמידה ביעדי הארגון ואם הכל מדיד, אז גם את התהליכים האלה מודדים: זמן הגיוס, איכות הגיוס, עלות הגיוס ועוד. אם יש נסיגה בהשגת היעדים הללו, מבררים למה.

במגזר הציבורי קשה יהיה למצוא תהליכי פיתוח קריירה מובנים, למרות שהנושא על סדר היום לאור רפורמה שמתוכננת בשרות המדינה. במגזר הפרטי תהליכי פיתוח קריירה יהיו תמיד מתקדמים יותר שכן הם מפגישים את האינטרס הארגוני ואת זה של העובד. מחד, לארגון יש עניין לשמר ולפתח את העובדים המצוינים, לייצר רוטציות כדי ליצור העמקת ידע ומניעת שחיקה. מאידך קיים הרצון הטבעי של העובד לראות את אופק הקידום שלו ולעמוד על אפשרויות הפיתוח שהארגון יודע להציע לו.

איזו תרומה או ערך מוסף אתה הבאת מהמגזר הציבורי לאסם?

מלבד העובדה שעסקתי רבות בתחום יחסי עבודה אל מול הוועדים החזקים במשק, חברת חשמל, נמלים ועוד, משרד האוצר הוא בית גידול מעולה. מאופי התפקיד באוצר ישנה חשיפה לעשרות ארגונים. חלק מהארגונים נמצאים בחזית העשייה בתחום משאבי האנוש, ואת רוב האחרים אתה מנסה להביא קרוב לשם. תהליכי רפורמה והסכמים קיבוציים שמייעלים ומשנים את פני הארגון, משפיעים על כל אזרח במדינה וזו תחושת סיפוק אדירה. חשוב גם להבין שהעבודה באוצר מחייבת עבודת מטה יסודית, ואינטגרציה של תהליכים. צריך לדעת בסופו של דבר להביא ליישום מדיניות בארגונים מורכבים וגדולים, זה כישורי ניהול שנדרשים בוודאי גם בקבוצה גדולה כמו אסם.

ניתן יהיה לשמוע עוד על נושא זה מפיו של ברק בכנס השנתי לניהול משאבי אנוש 2013 – שם הוא ירצה במושב 'משאבי אנוש בין המגזרים – ציבורי ופרטי' יחד עם עפרית כהנא – יועצת בכירה למנכ"ל שרות התעסוקה, וסמנכ"לית משאבי אנוש של חברת YES בעבר (אשר עשתה את המסלול ההפוך לברק – מהפרטי לציבורי) – וכך להבין וללמוד יותר על ההבדלים בניהול משאבי אנוש בין המגזרים השונים.

למידע נוסף והרשמה לכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – לחץ כאן!

The post ארגז הכלים של מנהלי משאבי אנוש צריך לכלול מיומנויות בתחום העבודה המאורגנת first appeared on HRUS משאבי אנוש.

על פי נתוני הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה מהשנה שעברה, 81% מהעובדים משתייכים למגזר הפרטי, ו-19% לציבורי. גם החלוקה הדמוגרפית משתנה בין המגזרים. במגזר הציבורי חלקן של הנשים גדול יותר ועומד על 65% ואילו במגזר הפרטי חלקן מסתכם ב-45% בלבד. במגזר הציבורי חלקם של העובדים בני 46 ומעלה הוא 32%, רובם נשים. במגזר הפרטי שכבת הגיל הזאת מהווה 33%, אך הפעם רובם גברים. חלקם של הערבים במגזר הציבורי הוא 13%, רק מעט יותר מהמגזר הפרטי – 12%, אולם במגזר הציבורי 7% מהעובדים הם נשים ערביות, לעומת 2% בלבד בפרטי. והדמוגרפי של אוכלוסיית העובדים הוא רק גורם אחד שהופך את עבודת משאבי האנוש שונה בין המגזרים.

על פי הלמ"ס, פערי השכר בין נשים לגברים גבוהים יותר במגזר הציבורי, אך תנאי העסקה של נשים במגזר הפרטי פחותים יותר מאשר תנאי הגברים במגזר זה. פערי השכר בין יהודים לערבים גבוהים יותר במגזר הפרטי. עולי בריה"מ לשעבר מרוויחים פחות מהוותיקים ומועסקים במגזר הפרטי יותר מאשר בציבורי. עובדים ממוצא אתיופי מקבלים תנאי העסקה – שכר, רכב ופנסיה – פחותים הרבה יותר בשני המגזרים.

ההבדלים בין המגזרים אינם רק בדמוגרפיה

גם הנהלים שאליהם מחויבים מנהלים ואנשי משאבי אנוש שונים בין המגזרים. במגזר הציבורי נדרשת, או אמורה להידרש, הקפדה על פרסום מכרזים לקבלת עובדים חדשים, קביעת תנאי סף קשיחים, כמו תואר אקדמי, לתפקידים רבים וכן לקידום, העלאה בדרגה (במשטרה למשל) וכדומה. גם הפיקוח הציבורי, הרשמי והעממי, מופנה בעיקר למגזר הציבורי. לא במקרה הציבור יודע כמה מרוויחים חברי כנסת, בכירים בבנק ישראל, רופאים ועובדי ציבור אחרים, בעוד במגזר הפרטי המיקוד הוא על המנהלים הבכירים בלבד.

בכנס השנתי לניהול משאבי אנוש 2013 של HRus, שיתקיים ב-12 בנובמבר, ייוחד מושב שלם להבדלים בניהול משאבי האנוש בין שני המגזרים, הפרטי והציבורי. במושב ירצו שני אנשים שחצו את הקווים בין המגזר הפרטי לציבורי: עפרית כהנא, שעברה מתפקיד סמנכ"ל משאבי אנוש ב- YESלשירות התעסוקה, בשל שאיפתה להשפיע ולחולל שינוי עמוק במגזר ולתרום ברמה המקצועית והאישית עם מינויו של מנכ"ל חדש בשרות התעסוקה, שלחזונו ויכולת ההובלה שלו התחברה כהנא מאוד; המרצה השני הוא ברק שטרוזברג, שעבר מהמגזר הציבורי לתפקיד סמנכ"ל משאבי אנוש בחברת אסם-נסטלה. שטרוזברג עבד ברשות החברות הממשלתיות בתקופת ההפרטות הגדולות (בזק, אל על, צים, בזן ועוד) כיועץ הממשלה לטיפול בתעשיות הביטחוניות. בשנת 2007 הוא מונה לסגן הממונה על השכר ויחסי עבודה במשרד האוצר – תפקיד שבו התמקד בכל ההיבטים של נושאי המשאב האנושי במשרדי הממשלה, בחברות הממשלתיות ובתאגידים הסטטוטוריים.

במושב יחודדו כאמור ההבדלים שבין המגזר הציבורי לפרטי, אך יוארו גם נקודות הדמיון והפרקטיקות הטובות ביותר שמגזר אחד יכול "לשאול" מהשני.

למידע נוסף ורישום לכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – לחץ כאן!

The post הבדלים בניהול משאבי אנוש בין המגזר הציבורי לבין המגזר הפרטי first appeared on HRUS משאבי אנוש.