לדוגמה, יש טלנטים שחשים שהם מיצו את עצמם בתפקיד שהם ממלאים ולעבור לחברה אחרת כדי להתנסות בתפקיד מסוג אחר. לפעמים אף מדובר בהסבה מקצועית.

סוג אחר של טלנטים שיכולים להתעניין בהסבת מקצוע בתוך הארגון הם הטלנטים שכבר הגיעו למדרגה המקצועית הגבוהה ביותר ואין להם יותר לאן להתקדם.

בין הטלנטים שמתעניינים במעבר לתפקיד מסוג אחר מזה שביצעו יש גם עובדים ומנהלים בדרגות שונות שיכולים להתעניין בהסבת מקצוע לתפקיד מנהל בצוות משאבי אנוש.

המעבר לתפקידים במחלקת משאבי אנוש, מתפקידים אחרים בחברה הוא לא רק אפשרי, הוא גם יכול להביא נקודות מבט מגוונות למחלקת משאבי אנוש. יש מגוון רחב של תפקידים בארגון שיכולים לשמש בסיס איתן למעבר זה.

חשוב לציין, כי עבור עובדים שעושים מעברים אלה, למידה ופיתוח מקצועי ממוקד הינם חיוניים.

זה עשוי להיות כרוך בחיפוש אחר הכשרה בתחום משאבי אנוש, השתתפות בסדנאות וצבירת ניסיון מעשי באמצעות התמחות או תוכניות חונכות.

גם יצירת רשתות בתוך קהילת משאבי האנוש והתעדכנות תדירה במגמות בתעשייה הן חיוניות למעבר מוצלח.

בנוסף, מיומנויות רכות ובראשן תקשורת בינאישית טובה, אמפתיה ויכולת הסתגלות מהירה לשינויים, ממלאות תפקיד משמעותי בהצטיינות בתפקידי משאבי אנוש.

להלן 10 דוגמאות לסוגי תפקידים שניתן לעשות מהם הסבה לתפקידים במשאבי אנוש וסוגי ההכשרה שנדרשים לצורך ההסבה:

1 תפקידים אדמיניסטרטיביים:

לעובדים במקצועות אדמיניסטרטיביים יש לרוב כישורים ארגוניים ותקשורתיים שהינם קריטיים בתחום משאבי אנוש. עובדים אלה יכולים לעבור לתפקידי רכז משאבי אנוש או עוזרים במחלקת משאבי אנוש.

ההכשרה הנדרשת: הכשרה במדיניות משאבי אנוש, דיני עבודה ותוכנות משאבי אנוש. כמו כן, פיתוח הבנה לגבי הליכי גיוס ויחסי אנוש עם עובדים.

2 תפעול וניהול פרויקטים:

לעובדים מתפקידים בהם הם מנהלים פעולות או פרויקטים יש ניסיון בפיקוח על תהליכים, מה שהופך אותם למתאימים לתפקידי משאבי אנוש, בכל הקשור לשיפור תהליכים או ניהול פרויקטים בתוך משאבי אנוש.

ההכשרה הנדרשת: היכרות עם התפקידים השונים במחלקת משאבי אנוש, הבנת מחזור חיי העובד וניהול פרויקטים של משאבי אנוש.

3 תפקידים משפטיים:

עובדים בעלי רקע משפטי הם בעלי הבנה טובה בכל הנוגע לתקנות, מה שהופך אותם לבעלי ערך בתפקידים הקשורים לדיני עבודה בתוך מחלקת משאבי אנוש.

ההכשרה הנדרשת: לימוד מדיניות משאבי אנוש, יחסי אנוש עם העובדים והבנה של תפקידי משאבי אנוש רחבים יותר.

4 הדרכה ופיתוח מקצועי:

עובדים במקצועות הדרכה ופיתוח מקצועי מבינים את צרכי הלמידה ויכולים לעבור לתפקידים בפיתוח מקצועי והכשרות של עובדים.

ההכשרה הנדרשת: יסודות משאבי אנוש, אסטרטגיות לפיתוח כישרונות והבנת ניהול ביצועים.

5 גיוס ורכישת כישרונות:

עובדים שבעברם (לפני שהגיעו לחברה), עבדו בחברות השמה, הם בעלי כישורים חיוניים לתפקידי משאבי אנוש, מה שמאפשר להם לעבור לתפקידי משאבי אנוש רחבים יותר או לניהול אפשרי.

ההכשרה הנדרשת: הבנת מדיניות משאבי אנוש, יחסי עובדים בתוך החברה והיקף רחב יותר של משאבי אנוש מעבר לגיוס.

6 אנליסטים של פיננסים ותגמול:

עובדים ממחלקת הכספים שעוסקים בנושאי שכר, הטבות ותפקידים נוספים במחלקת הכספים יכולים לעבור לתפקידי משאבי אנוש בהיבט של שכר והטבות.

ההכשרה הנדרשת: מדיניות משאבי אנוש, יחסי עובדים, הבנת ניהול כישרונות ותפקודי משאבי אנוש רחבים יותר.

7 מומחי קשרי עובדים:

עובדים בעלי ניסיון ביחסי עובדים או אף ביחסי ציבור של החברה, יכולים להרחיב את תחומי האחריות שלהם לתפקידים בעלי יותר תחומי אחריות במשאבי אנוש או אף בתפקידי ניהול במחלקת משאבי אנוש.

ההכשרה הנדרשת: הבנה רחבה יותר של תפקידים במחלקת משאבי אנוש, מדיניות משאבי אנוש וניהול אסטרטגי של משאבי אנוש.

8 נציגי שירות לקוחות:

עובדים בעלי תפקיד בשירות הלקוחות של החברה יכולים למנף את כישורי התקשורת שלהם לתפקידים כמו רכז משאבי אנוש או מומחה למחוברות עובדים.

ההכשרה הנדרשת: הבנת מדיניות משאבי אנוש, יחסי עובדים ותוכנות משאבי אנוש.

9 שיווק ותקשורת:

עובדים במחלקת השיווק ועובדים שתפקידם הוא בתקשורת פני ארגונית יכולים לעבור לתפקידי משאבי אנוש תוך התמקדות בתקשורת פנימית ומיתוג מעסיק.

ההכשרה הנדרשת: מדיניות משאבי אנוש, יחסי עובדים, הבנת מחוברות עובדים ותקשורת משאבי אנוש.

10 מנתחי IT ומנתחי מערכות:

עובדים במחלקת ה-IT ותמיכה טכנית של הארגון יכולים לעבור לתפקידי HRIS (מערכת מידע במשאבי אנוש) או לניהול טכנולוגיות משאבי אנוש.

ההכשרה הנדרשת: הבנת מדיניות משאבי אנוש, קשרי עובדים והשגת מומחיות ב-HRIS וטכנולוגיות נלוות.

The post 10 דוגמאות לתפקידים שניתן לעשות מהם הסבה למשאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

* מאת: ארז אלמוגי – מנכ"ל Mojo Moments ובלנצ'ארד ישראל

זהו החלק השני של מאמרו, לקריאת החלק הראשון: כיצד לייצר סביבה של Optimal Motivation? המפתח ל Employee Engagement.

ספקטרום המוטיבציה הינו מודל, מוכח מחקרית, שמספק הגדרות, תיאורים, והנחיות לפעולה, הבנוי משש דפוסים של מוטיבציה, אשר מאפשרות להגיע להבנה פרגמטית יותר לגבי המוטיבציה של העובדים, בחלוקה ברורה של האופי הדואלי שבין מוטיבציה חיצונית למוטיבציה פנימית, ובחלוקה לשלושה מדרגות של מוטיבציה תת-אופטימלית ושלושה מדרגות של מוטיבציה אופטימלית.

דפוסים של מוטיבציה תת-אופטימלית

חסר עניין – העובד אינו מוצא ערך בפרויקט או במשימה ועשוי אף להרגיש שהם "גדולים עליו" או בזבוז של זמן.

חיצוני – הפרויקט או המשימה, עשויים לספק לעובד הזדמנות להשתמש במעמד או בכוח שלו, או ליהנות מהבטחה ליותר כסף או לשיפור המעמד שלו בעיני אחרים.

כפוי – העובד משתתף בפרויקט או במשימה בגלל שהוא מרגיש שמפעילים עליו לחץ לעשות זאת. הוא גם עשוי להשתתף כדי למנוע רגשות אשמה או בושה או חשש מפני ההשלכות של אי השתתפות.

דפוסים של מוטיבציה אופטימלית

נרתם –  העובד משתתף בפרויקט או במשימה בגלל שהוא מסוגל לקשר בין ההשתתפות לבין ערך משמעותי, כגון למידה מאחרים או שאחרים ילמדו ממנו.

מעורב – העובד משתתף בפרויקט או במשימה בגלל שהוא מסוגל לקשר בין ההשתתפות שלו למטרה בחיים או בעבודה, כגון העלאת נושא חשוב למודעות.

חיבור טבעי פנימי – העובד משתתף בפרויקט או במשימה בגלל שהוא פשוט נהנה מהפעילות.

הדפוסים של מוטיבציה תת אופטימלית מול דפוסים של מוטיבציה אופטימלית

הדפוסים של המוטיבציה התת-אופטימלית – חסר עניין, חיצוני וכפוי – משקפים את השילוב בין סיפוק לא איכותי לצרכים הפסיכולוגיים לבין הכוונה עצמית לא איכותית. הדפוסים של המוטיבציה התת-אופטימלית נחשבים כג'אנק פוד, המזון הלא בריא של המוטיבציה, מכיוון שהם אינם מזינים את הצורך השוטף של העובד בסיפוק לשלושת הצרכים.  אמנם המזון הלא בריא של המוטיבציה הוא מפתה ומושך, אך לרוב הוא גורם ליותר נזק מאשר לתועלת.

כשעובדים פועלים מתוך מוטיבציה תת-אופטימלית, הם לרוב לא משמרים את יכולת העבודה לאורך זמן. מחקרים מצביעים על כך שגם אם הם משיגים את המטרה, הם משלמים מחיר מבחינת הבריאות הפיזית או הנפשית שלהם ויש סיכוי קטן יותר שהם ייקחו חלק במטרה או בפעילות נוספת בעתיד.

הדפוסים של המוטיבציה האופטימלית – נרתם, מעורב וחיבור טבעי פנימי – משקפים את השילוב בין סיפוק איכותי לצרכים הפסיכולוגיים לבין הכוונה עצמית איכותית. הדפוסים של המוטיבציה האופטימלית נחשבים כמזון הבריא של המוטיבציה, מכיוון שהם מזינים באופן שוטף את הצורך של העובד בסיפוק לשלושת הצרכים. בנוסף, האנרגיה והאיכות של העבודה הנובעת מדפוס של מוטיבציה אופטימלית נשמרות.

* באיור מופיעות מספר שיטות עבודה טובות לצד שיטות עבודה גרועות. אלו הן שיטות שנובעות ממחקר שנערך בקרב עסקים, עמותות ומוסדות חינוך וכן מהניסיון של בלנצ'ארד בעבודה עם ארגונים שונים בעולם.

תפקידו של המנהל בעידוד מוטיבציה אופטימלית באחרים

כדי לרתום את מלוא מדעי המוטיבציה לטובתם, המנהלים צריכים להבין את הדברים הבאים: מנהלים אינם יכולים לשנות מוטיבציה של עובד. כל שהם יכולים לעשות הוא לעורר מוטיבציה, לעודד אותה דרך עיצוב מקום העבודה כך שיהיה מקום שבו לאנשים יש יותר סיכוי לחוות מוטיבציה אופטימלית.

כשהמנהלים מתייחסים למוטיבציה של העובדים כסוגיה אסטרטגית, הם יוצרים יתרון עסקי ברור שלמתחרים יהיה קשה להשיגו. הגישה האסטרטגית הזו מובילה לתוצאות איכותיות יותר מצד העובדים ביעדים ובפרויקטים היום-יומיים, לחשיבה מחוץ לקופסה לעתים תכופות יותר, להגעה מהירה יותר לחידושים, לקבלה טובה יותר של שינויים ולקצב גבוה יותר של העלאת רעיונות. שמירה על המוטיבציה האיכותית כחלק מאסטרטגיה, יוצרת גם מגנט המושך עובדים טובים. אם המנהלים ישאלו את עצמם "מה אני רוצה בשביל העובדים שלי?" במקום "מה אני רוצה מהם?", הם יוכלו ליצור שינוי תרבותי דינמי.

מתאמים מובהקים בין מוטיבציה אופטימלית לבין תשוקת העובדים בעבודה

מוטיבציה וההתכווננויות בעבודה.

במחקר שנערך על ידי חברת קן בלנצ'ארד® וכלל יותר מ-950 עובדים נמצאו מתאמים מובהקים בין המוטיבציה לבין ההתכווננויות בעבודה, שמובילות לתשוקת העובדים בעבודה:

• יש מתאם חיובי ומובהק בין עובדים עם דפוס של מוטיבציה אופטימלית לחמש ההתכווננויות בעבודה. לאותם עובדים יש הרבה יותר סיכוי להפעיל שיקול דעת בעבודה והתכוונות רבה יותר להצטיין בעבודתם, יש להם יותר סיכוי לתמוך בארגון כמקום עבודה נהדר ויש יותר סיכוי להישאר בארגון ו-להתנהג כאזרח ארגוני טוב.
• אין מתאם בין עובדים עם דפוס של מוטיבציה תת-אופטימלית לחמש ההתכווננויות בעבודה.
• יש מתאם שלילי בין ההתכווננויות לבין עובדים עם הדפוס של המוטיבציה התת-אופטימלית 'חסר עניין'.

צרכים פסיכולוגיים, מעורבות, תשוקה בעבודה וההתכווננויות בעבודה.

מחקר נוסף משותף שנערך על ידי חברת קן בלנצ'ארד, אוניברסיטת דנוור ואוניברסיטת לואיוויל, ואשר פורסם ב-2015 בכתב העת האירופי לפיתוח והדרכה, חקר כמה השערות על הקשרים שבין הצרכים הפסיכולוגיים, המעורבות, התשוקה בעבודה וההתכווננויות בעבודה. המחקר כלל 1,586 נבדקים וממצאיו העלו שכאשר הצרכים הפסיכולוגיים של העובד מסופקים, התשוקה וההתכווננות שלו בעבודה גבוהות יותר. מכיוון שלאסכולות שונות יש גישות מגוונות לגבי מעורבות או תשוקה בעבודה, במחקר נבדקו מספר מדדים של מעורבות ותשוקה בעבודה. המחקר הראה כי כאשר הצרכים הפסיכולוגיים של חירות אישית, תחושת שייכות ויכולת מסופקים אצל העובד, ציוני המעורבות והתשוקה שלו גבוהים יותר. יש לו גם התכווננות חזקה ורצון עז יותר לעבוד, להפעיל שיקול דעת, לתמוך בארגון ובמנהליו, לתרום לרווחת הארגון ולהישאר בארגון.

שני המחקרים האלה תורמים לגוף הידע במדעי המוטיבציה. בעזרתם יש לנו הבנה מוצקה, המגובה על ידי מחקרים, לגבי המוטיבציה בעבודה. הארגונים והמנהלים גם יחד יכולים להיעזר בהבנה הזו כדי לסייע לעובדים שלהם ליהנות מחוויית עבודה התומכת במוטיבציה איכותית יותר.

אז מהם אותם הדברים שמנהלים חייבים להתחיל לעשות כדי לסייע לעובדים לעודד את המוטיבציה האופטימלית?

ארז אלמוגי: "לעובדים יש תמיד מוטיבציה.  התפקיד של המנהל הוא לעזור לעובדים לבחון מה גורם להם למוטיבציה, לגלות את הסיבות לדפוס המוטיבציה הנוכחי שלהם ולהשתמש בשיטות עבודה טובות יותר כדי לעזור לעובדים לעבור לדפוס של מוטיבציה אופטימלית יותר.

עידוד המוטיבציה האופטימלית אינו רק המלצה לשיפור התחושה של העובדים והארגונים. זוהי מסגרת פרגמטית המבוססת על מיומנויות, תכנית עבודה ופתרון שתעזור לחולל שינוי בכוח העבודה ולחסוך לארגונים את העלויות של אבדן פרודוקטיביות.

כדי להגיע למוטיבציה אופטימלית על ארגונים לשנות את דפוס המחשבה שלהם מהפרדיגמה שהכל קשור לעסקים לכזו שמעריכה את העובדים ואת הרווחה שלהם, מכיוון שזהו הדבר הנכון לעשות. לשם כך צריך לשנות את הנחת היסוד כי "העסק צריך להרוויח" להנחת היסוד כי "העסק כאן כדי לשרת".

לשם כך צריך גם להכיר בכך שהעובדים מגיעים לעבודה כאנשים ולא כרובוטים, המשאירים את הרגשות שלהם בבית. בסופו של דבר, האופן שבו האנשים משיגים את התוצאה לא פחות חשוב מהתוצאה עצמה"

The post ספקטרום המוטיבציה – ששת הדפוסים של המוטיבציה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הפתרונות הטכנולוגיים בתחום משאבי אנוש נעים החל מאיתור מועמדים ברשתות חברתיות ובאימייל ועד לכל ניהול חיי העובד בארגון.

כדי שלא להתפזר ולא להתבלבל בים המידע הזה, חשוב לבחון אילו מגמות במשאבי אנוש אכן שוות צפייה? אילו מודלים וטכנולוגיות אכן ראויים לאימוץ? כאן נעשה לכם סדר:

ניתוח אנליטי מיטבי

האבולוציה המתמשכת והמתקדמת של טכנולוגיית משאבי אנוש מציגה גישה מפורטת יותר לנתונים המעצבים את קבלת ההחלטות בזמן אמת. בסקר Paychex האחרון במשאבי אנוש נמצא כי 86% ממנהיגי משאבי אנוש אמרו שניתוח אנליטי (Analytics) של אנשים בתהליך הגיוס מאפשר להם לאפשר להם להיות מושכלים ואובייקטיבים יותר ולקבל את ההחלטות הנכונות.

אנשי משאבי אנוש שעושים שימוש בניתוח אנליטי וממקדים את התקשורת של משאבי האנוש מצליחים לגייס בצורה יעילה יותר, (64%), על פי סקרים. אך ניתוח אנליטי זה משמש לעתים קרובות גם כדי לזהות עובדים בעלי פוטנציאל גבוה ולהבין מה הם בדיוק רוצים לקבל מהמעסיק שלהם. זה מצליח ב 61% מהמקרים.

כאשר משאבי אנוש משולבים בטכנולוגיה ובניתוח יש גם פחות מקום לטעויות ידניות ולנתונים לא מדויקים.

שירות עצמי של משאבי אנוש

סקר Paychex גילה כי 73% מהעובדים מצפים לרמה גבוהה של שירות עצמי כדי שיוכלו להשלים מגוון של משימות משאבי אנוש בעצמם, ו -80% יעדיפו להשתמש במחשב שולחני או בהתקן נייד במקום בנייר. עם זאת, הסקרים מראים כי כמעט מחצית מבעלי העסקים אינם מציעים אפשרות שירות עצמי וטפסים ללא נייר עבור פונקציות בסיסיות הקשורות למשאבי אנוש כגון עדכון כתובות או מילוי טפסי מס, למרות שהדבר יפחית משמעותית את עומס העבודה של אנשי משאבי אנוש ויאפשר למחלקות להתמקד ביותר אחריות אסטרטגית.

המגמות הנוכחיות והתנהגויות הצרכנים מראות שאנחנו נמצאים בשלבים הראשונים של שינוי אסטרטגי בתחום ואנשי משאבי אנוש מבינים כי כדי לשמור על קצב עם אורח החיים המהיר של העובדים בארגון עליהם לספק לעובדים גישה קלה ונוחה ליישומי משאבי אנוש כדי שיוכלו לבצע גם דברים בעצמם.

כלים לשיתוף פעולה חברתי

מחקר גאלופ גילה שחברות עם כוח עבודה מעורב מתפקדות טוב יותר, וחברות בעלות כוח עבודה מעורב מאוד מגיעות לתוצאות של 147%. הרעיון הוא ששילוב כלים לשיתוף פעולה חברתי כגון חדרי צ'אט, מסרים מיידיים ותקשורת וידאו יכולים לסייע לחברות לקדם את המעורבות של העובדים.

בדומה לאפליקציות הניידות של ESS, כלי שיתוף פעולה חברתיים במקום העבודה מציעים רמה של היכרות ודמיון ליישומים אישיים המסייעים לעובדים מלכתחילה. שיחות פרטיות ושיתוף פעולה חברתי יכול לשפר את הקישוריות הפנימית. "הוא מאפשר זרימת מידע מותאמת אישית ומציע לעובדים גישה לטפסים, למידע ולאנשים להם הם זקוקים לצורך העבודה הטובה.

The post 3 טרנדים במשאבי אנוש שכדאי לבחון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מומחיות וטכנולוגיה

בשנת 2017 שכבר הסתיימה, הקרב על הכישרונות הפך את טכנולוגית משאבי האנוש לחזקה ומתקדמת. למעלה מ -70% מהחברות בארה"ב משתמשות כיום במערך טכנולוגי לניהול הגיוס, 50% משתמשות בשלוש שיטות או יותר של המקור הראשוני, ורק 20% מרוצות למעשה מכל אחת מהן. החל משיווק המשרות הפנויות דרך ראיונות עבודה ועד לקבלת העובד לחברה, ישנם מספר שחקנים המתמחים בכל שלב ושלב בתהליך ההעסקה. אנחנו רחוקים מלהגיע לנקודה שבה מומחה יחיד מנהל את התהליך כולו וזה בסדר – לעתים כל המרבה הרי זה משובח.

ATS יהיה TAS

מערכות ATS (Applicant Tracking Systems) הופכות מיושנות וסביר שתתחלפנה ב- TAS (Talent Acquisition Systems). זן חדש של מערכות לגיוס כישרונות, מאפשרים לאנשי הגיוס ומשאבי האנוש להגדיר את הפרמטרים שלהם ולקבל משוב בזמן אמת. התחרות רק תגדל ותתגבר בשנה הקרובה, אך בהתחשב בכך שיש עדיין התמחויות לאורך כל הדרך מהשיווק לגיוס, אפשר לנצח בתחרות. המערכות הללו תסייענה בכל.

גיוון תעסוקתי

זה לקח זמן להגיע אבל כיום כמעט כל החברות מאמצות ומחבקות את הגיוון התעסוקתי ופועלות לשם גיוס מגוון. למיינסטרים ברמה הזו יש משמעות חשובה כאשר החברות בוחנות כל הזמן היכן הן עומדו ביחס לנושא הגיוון וההכללה ומשפרות באופן תדיר את מאמצי הגיוס המגוון שלהן. חברות בכל העולם לוקחות את הנושא ברצינות, ומבקשות ממחלקות משאבי האנוש למצוא דרכים לצמצם את ההטיות ולאמץ גיוון. אמצעים פשוטים כגון: שמירה על שמות מחוץ לקורות החיים וסריקה אנונימית, מאפשרים זאת ביתר קלות.

האלגוריתמים מתקדמים

כאשר האלגוריתמים נעשים חכמים יותר ומערכי הנתונים גדלים כל הזמן, מערכות גיוס כשרונות שומרות את הפרופילים אשר בהישג יד יותר מאי פעם ומתאימות אותם לפתיחת משרות חדשות. אתה אף פעם לא יודע איזה תפקיד יוכל למלא בעתיד מהנדס הפיתוח הנוכחי שלך ומי יהיה סמנכ"ל הכספים הבא.

גיוס הופך לשיווק

פרסום משרות במודעה מינימליסטית הופך לפחות ופחות שימושי, והטכנולוגיה החזיתית מאפשרת לחברות להתמקד במועמדים ספציפיים. אפשר לפנות למועמדים פוטנציאליים ברשתות חברתיות, אך צריך ללמוד מודלים שיווקיים כדי לעניין אותם במשרות ולשווק להם את היתרונות בעבודה בחברה שלכם. מחלקות משאבי אנוש מתמזגות עם מחלקות השיווק ולומדות מהן אמצעים קריטיים לגיוס כישרונות באמצעות שיווק נכון של מותג המעסיק.

The post תחזיות משאבי אנוש לשנת 2018 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

גם בארגונים גדולים, לעתים נדרש רענון של מחלקת משאבי אנוש עם הכשרה ופיתוח, הטמעת תוכנות חכמות ונהלים חדשים.

כיצד תוכלו לבנות מחלקת משאבי אנוש ייעודית ואיכותית? להלן 3 דרכים:

גיוס ע"פ פעולות

כאשר אנשים חושבים על "פעולות של אנשים", גוגל בדרך כלל עולה לתודעה. ענקית הטכנולוגיה הינה חלוצת הגישה המבוססת על נתונים למשאבי אנוש, וסטארט-אפים המתקדמים ביותר של היום עוקבים אחרי המידע.

מה הופך את הפעולות של האנשים לעבודה שונה של מחלקת משאבי האנוש המסורתית?. כהתחלה, פעולות של אנשים הן יותר מאשר רק משאבי אנוש – זוהי גישה מבוססת נתונים להבנת הנכס היקר ביותר של החברה: האנשים שלה. והכי חשוב, גישה זו של משאבי אנוש מבוססת על שימור עובדים על ידי הבנה מה מניע אותם.

כשזה מגיע לעובדים, ניחושים אינם רלוונטיים. יש לקבל את המידע מסקרי שביעות רצון העובדים, והערכות הצוות. חשוב להקים במחלקת משאבי אנוש צוות ייעודי, שתפקידו יהיה לאסוף מידע הקשור לעובדים. אנשי משאבי אנוש יכולים לזהות במדויק יותר בעיות שמובילות להתנתקות ולשחיקה, ובכך למנוע זאת.

מערכות גדולות לצוות קטן

עבור עסקים קטנים עם צוותי משאבי אנוש אפילו קטנים יותר, אנשי המקצוע לעתים קרובות צריכים לתמרן בין תפקידים מרובים, מגיוס, לניהול עד לתחומי השכר. במאמץ להחזיר את האנושיות למחלקת משאבי האנוש, חברות בוחרות כיום להפוך משימות משאבי אנוש לממוחשבות, כדי להפוך תהליכים מייגעים לפשוטים וקלים לביצוע.

על ידי אוטומציה של תחומים מסוימים במשאבי אנוש כגון: ניהול שכר, מילוי טפסים, ניהול חופשות ועוד, אנשי משאבי אנוש מקבלים יותר זמן להשקיע באינטראקציה עם העובדים והמנהלים בחברה. בדרך זו, הטכנולוגיה יכולה פשוטו כמשמעו להחזיר את האנושיות בחזרה למשאבי אנוש. עבור חברות עם צוות משאבי אנוש קטן בצמיחה התוכנה מסייעת במיוחד.

אימוץ מודל של שותף עסקי

חברות המאמצות מודל של משאבי אנוש כשותף עסקי מסתמכות על הרבה יותר מאשר הממוצע הכללי של ביצועי משאבי אנוש. במודל השותפים העסקיים, במחלקת משאבי אנוש פועלים בשיתוף פעולה הדוק עם המנהיגים הבכירים של החברה לצורך פיתוח תמיכת משאבי אנוש באופן הדוק במשימת החברה הכוללת.

שותפות עסקית של משאבי אנוש הופכת לפופולרית יותר ויותר, כאשר החברות ממקדות יותר את התאמתן של תוכניות אישיות ליעדי החברה המשותפים. מודל השותף העסקי דורש מאנשי משאבי אנוש להיות מעורבים יותר כמעט בכל היבט של העסק, החל ממצבו הפיננסי, דרך תחזיות מכירה ועד לסטטיסטיקה הייצור – בכל מקום הם שם.

במקום לפעול כשותף שותק בתוך הארגון, שותפים עסקיים משחקים תפקיד פעיל בתוך החברה. שילוב זה של משאבי אנוש ופונקציות עסקיות אחרות מאפשר לזהות, לפתח וליישר את העובדים ולהוביל להצלחת הארגון.

The post 3 דרכים אפקטיביות לחזק את מחלקת משאבי אנוש שלכם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שרית שגב, מנהלת כספים במקצועה, בעלת תואר ראשון בכלכלה בהצטיינות ותואר שני במנהל עסקים, חקרה במשך 5 שנים את אותה סינרגיה מתמדת בין עובדים מונעים לבין תוצאותיו העסקיות של הארגון, ופתחה מודל חדשני, חכם וייעודי – להגדלת רווחי הארגון ואיתנותו הפיננסית, באמצעות העצמת עובדי הארגון והנעתם הפרמננטית.

כיום שגב מעבירה הרצאות להנהלה בכירה, מנהלי משאבי אנוש ומנהלי רווחה בארגונים בתחום המודל שפתחה, וכן מציעה תכנית הטמעת המודל לאותם ארגונים, המעוניינים בכלי מדעי ו חדשני לשיפור וחיזוק התחום הפיננסי, המייצר אף ערך מוסף בנושא הנעת העובדים, הפרודוקטיביות שלהם ושימורם בארגון לתקופות ארוכות. ההרצאות משלבות בין מדע וכלכלה פיננסית להתנהגות אנושית ונוגעות בנושאים החשובים ביותר לארגון כיום, ביניהם: שימור עובדים, מנהיגות חדשה, תקשורת בין עובדים, ניהול פרואקטיבי של שינויים ונוספים. בהרצאותיה של שגב תמצאו פתרונות פרואקטיביים ליישום בארגון בו אתם פועלים, ותוכלו לצאת  עם כלים לשילוב הצלחה אנושית ופיננסית.

מהו בעצם המודל הכלכלי – התנהגותי שפתחת?

"אני כנראה הגורם היחידי בארץ המשלב בין עולם הכלכלה הפיננסית לעולם התרבות הארגונית ובכך אני למעשה מחברת את עולם של משאבי האנוש לתוצרים הפיננסיים בארגון. המודל מבוסס מחקרים ופיתוחים שערכתי וקראתי במשך 5 שנים, שהובילו לאותו קשר ישיר ומובהק בין שינוי דפוסים של חיזוק העובד, הטיפוח שלו, הנעתו והעצמתו בארגון, לבין ההצלחה הכלכלית של הארגון בו הוא עובד. כיום כולם מדברים על משאבי אנוש כשותף עסקי בחברה, אחת המטרות העיקריות של מנהלי משאבי אנוש ומנהלי רווחה בארגונים היא לייצר ערך כלכלי לארגון. בהתאם למטרה זו הם מגייסים כישרונות, מפתחים עובדים, מטמיעים תכניות הכשרה ופיתוח, המודל מסביר כיצד הקשר הזה עובד בעצם. כיצד העצמת העובד מתורגמת לרווחים כלכליים, באילו אמצעים רצוי לעבוד עם העובדים ולהעצים אותם, כך שההשפעה הרווחית תהיה אופטימלית."

מה המודל גורס?

"המודל גורס שמי שאחראי לתוצרים הפיננסיים של הארגון בסופו של דבר לא משתייך בהכרח להנהלה הראשית או למחלקת הכספים אלא לעובדים עצמם החל מרמת עובדי התפעול. המודל מדבר על התנועה של העובדים בתוך ארגון. העובד הוא יצרן הערך הגדול ביותר בארגון וכאן נכנסת מחלקת משאבי אנוש לתמונה שהיא זו שמנהלת את ההון האנושי.

המודל מעביר אותנו מהתפישה המסורתית התומכת בהגדלת התפוקה במדידה פיננסית, לתפישה של העידן הנוכחי, המתמקדת בהגדלת התרומה, כאשר הגדלת תרומת העובד מסייעת במישרין ובעקיפין להגדלת התפוקה של הארגון, לגידול הרווחיות, לשינוי אווירה והעלאת המוטיבציה באופן פרמננטי. המודל כולו כמו גם ההרצאות שאני מעבירה בארגונים, מבוססים כולם על מחקר מדעי ומגובים בהסברים לוגיים. כך למעשה אנו משלבים מודל כלכלי עסקי עם מודל התנהגותי, כששניהם יחד תורמים להצלחת הארגון."

כיצד המודל מיושם בפועל?

"שיטת העבודה מתמקדת בדפוסים קיימים מול דפוסים חדשים שנרצה להטמיע בארגון. שינוי דפוס לדוגמה – הוא יצירת קבוצות חשיבה וסיעור מוחות גם ברמת הדרג התפעולי מכיוון שעובדי הקצה (ייצור, שירות, שטח) הם הנמצאים במגע ישיר עם המוצר/הלקוח.
בסיעור מוחות לכל אחד יש מקום להעלות את הרעיונות האישיים שלו שהם תוצאה שלחיכוך רציף עם התוצר עצמו או עם הלקוח ולכן הם יכולים באמצעות סיעור המוחות להעלות תובנות משלהם לשיפור המוצר, השירות, הפניה ללקוחות גיוס לקוחות חדשים וכד'.
זוהי רק דוגמה אחת מתוך שלל דוגמאות שמציע המודל לחיזוק והעצמת העובדים לצורך השגת רווחיות כלכלית אופטימלית."

למי מתאימות ההרצאות?

"ההרצאות מתאימות לכל הארגונים שמעוניינים לחזק את ההנעה והתרומה בעבודה. ההרצאות מספקות כלים מעשיים לשימור עובדים והפחתת תחלופתם, לפרודוקטיביות של העובדים, חיזוק האמון ההדדי של עובד- הנהלה ועוד, ותכנית הליווי מסייעת לעליה במדדים הפיננסים של הארגון."

The post מודל כלכלי התנהגותי להעצמת עובדים ושיפור המאזן הפיננסי בארגונים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

"הנכם שני צדדים, בנדנדה אחת, בעלת תנועה אינסופית, המשמרת את האנרגיה הארגונית ויוצרת מקורות חדשים של מוטיבציה, שייכות ועוצמה." מסכם צביקה אברמוביץ, סמנכ"ל משאבי אנוש של חברת פלאפון, את המודל הארגוני שפיתח.

מהי מטרת המודל?

"המודל נועד לטיפול בארגונים בעת משבר ובשגרה. לכינון מערכת יחסים יציבה ופורה בין העובדים להנהלה."

מהן הסוגיות שהובילו אותך לפתח מודל זה?

"סוגיות כגון – הנעת עובדים, יצירת מוטיבציה, חיזוק תחושת השייכות והמחויבות, הגדלת התפוקה, הקטנת ההוצאות, העמקת הרווחיות וכד', אשר יכולות לקבל משמעות חדשה לחלוטין כאשר זונחים תפישות מקובלות ומביטים בהן דרך נקודת מבטו האישית והפרטית של העובד.
לדוגמה, הנעה חומרית באמצעות תגמול אישי אינה תמיד הדרך האפקטיבית ביותר לטיפול בבעיית מוטיבציה. לעומת זאת, יצירת אתגר רגשי ומסלול קריירה המותאם לעובד, תיצור מחויבות אישית ורגשית היכולה לעבוד במקרה זה הרבה יותר חזק.
ארגונים חושבים לעיתים על פי תיאוריות וותיקות, שאינן תמיד מגיעות בהלימה עם המציאות התעסוקתית בעידן הנוכחי, כיום העובדים בעיקר מונעים מעולם הרגש."

כלומר?

"הציר המרכזי בארגונים בכלל וביחסי העבודה בפרט, אשר סביבו מתרחש ומוכרע הכל, הנו ציר 'יחסי הנהלה – עובדים'. ציר זה יכתיב האם הכיוון הוא להצלחה או לכישלון, לרווח או להפסד, לצמיחה או לקמילה.
בעוד שמרבית הנושאים הנוגעים ליחסי עבודה, מטופלים ע"י ההנהלה באופן רציונלי, למעשה נושאים אלו הנם אמוציונליים בעיקרם, ולפיכך יש לגשת אליהם בדרכים שבסיסם מצוי בעולם הרגש. בינת הלב היא זו שתכריע גם סכסוכים עסקיים מורכבים ביותר. היא זו שתחולל פריצות דרך כלכליות בתנאי תעסוקה וביחסי עבודה."

כיצד המודל בנוי?

המודל מבוסס על 6 שלבים:
שלב א' – מיפוי עוצמות וחולשות הארגון: שלב זה הנו השלב הקריטי ביותר בתהליך , מאחר שממצאיו ותוצריו הם אלו אשר יתוו את כל דרכי הפעולה. לשם ביצוע מיפוי זה נדרש ידע מעמיק בראייה ארגונית רחבה ואסטרטגית, יכולת לקבל מידע ולזקק אותו מאינטרסים ומניפולציות, נדרשת יכולת ניתוח מעמיקה של האסטרטגיה הארגונית אל מול מיצוב הפירמה הן כלפי חוץ והן כלפי פנים. בשלב זה צריכה להתבצע בחינה מעמיקה של תפקוד כל הפונקציות בארגון, כדי לשים את האצבע על נקודות התורפה -האנושיות והארגוניות.
שלב ב' – אבחון העומק: לאחר שערכנו מיפוי של הארגון אל מול הסביבה החיצונית וביצענו אבחון של התהליכים, המוצרים, הטכנולוגיה ובעיקר התרבות הארגונית, ביכולתנו לציין את נקודות החזקה והחולשה שלו ומכאן להמשיך לשלב האבחון המעמיק, תוך שימוש באלמנטים מקצועיים, כגון שאלוני סקר 360, תצפיות וחוות דעת חיצוניות, הכוללות גם את לקוחות הארגון .
שלב ג' – ניתוח ממצאי הארגון: עם שרטוט תמונת המצב הארגונית המשקפת את חזקות וחולשות הארגון, יבוצע תהליך של בחינתם אל מול החזון והאסטרטגיה הארגונית. ראשית, יש לאבחן את החוזקות הקיימות בארגון ולהעצימן. גישה זו שונה מהגישה אשר נוהגת לטפל ב"חולשות" בלבד.
שלב ד' – פעילות OUTDOOR לסיום מיפוי הארגון: את ניתוח הממצאים יש לפרוט לפעולות אופרטיביות. פעילות ה-OUTDOOR יכולה לספק מראה אמיתית ומדויקת של המצב, של האנשים, של המיומנויות, של הכישורים ושל הבעיות המאפיינות יחידות/צוותים בארגון. ממצאי ימי ה-OUTDOOR יהוו אף הם מצע פורה לבניית תוכניות העבודה לפיתוח ההון האנושי בארגון.
שלב ה' – תוכניות עבודה: בשלב זה אנו חוזרים אל דימוי הנדנדה – נדנדת הכוחות הארגונית – המציבה משני צדי המתרס את העובדים ואת ההנהלה או את הוועד ואת ההנהלה. בנדנדה הזו, יש משקל רב לתוכניות העבודה בתחום משאבי אנוש, משום שבכוחן לייצר דינאמיקה חיובית ולהטות את המשקל לטובת הנהלת הארגון.
שלב ו' – השקעה נושאת פרי: בבואנו לתאר את יחסי העבודה כסוג של נדנדה, אנו מתארים למעשה את מאבק הכוחות, הניטש בין הצדדים אשר לכאורה הינם נוגדים, ואולי אף עוינים. עליונותו של האחד (הנהלה) היא נחיתותו של האחר (ציבור העובדים/הוועד). אלא שלא כך הם פני הדברים. בנדנדה שלנו, התנועה היא תמידית, אינסופית. פעולה שאנו עושים למען ציבור העובדים מחזקת אותו, אך גם מבטיחה נכונותו לבוא לקראתו בתנועה הבאה, למשל בשיתוף פעולה עם חתימת הסכמי שכר חדשים, בהגברת המוטיבציה האישית ברמת הפרט ובחיזוק תחושת השייכות והלויאליות לחברה , אשר ממצבת את העובד במרכז העשייה."

כיצד המודל מסייע לארגונים המיישמים אותו?

"המודל מאפשר כניסה לדיונים מקדימים במקום משא ומתן , בדרך שוויונית, דרך של שיתוף פעולה והקמת צוותי עבודה משותפים , שתפקידם לפעול יחדיו להצפת הצרכים של כל אחד מהצדדים. תהליך זה מאפשר לדון יחדיו ב"מכאובים" שבדרך כלל בתהליכי מו"מ מתקדמים עשויים להיות אלו אשר ממוטטים אותו. במודלים מתקדמים אף מאפשרים לצוותים להכניס גורם חיצוני משותף , שתפקידו לגשר על פערים אלו בתהליך. הדינמיקה הנוצרת בתהליכים הללו מפתיעה עד מאוד ביכולתה לשלב כוחות להתגבר על מכשולים וקונפליקטים, לייצר אמון וביחד להביא למצע מתקדם של מסמך, המהווה בסיס לקיומו של הסכם הוגן ובר חתימה." 

The post נדנדת האיזון ביחסי עבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

"ייעוץ אסטרטגי רגשי מחייב הבנה של החשיבה העמוקה והמניעים הבלתי נראים לעין." אומרת שירן רז "והוא אף מחייב הבנה של תחומים שונים, ולאו דווקא מיקוד בהבנה נקודתית."
באמצעות מודל פשוט ומודולארי, פרי פיתוחה של רז, כל חבר הנהלה או עובד בעמדת מפתח מקבל לידיו תוכנית פעולה באמצעותה הוא מרחיב את נקודת המבט שלו כמנהל מצד אחד, ואף מאפשרת דיאלוג ישיר ושוטף בארגון מהצד שני.

"זהו מצב בו כולם מרוויחים בזכות ראיה רחבה יותר, מדויקת יותר ומלאת תשוקה, תוך יצירת שיתוף בין האנשים בתוך המחלקות, בין המחלקות, והמחלקות החוצה." מסבירה רז

מהו מודל הספירל?

"מודל הספירל היא גישה ייחודית בעולם, שמטרתה להעלות את רמת האושר של האדם בתוך הארגון בו הוא עובד ודרך האושר הזה לבצע התאמה לצרכי ומטרות הארגון. המודל פועל על העקרון שהשינוי יגיע מתוך העובד החוצה, כאשר התפישה הנדרשת כיום היא שארגון שלא יהיה דינמי ולא יהיה מסוגל להגיב לשינויים המהירים בשוק, לא ישרוד. מודל הספירל בא להכין בצורה אופטימלית את ההון האנושי לשינויים הללו, בהתאמה ל'אני מאמין' של הנהלת הארגון."

כיצד פיתחת את המודל?

"עד לפני כעשור שימשתי בתפקיד ניהולי כסמנכ"לית כספים בארגון והבנתי שמשהו לא פועל נכון בארגונים רבים. העובדים נראים לרב אפרוריים, עוסקים ברכילות יותר מאשר בעבודה ובעיקר מחכים כבר שהיום יסתיים. ההבנה הזו דחפה אותי לנסות שיטות להסרת עננת חוסר האנרגיה הזו ולשינוי האווירה בארגון. התחלתי להקשיב לעובדים, לנסות להבין מהם הצרכים האמיתיים שלהם ולהתחיל בשינויים קטנים, שעבור הארגון הם כמעט לא מורגשים ועבור העובדים הם עושים פלאים להחזרת המורל והאמביציה לעשייה. בהמשך עזבתי את מקום העבודה ופתחתי את העסק הפרטי שלי לייעוץ לארגונים כאשר המשכתי לבדוק את התאוריה הזו בארגונים פרטניים בארץ ובעולם. גילתי שבכל פעם שהבאתי את המודל לכדי מעשה, הוא אכן הצליח. כך המודל התעבה והסתעף והיום הוא בנוי בצורה פשוטה וברורה יחסית שניתן להטמיעו וליהנות מהצלחתו בכל סוג של פעילות בארגון. המודל עובד על האישיות של הבן אדם לפני הכל."

להיות חכם ולא צודק

כדוגמה לארגון שיישם את המודל, מציגה רז מקרה של מנהלת מחלקה בארגון, דוקטור אינטליגנטית במיוחד שאהבה לשמור על סדר ונהלים שרירותיים במחלקה שלה. היא היתה ממורמרת מכך שהעובדים בצוות שלה לא יישמו את הנהלים ברמה שהיא רצתה וצפתה והחלה בעצם להשניא את הצוות שלה על עצמה, כאשר היה לה חשוב להיות צודקת ולהוכיח את הצוות בטעויותיו כל הזמן.

רז מספרת: "באמצעות מודל הספירל, הנחתי את הדוקטור להרפות מעניין הצדק ולאמץ גישה חכמה יותר, באמצעותה היא "תגיש" למעשה את האמת שלה בצורה שונה לעובדים, כך שיהיה להם קל יותר והם ירצו לאמץ אותה. באמצעות תקשורת נכונה ודרכי העצמתם הצוות שלה, היא הצליחה להניע אותם לפעולה בצורה חכמה ואופטימלית ולהשיב לעצמה את הערכתם."
ואני לימדתי אותה שזה בסדר להיות צודקת ולדבוק באמת השאלה איך להגיש את האמת שלך מדובר בתקשורת מיוחדת שהופכת את הכל ליעיל יותר.

"דוגמה נוספת מתבטאת במנהלים שחוששים להאציל סמכויות על עובדיהם מתוך החשש שהעובדים לא יבצעו את המשימה בדיוק כפי שאותה מנהל היה רוצה שתתבצע. מנהלים רבים בוחרים בשל כך לבצע את המשימה בעצמם, או שמעבירים את הסמכות לעובדים בצורה לא נכונה, שגורמת לכך שהם אכן לא יבצעו אותה כהלכה.
על פי המודל, האצלת הסמכות צריכה להתבצע בצורה כזו, שתספק לעובד הנעה לביצוע המשימה. על המנהל להעביר לעובד את תחושת האמון, השייכות והמוטיבציה הדרושים לשם כך."
מודל הספירל נקרא כך על פי צורה ספירלית בטבע, כמו מערבולת שמתחילה בצורה רחבה והופכת צרה יותר. כך גם תהליך הלמידה וההבנה על פי המודל, מתחילים באופן רוחבי ואז נכנסים לעומק הצר בהתאם. לאחר מכן, שוב גדלים ומתרחבים לתחום הבא.

שירן רז עוסקת כיום כמנטורית לבכירים ופוליטיקאים, החיים בישראל ומחוצה לה. היא מלמדת את מודל הספירל, פרי פיתוחה, ביחידים ובקבוצות. מעבירה סדנאות והרצאות לחברות וארגונים בהכוונה לקראת מנהיגות מצליחה. במהלך השנים האחרונות שירן הדריכה וליוותה אלפי אנשים, וסייעה להם לחזק ולהבין את היכולות

The post מודל הספירל כמפגש מרתק של תוכן חוצה תרבויות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מעגל אחד הוא, כאמור, מעגל הנראות. "מעגל ה-Visibility מתייחס לנראות אישית", מסבירה תמיר. "החל בסגנון הלבוש ועד להשפעה שלו על התקשורת שלנו ועל ההנעה לפעולה של עצמנו ושל האנשים שסובבים אותנו, כמו למשל מול הלקוחות, מול העובדים או מול המנהלים. מעגל זה כולל את נושא הנראות בסביבת העבודה, מיתוג הסביבה הארגונית, בניית שפה כתובה אחידה, מיתוג של מרכזי שירות ומכירה, ובניית סביבה ארגונית נעימה ללקוחות ולעובדים. בתוך הסביבה הארגונית יש התייחסות לעובד כאל גוף פיזי שמנהל תקשורת אישית עם הלקוח או עם סביבת העבודה שלו. באמצעות אותה נראות אישית אפשר לנהל תקשורת אישית בין העובד ללקוח, ובכך להעניק יחס אישי אמיתי ללקוח".

המעגל השני הינו מעגל ההתנהגות (Behavior). "מעגל ה-Behavior כולל התייחסות אל החושים כאל כלי לניהול תקשורת, זיהוי סגנונות תקשורת באמצעות מחוות גוף פיזיות ושפה מילולית, והתייחסות להשפעה על אנשים באמצעות שפת גוף ועל ידי יצירת תקשורת מקרבת ביניהם. (לא מדובר בשפת הגוף הרגילה שכולנו מכירים)".

ולבסוף, מעגל האנרגיה (Energy). "למעגל האנרגיה נכנסת השפעת המחשבה על התוצאות, על השגת המטרות ועל תקשורת חיובית", מסבירה תמיר. "במעגל האנרגיה קיימת התייחסות לניהול רגשות ומצבי רוח, לאינטראקציה וליצירת כימיה בין אנשים. ניתן כאן מקום לכישורים וליכולות האישיות של העובד במסגרת הארגונית. כתוצאה מכך, במקרים רבים מקבל העובד תחושה של העצמה ובטחון עצמי, במפגשי התקשורת שלו מול הלקוחות".

תמיר מדגישה, כי "היתרון המרכזי של המודל טמון בשילוב בין שלושת המעגלים. שילוב זה הינו ה-ViBE שלנו לניהול תקשורת עם הסביבה. כלומר, המודל משלב את כל האלמנטים של תקשורת בינאישית, בהם נראות חיצונית, התנהגות, יכולות, כישורים וכד'. שילוב זה הינו שחקן חדש בעולם התקשורת הבינאישית בעסקים ובארגונים.

"יתרה מכך, בעבר לא היתה קיימת התייחסות לשילוב כל המעגלים הללו יחד, ולהשפעה שלהם על תקשורת בין אנשים, לדוגמה, בין עובדי הארגון ללקוחות ובין מנהלים לעובדים. כיום, באמצעות מודל ה-ViBE, ניתן לפתח יחס אישי אמיתי בין העובדים ללקוחות, בין המנהלים לעובדים ובין העובדים לבין עצמם. כלומר, אפשר לפתח את כל זאת הודות למודל והודות לשימוש במיומנויות הנלמדות במסגרת המודל".

תמיר מסבירה, כי "המודל מתייחס לא רק לטכניקות השירות והמכירה שנלמדות כיום בארגונים, אלא גם למיומנויות שמאפשרות לכל ארגון למקסם את יכולותיהם של עובדיו, ואת הקווים המנחים שהוא מגדיר לעצמו, ועל ידי כך להשיג יתרון תחרותי על פני מתחריו".

לסיכום מבהירה תמיר, כי "במודל קיימת התייחסות ליחסים שבין אנשים, ולא רק לטכניקות יבשות שהעובד מבצע כמו רובוט. מודל ה-ViBE מאפשר להשיג קפיצת מדרגה בכמה רמות מעל מה שנתפס כיום כחווית לקוח. הוא מתאים לפיתוח תקשורת מול לקוחות במחלקות שירות ומכירה, לפיתוח מנהלים לשם הנעת עובדים ולהשגת תפוקות גבוהות יותר, לפיתוח עובדים ברמה האישית והארגונית, לפיתוח עתודה ניהולית ואף לפיתוח תרבות ארגונית שבשפה החדשה נקראת ה-ViBE הארגוני. זהו מודל מאד גמיש שמאפשר התאמה למגוון מאוד רחב של ארגונים ושל לקוחות".

לדבריה, "בעולם בו טכנולוגיות מתפתחות ומשתנות, ועולמות התוכן השונים הולכים ומתפתחים, כל ארגון רוצה להיות בין הטובים, אם לא הטוב ביותר, בענף בו הוא פועל. בדומה לטכנולוגיה חדשה, מודל ה-ViBE הינו דור חדש בעולם התקשורת הבינאישית. זהו דור המתאים לשינויים שמתרחשים בשנים האחרונות בין עובדים לבין עצמם, בין עובדים ללקוחות, בין מנהלים לעובדים וכד'. כלומר בין בני אדם שיש להם מודעות גבוהה יותר לניהול תקשורת נכונה, וציפיות גבוהות בכל הקשור ליחס שהם מקבלים. הם מצפים מהארגונים שיביאו איתם בשורה חדשה.

"המודל מביא איתו בשורה חדשה ומכניס צבע, עניין וגמישות, לתוך דפוסי ההתנהגות הקיימים ולקווים המנחים של הארגונים. הוא מאפשר לפעול בתוך הקווים המנחים של הארגון או לחלופין, לפרוץ אותם לחלוטין, תלוי בצרכי הארגון והמטרות שהוא הציב לעצמו. כלומר הפעילות יכולה להתבצע בתוך המסגרות והיא יכולה גם לפרוץ מסגרות. הנקודה החשובה כאן היא יצירת העניין והכנסת הצבע שמבדלים את הארגון ממתחריו".

The post באמצעות מודל ה-ViBE ניתן לפתח יחס אישי אמיתי בין העובדים ללקוחות, בין המנהלים לעובדים ובין העובדים לבין עצמם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מיכל גולדשטיין, מנהלת מטה משאבי אנוש גלובאלי של חברת נייס מערכות, תסביר בהרחבה על מודל power & systems כפתרון לבעיות ניהול ארגוניות, בהרצאתה בכנס 'למידה ופיתוח ארגוני' שיתקיים ב- 12 בינואר 2016.

בארגונים ובחברות רבות, לעיתים דומה כי אנשים נוטים להתבלבל בין האדם שמולם בארגון, לבין התפקיד אותו ממלא אדם זה במערכת. מודל ה- Power & Systems וההתנסות הנלווית אליו, מאפשרים טרנספורמציה בדרך שבה אנשים מתנהלים בארגון. באמצעות  מתודולוגיה של קבלה ואמפתיה בין אנשים בארגון, ובהסתכלות נכונה, על פי עקרונות המודל, מתקיימות פריצות דרך של ממש, ברמת אפקטיביות הארגון ככלל.

 מהם עקרונות המודל וכיצד הוא מתבצע בפועל?

"מודל ה- power & systems מקנה לך תבונה, על איך מערך הכוחות בארגון נקבע למעשה מתוך התפקיד שהאדם ממלא ופחות מתוך האלמנטים האישיים. על פי המודל, כל אחד שנכנס ל"טופ" (לתפקיד מנהל הפרויקט או הארגון), מתנהג בצורה דומה. העיקרון המשמעותי שלקחתי מהמודל הוא, שכל פעם שאתה מתעצבן על מישהו בארגון, המשקפיים הנכונות להסתכל דרכן על הסיטואציה הן, באיזה מרחב או תפקיד ארגוני, האדם שמולך פועל. הראייה הזו מאפשרת לך, בסופו של יום, להיות הרבה יותר אמפתי לאנשים בארגון ולשתף איתם פעולה."

 כיצד נחשפת למודל ה- power & systems?

"המודל הוטמע באופן מאסיבי במייקרוסופט הגלובלית, לכל המנהלים בשנות ה- 90. סיגל, מנהלת משאבי האנוש בנייס חיפשה בזמנו מתודולוגיה, שתסייע לקרב בין אנשים, בארגון מאוד גדול. יפשנו משהו שיחבר בין אנשים, ואחד הדברים שהמודל מדבר עליו הוא, על  תפקידם של מנהלי הביניים בארגון שהם למעשה התווך. למעלה נקבעות ההחלטות ולמטה יש את העובדים שגם להם יש דרישות וציפיות, ולעיתים הלמעלה והלמטה מתנגשים, ומנהליי הביניים תקועים בין שניהם. המודל מנחה, שאם תהיה אמפתי ותבין את כל התפקידים האחרים, תוכל לעשות פריצות דרך של ממש בארגונים. אנחנו חיפשנו דרך להעצים את מנהלי הביניים שלנו ופעלנו על פי המודל, שהוכיח את עצמו."

מה המודל מציע במקרה של ויכוח או תסכול בין מנהלים?

"כשאתה מנהל פונקציה, או תחום בארגון, אז אתה חי בעולם של מורכבות ושל עומס. מנהל ארגון עסוק מאוד בכל רגע יש לו עוד ועוד דרישות. הנחת היסוד שאנחנו יוצאים ממנה בדרך כלל היא, שאם המנהל לא משיב על המייל שלי או על ההודעות, תוך זמן מסוים, אז הוא 'לא שם עליי'. על פי המודל האמפתי של " power & systems" אני אשנה את המחשבה הזו להבנה, שהמנהל מאוד עסוק ומקבל עשרות ומאות הודעות ביום וטרם התפנה אליי. ולא רק שאקבל את זה ביתר קלות, אלא גם אוכל לסייע למנהל בכך, שאנסה לפעול לפתרון הבעיות בעצמי ואטפל בפרויקטים בעצמי, מתוך הרצון להקל עליו".

 כיצד בעצם מתבלבלים בין האדם, לבין התפקיד אותו הוא מבצע?

"פעמים רבות למשל, מנהל אומר לעצמו 'האנשים שלי יושבים כל היום ומקטרים במקום לעבוד'. מי שנמצא למעלה בדרגים הבכירים, לא תמיד מודע למה שקורה למטה, אצל העובדים. על פי המודל, מנהל בכיר חייב להפנות הרבה יותר תשומת לב לעובדים שלו, ולתת להם מרחב פעולה רחב, כדי שהם ינסו בעצמם לפתור דברים וליזום עבודה, במקום להמתין כל הזמן להנחיות."

אילו פריצות דרך בארגונים התקיימו כתוצאה ממודל זה?

"כשהעברתי את הסדנה כמנחה לכל מנהלי הביניים בנייס, קיבלתי לאחריה אין ספור מיילים ממנהלים, שכתבו לי שהמודל ממש פתח את ראשם ונתן להם כלים משמעותיים לניהול נכון.  מנהל אחד כתב לי, שבעקבות המודל הוא נכנס לשיחה עם מנהל בכיר ממנו, והצליח לישר איתו הדורים ומחלוקות. מבחינתי זה מהווה פריצת דרך."

מיכל גולדשטיין, מנהלת משאבי אנוש, יועצת ארגונית ומנהלת פיתוח, בעלת למעלה מ 15 שנות ניסיון בהובלת תהליכי טרנספורמציה בארגונים עתירי ידע גלובאליים. כעת מנהלת מטה משאבי אנוש גלובאלי של נייס מערכות, לפני כן ניהלה את הפיתוח הארגוני הגלובאלי, ולפני כן עסקה בניהול משאבי אנוש במספר חטיבות גלובאליות באמדוקס. מוסמכת בהובלת תהליכי ייעוץ ואבחון 360 ע"י HAY GROUP , מנחה מוסמכת במתודולוגיה של Power & Systems.

The post מודל power & systems לפתרון בעיות ארגוניות first appeared on HRUS משאבי אנוש.