עם זאת, ממחקר של חברת גאלופ עולה נתון מדאיג: כ-77% מהעובדים בכל העולם אינם חשים מחוברים לעבודתם. התוצאה היא הפסד פרודוקטיביות גלובלי עצום.

כדי לשנות מגמה זו ולעודד עובדים לנצל את מלוא הפוטנציאל שלהם, נדרשת עבודה משולבת, מתוזמנת ומדויקת בין מנהל משאבי האנוש לבין המנהל הישיר.

בניית התשתית והתאמת התפקיד לאדם:

מחלקת משאבי האנוש אמונה על ראיית המקרו הארגונית ועל אספקת הכלים המקצועיים, בעוד המנהל הישיר מכיר את העובד ברמת המיקרו, כלומר, את חוזקותיו, שאיפותיו וקצב עבודתו.

ממחקר של חברת הייעוץ מקינזי עולה, כי ארגונים המצטיינים בהתאמת עובדים לתפקידים הנכונים רושמים עלייה של כ-30% בפרודוקטיביות.

מנהל משאבי האנוש יכול להוביל מהלך זה על ידי אספקת כלי אבחון מתקדמים ומבדקי אישיות וחוזקות, והכשרת המנהלים הישירים בשימוש בכלים אלו.

המנהל הישיר, מצידו, מיישם זאת בשטח על ידי התאמת משימות ספציפיות לפרופיל של העובד, ובכך מאפשר לו להביא לידי ביטוי את יתרונותיו היחסיים.

תרבות ארגונית של למידה מתמדת ופיתוח קריירה:

מימוש פוטנציאל מחייב השקעה ברורה בפיתוח מקצועי. ממחקר של חברת דלויט עולה, כי ארגונים בעלי תרבות ארגונית חזקה של למידה מתמשכת, נוטים להיות חדשניים בכ-92% יותר ורווחיים בכ-17% יותר בהשוואה למתחריהם.

כדי לממש זאת, על מנהל משאבי האנוש לבנות מסלולי קריירה שקופים, ולהעמיד לרשות העובדים פלטפורמות למידה מתקדמות.

תפקידו של המנהל הישיר הוא לשבת עם העובד בפגישות אישיות של אחד על אחד, לעזור לו להגדיר יעדי התפתחות אישיים, ולפנות עבורו את הזמן הנדרש בשגרת העבודה השוטפת לצורך הלמידה.

חוויית עובד חיובית ופסיכולוגיה חיובית:

פוטנציאל אינו יכול להתממש בסביבה לחוצה או חסרת הערכה.

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי חברות המשקיעות באופן אקטיבי בחווית העובד, רושמות עלייה של כ-20% בביצועי העובדים.

בנוסף, החוקרים של חברת PwC מדגישים, כי כ-82% מהעובדים מעידים שהכרה בהישגיהם היא גורם מפתח במוטיבציה שלהם.

השילוב המנצח כאן בא לידי ביטוי כאשר מנהל משאבי האנוש מתווה מדיניות של משוב שוטף, ולא רק הערכה שנתית, ומנגנוני תגמול והוקרה, והמנהל הישיר מיישם זאת יום-יום בשטח באמצעות מילה טובה, מתן גיבוי ואימוץ גישה של ניהול מאפשר ומעצים, במקום מיקרו-ניהול.

בסיכומו של דבר, הנעת עובד למימוש הפוטנציאל שלו אינה משימה של גורם אחד בלבד.

מדובר במערכת משולבת חיונית: מנהלי משאבי האנוש מספקים את האסטרטגיה, הנתונים והכלים, ואילו המנהל הישיר מספק את האמפתיה, הליווי היומיומי והיישום בפועל.

רק סנכרון מלא בין שני הגורמים הללו ייצר סביבת עבודה מעצימה, המזניקה הן את העובד והן את הארגון כולו להישגים יוצאי דופן.

The post איך לעודד עובדים לממש את מלוא הפוטנציאל שלהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יתרה מכך, אם חברה מסוימת נכנסה לתחום פעילות חדש שאין לה בו ניסיון כלל, או שמדובר בחברה חדשה יחסית שפועלת בתחום חדש שלשוק אין איתו ניסיון, אבל בשני המקרים מדובר בהנהלות טובות שמוכיחות יכולות גבוהות ובעובדים מצויינים בעלי פוטנציאל גבוה, המשקיעים ישקיעו את כספם בחברות אלה.

מנגד, אם מדובר בחברה שהצליחה מאוד במשך שנים רבות, והדו"חות הכספיים שלה מצביעים על רווחים גבוהים בהווה, אבל למשקיעים יש סיבות לחשוב שהפוטנציאל העתידי שלה, בכל הקשור לצמיחה ורווחים עתידיים הוא נמוך, הם לא ישקיעו בה, למרות הרווחים שלה בהווה.

הסיבה לשני תסריטים אלה היא שמשקיעים משקיעים בפוטנציאל עתידי. לא בניסיון העבר או אף ההווה.

במילים אחרות, פוטנציאל הצמיחה העתידית והרווחים העתידיים, הם אלה שקובעים את שווי החברה העתידי. ושווי החברה העתידי זה מה שמעניין את המשקיעים.

השיקול הזה צריך להיות רלוונטי גם בכל הקשור לניהול משאבי אנוש. כלומר, שיקול הפוטנציאל העתידי צריך להיות בבסיס השיקולים לגיוס מועמדים.

כפי שמשקיעים משקיעים בחברות על בסיס הפוטנציאל שלהם ולא על סמך ביצועי העבר וההווה, כך חשוב שחברות יגייסו מועמדים הודות לפוטנציאל שלהם ולא יסתמכו רק על הניסיון שצברו בעבר והם מביאים אותו איתם בהווה.       

כאשר מנהל משאבי האנוש מציע מועמד בעל פוטנציאל גבוה, והמנהל המקצועי טוען שהוא לא מתאים משום שאין לו את הניסיון הנדרש לתפקיד הספציפי, המנהל המקצועי מאותת בכך שהוא חושש להיכשל.

התפקיד של מנהל משאבי האנוש בתקופה הנוכחית הוא להחליף את החשש הזה בניהול סיכונים מושכל.

להלן 3 שאלות שעל מנהל משאבי האנוש לשאול את המנהל המקצועי ושתפקידן להפחית את התנגדותו לגיוס עובד שאין לו ניסיון אבל יש לו פוטנציאל גבוה:

1 שאלת תפוגת הניסיון:

אם נגייס מועמד בעל חמש שנות ניסיון בשיטות העבודה הנוכחיות, כמה מהידע הזה יהיה רלוונטי בעוד 18 חודשים, לאור קצב השינויים שאנחנו רואים בשוק.

המטרה: לגרום למנהל המקצועי להבין שניסיון עבר הוא מניה בירידה, בעוד שיכולת למידה היא נכס שערכו רק עולה.

2 שאלת המהירות מול המאסה:

מי יהיה נכס גדול יותר לצוות בסוף השנה: 'מומחה' שיודע היום 80% מהחומר אבל לומד בקצב רגיל, או מועמד שיודע כרגע 40% מהחומר אבל הנתונים מראים שיש לו יכולת למידה עצמאית המהירה פי שלושה מהמומחה.

המטרה: להעביר את הפוקוס ממה שיש למועמד כרגע, למה שהוא מסוגל לייצר עבור הארגון תוך זמן קצר.

3 שאלת ההוכחה המינימלית:

מהי הוכחת היכולת המדויקת שיש לראות מהמועמד הזה ב-30 הימים הראשונים לעבודתו כדי שאתה (המנהל המקצועי) תרגיש שההימור על הפוטנציאל שלו היה מוצדק. בוא נגדיר אותה עכשיו כחלק מתוכנית הקליטה.

המטרה: להפוך את הסיכון לניהולי ומדיד. כשמנהל יודע שיש לו 'נקודת יציאה' או מדד ברור להצלחה, הוא מרגיש הרבה יותר בטוח לקחת את הסיכון.

בשורה התחתונה, השאלות הללו יכולות לשנות את הדינמיקה. הן הופכות את מנהל משאבי האנוש מספק של קורות חיים לשותף אסטרטגי שחושב על עתיד הצוות.

הן מאלצות את המנהל המקצועי להודות שהעולם השתנה ושניסיון הוא כבר לא תעודת ביטוח הרמטית. והן מייצרות אחריות משותפת על הצלחת המועמד.

The post 3 שאלות להפחתת התנגדות לגיוס מועמד חסר ניסיון אבל בעל פוטנציאל גבוה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בסיטואציה זו ניצבים זה מול זה, מנהל משאבי האנוש שמציע יהלום לא מלוטש בעל פוטנציאל אדיר, והמנהל המקצועי שנאחז בקורות החיים ומחפש את הבטחון שבניסיון שהמועמד מביא באמתחתו, ושכבר עשה בדיוק את אותו הדבר בעבר.

איך יש לבנות את האמון בין מנהל משאבי האנוש למנהל המקצועי:

בתקופה הנוכחית, המונח 'ניסיון מוכח' הפך למלכודת דבש. מנהלים מקצועיים רבים חשים שהם פועלים תחת לחץ הישגים אטומי, ולכן הם נוטים לבחור במועמדים "מוכנים מהקופסה".

כלומר אלה שכבר יש להם ניסיון בתחום שעבורו הם מגוייסים ויוכלו להגיע להישגים מהר ככל האפשר.

אלא שבמציאות של שינויים טכנולוגיים תכופים, הניסיון הספציפי הופך לעיתים למכשול בפני אימוץ שיטות עבודה חדשות.

השאלה המרכזית היא: איך גורמים למנהל המקצועי לסמוך על יכולת הגיוס של מנהל משאבי האנוש, כשהוא מציע מועמד חסר ניסיון אך בעל פוטנציאל יוצא דופן.

הפער במספרים – למה המנהלים חוששים:

ממחקר של חברת גרטנר שנערך לאחרונה עולה, כי כ-68% מהמנהלים המקצועיים מודים שהם חשים חוסר ביטחון פסיכולוגי בגיוס מועמדים ללא ניסיון ישיר הרלוונטי לתפקידם, מחשש שהדבר יפגע בתפוקת הצוות בטווח הקצר.

מנגד, מחקר של חברת מקינזי מציג נתון הפוך: בארגונים שעברו לגיוס מבוסס פוטנציאל חלה עלייה של כ-35% בחדשנות של הצוות שאליו הצטרף העובד החדש וחל שיפור משמעותי בחוסן הארגוני.

מתברר שהבעיה לא טמונה בחוסר הערכה למנהל משאבי האנוש, אלא בהטיית הביטחון.

המנהל המקצועי רואה בקורות החיים מעין תעודת ביטוח, בעוד שמנהל משאבי האנוש רואה את מנוע הצמיחה.

כדי שהמנהלים המקצועיים יסכימו להניח את הניסיון בצד ולבחור בפוטנציאל, על מנהלי משאבי האנוש להוביל שינוי אקטיבי בשיטת העבודה.

להלן 3 יסודות לבניית האמון בגישה הגורסת שיש להעדיף פוטנציאל על פני ניסיון:

1 מעבר מאינטואיציה לנתוני פוטנציאל:

על מנהל משאבי האנוש להראות מדדים אובייקטיבים במקום לומר למנהל המקצועי 'יש לי תחושה טובה לגבי המועמד הזה'.

ממחקר של חברת דלויט עולה, כי שימוש במבחני אג'יליות קוגניטיבית (או גמישות קוגנטיבית) ומבדקי אישיות ממוקדי למידה מגביר את רמת האמון של המנהלים בכ-40%.

כשמראים למנהל המקצועי נתונים שמוכיחים שהמועמד לומד פי שניים מהר יותר מהממוצע, החוסר בניסיון נראה פחות מאיים.

2 מודל האחריות המשותפת:

כדי שהמנהל המקצועי יסמוך על מנהל משאבי האנוש יסמוך על מנהל משאבי האנוש, הוא צריך לדעת שמנהל משאבי האנוש נמצא  איתו באותה הסירה.

לשם כך יש להצביע על תוכנית קליטה מואצת שמנהל משאבי האנוש בנה במיוחד עבור המועמדים בעלי הפוטנציאל הגבוה שאין להם הניסיון בסוג התפקיד הספציפי.

ממחקר של חברת המחקרים גאלופ עולה, כי מנהלים נוטים לאשר מועמדים בעלי פוטנציאל (וללא ניסיון) כשהם יודעים שיש מערכת תמיכה של מנטורינג, המלווה את העובד ב-90 הימים הראשונים לעבודתו בחברה.

3 מחיר ההמתנה למועמד המושלם:

חשוב להראות למנהל המקצועי את המחיר הכלכלי של ההמתנה למועמד המושלם.

בעוד שהמנהל מחפש את מי שיש לו איקס שנות ניסיון בטכנולוגיה קיימת, השוק כבר זז הלאה.

מהמחקר של גאלופ עולה, כי זמן איוש המשרות שנדרש בהן ניסיון ספציפי, התארך ב-2026 ל-12 שבועות, בעוד שגיוס מבוסס פוטנציאל מסתיים בתוך ארבעה שבועות.

החיסכון בזמן ובפרודוקטיביות הוא טיעון שמנהלים מקצועיים לא יכולים להתעלם ממנו.

בשורה התחתונה, על הנהלים המקצועיים לראות במנהל משאבי האנוש שותף אסטרטגי, ולא רק ספק של קורות חיים.

השינוי יקרה רק כשמנהלי משאבי האנוש יפסיקו להתנצל על הצעת מועמדים לא שגרתיים ויתחילו למסגר זאת כהגנה על עתיד הצוות והארגון.

בתקופה הנוכחית, ניהול מקצועי טוב, נמדד ביכולת לזהות את היכולת להפוך לעובד יעיל ומועיל, ולא רק את היכולת לעשות שוב את מה שכבר נעשה.

The post 3 יסודות לבניית האמון בגישה הגורסת שיש להעדיף פוטנציאל על פני ניסיון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נראה שזוהי גישה מעט מיושנת שמבוססת על מציאות שהיתה רלוונטית לעשורים קודמים.

בעשור האחרון, למעשה מאז כניסתם של בני דור המילניום לשוק העבודה, יש עובדים רבים שלוקחים פסקי זמן מהעבודה כדי ללמוד דברים חדשים, או משום שמיצו את העניין בעבודה שהיתה להם ולכן התפטרו, או שהחליטו להיות עצמאים בחצי משרה ושכירים בחצי משרה וזה לא התאפשר בחברה בה הם עבדו או מכל סיבה אחרת.

כלומר, יש הרבה מאוד עובדים, בני דורות המילניום וה-Z, שכיום מהווים את המאסה הקריטית של שוק העבודה, שעוזבים מקום עבודה, לא משום שהם לא היו טובים במה שעשו אלא פשוט משום שרצו לעזוב.  

לכן, אחת הסוגיות שמנהלי משאבי אנוש צריכים לשים לב אליה היא, מה החברה מפסידה כשהיא מעדיפה באופן ברור מועמדים שבעת חיפוש העבודה מועסקים בחברה אחרת, במקום להסתכל אך ורק על המיומנויות, הכישורים, היכולות והניסיון של המועמדים, בלי קשר להיותם מועסקים או לא מועסקים באותה עת.

קיימת נטייה פסיכולוגית מובנית בתעשייה להעדיף את המועמד המועסק על פני זה שאינו מועסק, גם אם הכישורים של הלא מועסק מרשימים יותר.

כאמור, השאלה היא, האם הגישה הזו משרתת את הארגון, או שעולה לו בהחמצת מועמדים מוכשרים.

מנקודת המבט של מנהל משאבי האנוש, מועמד מועסק מגיע עם 'חותמת' של הוכחת יכולותיו.

התפיסה שעומדת מאחורי נקודת מבט זו היא שאם מישהו אחר מעסיק אותו ומשלם לו שכר ברגע זה, כנראה שהוא עובד טוב.

גיוס מועמד שיש לו מעין אישור חיצוני לכך שהוא מסוגל להחזיק מעמד בארגון, לתפקד תחת לחץ ולשמור על רלוונטיות מקצועית, מהווה מעין רשת בטחון.

בנוסף, ישנו אלמנט של רצון החברה 'לפתות' טלנט מחברה אחרת, שכן זה נתפס כהישג עבור החברה המגייסת ומעיד על האטרקטיביות של הארגון המגייס.

השאלה היא כאמור, מה הארגון מפסיד בכך. הבעיה מתחילה כשההעדפה לסטטוס התעסוקתי גוברת על בחינת היכולות, המיומנויות והפוטנציאל.

ברגע שמתמקדים רק במועמדים המועסקים, החברה יוצרת לעצמה עיוורון ארגוני שגורם לה להפסיד נכסים אדירים.

להלן 3 חסרונות של העדפת מועמדים מועסקים על פני מועמדים שאינם מועסקים:

1 החמצה של טלנטים בין עבודות:

בשוק העבודה המודרני, ובוודאי בעת הזאת, עובדים מצוינים מוצאים את עצמם מחוץ למעגל העבודה מסיבות שאינן קשורות לביצועיהם: קיצוצים רוחביים, סגירת מחלקות בשל כניסת בינה מלאכותית, החלטה מודעת של העובד לקחת פסק זמן לצורך למידה או התרעננות ועוד.

אלו לעיתים קרובות המועמדים האיכותיים ביותר, המגיעים עם תאבון להתחדשות ולהט להוכיח את עצמם.

2 מהירות וזמינות:

מועמד שהוא מועסק, מגיע בדרך כלל עם תקופת הודעה מוקדמת ארוכה, בדרך כלל של 30 יום או יותר ועם רשימת תנאים.

מועמד פנוי יכול להתחיל לעבוד בטווח המיידי, להשקיע את כל מרצו בלימוד התפקיד ולצמצם משמעותית את זמן איוש המשרה של הארגון.

3 נאמנות ומחויבות:

מחקרים מראים כי מועמדים שגויסו בעת שלא היו מועסקים, נוטים לפתח רמת מחויבות ונאמנות גבוהה יותר לארגון שנתן להם את ההזדמנות, בעוד מועמדים ש'נגנבו' מארגון אחר נוטים לעיתים להמשיך להקשיב להצעות מהשוק גם לאחר גיוסם.

בשורה התחתונה, העדפה גורפת של מועמדים שפונים לחברה בעת שהם מועסקים בחברה אחרת היא אסטרטגיה של ניהול סיכונים פאסיבי, אבל לא של צמיחה אקטיבית.

מנהל משאבי אנוש חכם בתקופה הנוכחית חייב לעבור לשיטת גיוס מבוססת כישורים.

עליו לשאול את עצמו, האם המועמד הזה יכול לפתור את הבעיות של הארגון, ולא האם בימים אלה הוא פותר בעיות למישהו אחר.

ארגון שמוותר על המועמד הטוב ביותר רק כי הוא זמין כרגע בשוק, למעשה מעניש את עצמו בבינוניות "בטוחה" במקום במצוינות זמינה.

The post 3 חסרונות של העדפת מועמדים מועסקים על פני מועמדים שאינם מועסקים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מיומנויות הן אבני הבניין, בעוד שהיכולות של העובדים לממש את הפוטנציאל וליישם את המיומנויות, משקפות את מידת היעילות של מיומנויות אלו בפועל.

מיפוי, פיתוח ומינוף יעיל של מיומנויות בארגון מאפשרים למנהלי משאבי אנוש ליצור כוח עבודה דינמי המסוגל להסתגל במהירות לשינויים, להניע חדשנות ולהשיג הצלחה ארוכת טווח.

עבור מנהלי משאבי אנוש, מיצוי, חיבור וניצול יעיל של מיומנויות, כרוך בגישה אסטרטגית כדי לוודא שהעובדים נמצאים בתפקידים שבהם הם יכולים לשגשג ולתרום למטרות הארגוניות.

להלן 5 דרכים למיקסום מיומנויות העובדים:

1 זיהוי ומיפוי מיומנויות בארגון:

יש לערוך רשימת מצאי של מיומנויות כדי לזהות את המיומנויות הספציפיות הקיימות בארגון.

תהליך זה כולל איסוף נתונים על כישורי עובדים, ניסיון, הכשרה וסקירות ביצועים.

באמצעות כלי מיפוי מיומנויות או תוכנת משאבי אנוש, ניתן ליצור תרשימים של מיומנויות בהתפלגות לפי מחלקות ותפקידים שונים.

זה עוזר למנהלי משאבי אנוש להבין את החוזקות הקיימות, לזהות פערי מיומנויות ולתכנן אסטרטגיות לפיתוח כוח אדם.

2 לנצל את נתוני המיומנויות לגיוס עובדים:

בעת גיוס כישרונות חדשים יש להתמקד במיומנויות החיוניות לתפקיד, אך לבחון גם אילו מיומנויות ניתנות ללימוד, שיכולות להוסיף ערך לצוות.

יש להשתמש בכלים מבוססי בינה מלאכותית כדי לנתח תיאורי תפקידים ולהתאים מועמדים על סמך פרופילי הכישורים והיכולות שלהם ללמוד במהירות.

זה עוזר במציאת כישרונות שאולי יש להם רקע לא שגרתי אבל יש להם את הכישורים הדרושים כדי להצטיין בתפקיד.

3 לעודד פיתוח מיומנויות ושיפור מיומנויות:

חשוב לעודד עובדים לפתח ללא הרף את כישוריהם. מנהלי משאבי אנוש צריכים ליצור הזדמנויות להכשרה, חונכות או פרויקטים צולבים כדי לעזור לעובדים לבנות מיומנויות חדשות.

יש להטמיע מסלולי למידה מותאמים אישית באמצעות פלטפורמות e-learning, שמאפשרות לעובדים לפתח מיומנויות המתאימות למטרות הקריירה ולצרכים הארגוניים.

4 קישור מיומנויות להתקדמות קריירה ופוטנציאל:

יש לפתח תרשים מיומנות המתאר ​​את המיומנויות והכישורים הדרושים לתפקידים שונים.

זה מסייע למנהלי משאבי אנוש להתאים בין הכישרון להתקדמות הקריירה.

קביעת ציפיות ומסלולים ברורים לצמיחה מאפשרת לעובדים להבין כיצד פיתוח מיומנויות מסוימות יאפשר להם להתקדם בתוך הארגון.

5 להשתמש בטכנולוגיה לניהול מיומנויות:

טכנולוגיות משאבי אנוש מתקדמות, כגון פלטפורמות ניתוח וניהול מיומנויות מבוססות בינה מלאכותית יכולות לעזור לזהות דפוסים, לחזות פערים במיומנויות ולהמליץ ​​על תוכניות הכשרה.

כלים אלה מאפשרים למנהלי משאבי האנוש לקבל החלטות מבוססות נתונים לגבי גיוס עובדים, הכשרה ותכנון כוח אדם, מה שמבטיח שהארגון יהיה אג'ילי ותחרותי.

The post 5 דרכים למיקסום מיומנויות העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לעובדים מוכשרים ובעלי פוטנציאל גבוה מאוד יש את הכישורים והיכולות הדרושים כדי להצטיין.

אבל יש גורמים שונים בסביבת העבודה שעלולים להפריע ליכולתם לממש את הפוטנציאל שלהם.

טיפול בנושאים כמו יעדים לא ברורים, הזדמנויות צמיחה מוגבלות, חוסר הכרה בהישגים, חוסר התאמה תרבותית ואוטונומיה לא מספקת, מאפשר למנהלי משאבי האנוש ליצור סביבת עבודה שבה עובדים מוכשרים יכולים לשגשג, למצות ולממש את הפוטנציאל שלהם ולתרום את המירב והמיטב לעבודתם.

להלן 5 סיבות לכך שטלנטים בעלי פוטנציאל גבוה לא מממשים את הפוטנציאל שלהם בארגון:

1 היעדר מטרות וכיוון ברורים:

אפילו העובדים המוכשרים ביותר עלולים להתקשות במימוש ומיצוי מלוא הפוטנציאל שלהם, אם לא הוצבו להם יעדים וכיוון ברורים לגבי המשימות שעליהם לבצע.

בהיעדר הבנה ברורה של מה מצופה מהם או לאן פניהם מועדות בארגון, עובדים מוכשרים עלולים להרגיש חסרי מטרה או לא בטוחים איך למנף את כישוריהם ביעילות.

2 הזדמנויות מוגבלות לצמיחה ופיתוח מקצועי:

עובדים מוכשרים בעלי פוטנציאל גבוה משגשגים בסביבות המציעות הזדמנויות רבות לצמיחה והתפתחות.

אם העובד מקבל פרויקטים לא מאתגרים או שהארגון לא מצליח לספק לו הזדמנויות לקידום או גישה לתוכניות הכשרה ופיתוח מקצועי, עובדים בעלי כישורים גבוהים עלולים להרגיש חנוקים וחסרי סיפוק בעבודה, מה שיוביל לקיפאון בביצועיהם.

3 חוסר הכרה בהישגים ומשוב:

הכרה בהישגים ומשוב הינם חיוניים להגברת המוטיבציה של עובדים מוכשרים, וכדי לדרבן אותם להמשיך לשאוף למצוינות.

כאשר תרומתם אינה מורגשת או לא מוערכת, גם האנשים המוכשרים ביותר עלולים לאבד את ההתלהבות והמחויבות שלהם לעבודתם.

מפגשי משוב קבועים, הערכות ביצועים והכרה בהישגים, הינם חיוניים לשמירה על המורל ותחושת המעורבות במשימות של העובד.

4 התאמה תרבותית לקויה:

למרות הכישרון הרב של עובדים בעלי פוטנציאל גבוה, הם עלולים להתקשות בהגשמה ומימוש של הפוטנציאל שלהם אם הם לא מצליחים להתחבר לתרבות הארגונית או לערכים של הארגון.

חוסר התאמה בין הערכים האישיים של העובד לתרבות הארגונית של החברה עלול להוביל לתחושות של ניתוק, תסכול או ניכור.

יש לוודא שעובדים מוכשרים אכן מתאימים לתרבות הארגונית בצורה טובה, שכן זה חיוני להצלחתם ולמימוש הפוטנציאל והיכלות שלהם בטווח הארוך.

5 חוסר אוטונומיה וחוסר בהעצמה:

עובדים מוכשרים מאוד משגשגים כאשר ניתנות להם האוטונומיה וההעצמה לקבל החלטות ולקחת אחריות על עבודתם.

מיקרו ניהול, או שליטה נוקשה על מילוי המשימות, והתערבות תכופה בתחומי האחריות של העובדים, עלולים לחנוק יצירתיות וחדשנות, ולמנוע מאנשים מוכשרים למצות את מלוא הפוטנציאל שלהם.

מתן הזדמנויות לאוטונומיה, אמון והעצמה, מאפשר לעובדים מוכשרים לבטא את היצירתיות שלהם ולהניע תוצאות.

The post 5 גורמים שמונעים מטלנטים בעלי פוטנציאל גבוה למממש את הפוטנציאל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כל ארגון זקוק לשני סוגי העובדים. אלה שיש להם ניסיון רב ומוכח ואלה שיש להם פוטנציאל רב ומעט מאוד ניסיון.

האיזון בין עובדים בעלי ניסיון מוכח, מיומנויות נדרשות בעלות עומק מקצועי רב, ויכולות גבוהות לפתור בעיות מורכבות, לבין עובדים שיש להם מעט מאוד ניסיון, או שכלל אין להם ניסיון, אבל יש להם פוטנציאל רב שמאפשר להם יכולת למידה מהירה, יכולת הסתגלות מהירה למצבים משתנים ויכולת לעלות במהירות במדרגות המקצועיות – יכול לתרום רבות להצלחת הארגון, על ידי מתן מענה לכל צורכי הארגון, מכל זווית אפשרית.

להלן 6 יתרונות של עובדים בעלי פוטנציאל רב על אף מיעוט ניסיונם:

1 השקעה לטווח ארוך:

בעוד שעובדים מנוסים עשויים להיות מוכנים לתרום באופן מיידי, עובדים בעלי פוטנציאל גבוה מייצגים השקעה לטווח ארוך. מסלול הצמיחה שלהם יכול לגרום לתרומה משמעותית לארגון לאורך זמן.

2 גמישות וזריזות:

ארגונים המחבקים עובדים בעלי פוטנציאל גבוה יכולים לבנות כוח עבודה גמיש וזריז. אנשים אלה יכולים לעבור במהירות לתפקידים או פרויקטים חדשים, ולעזור לחברה להגיב לדרישות השוק המשתנות.

3 פיתוח מנהיגות:

עובדים בעלי פוטנציאל גבוה יכולים להתאים לתפקידי מנהיגות. היכולת שלהם ללמוד במהירות ולהסתגל לאתגרים חדשים הופכת אותם למועמדים אידיאליים לתוכניות לפיתוח מנהיגות.

4 שאננות מופחתת:

עובדים בעלי פוטנציאל גבוה נוטים פחות להיות שאננים בשל החתירה המתמשכת שלהם ללמידה וצמיחה. זה יכול להוביל לרמות גבוהות יותר של מוטיבציה ומעורבות.

5 התאמה לתרבות הארגונית:

עובדים בעלי פוטנציאל גבוה לרוב מתיישבים היטב עם ערכי החברה ותרבותה. הם נוטים יותר לאמץ את המשימה של הארגון ולתרום באופן חיובי לסביבת העבודה.

6 עלות מול תועלת:

העסקת עובדים בעלי ניסיון רב עם ציפיות שכר משמעותיות עשויה לעלות ביוקר. אנשים בעלי פוטנציאל גבוה עם ניסיון נמוך עשויים להיות בעלי דרישות שכר נמוכות יותר תוך שהם מציעים פוטנציאל צמיחה משמעותי.

להלן 10 יתרונות מרכזיים של עובדים בעלי ניסיון, מיומנויות נדרשות וכישורים גבוהים בפתרון בעיות מורכבות:

1 פתרון בעיות יעיל:

עובדים מנוסים מביאים איתם את הלקחים שנלמדו במהלך התמודדותם עם מגוון אתגרים לאורך השנים. הודות לניסיונם הרב, הם פיתחו מתודולוגיות יעילות לפתרון בעיות.

הם יכולים לזהות במהירות את גורמי השורש לבעיות מורכבות וליישם אסטרטגיות מוכחות כדי לפתור אותן ביעילות.

2 מומחיות מעמיקה:

עובדים בעלי ניסיון רב הם בעלי ידע מעמיק ומומחיות בתחומם. זה מאפשר להם לנתח בעיות מורכבות מכמה זוויות, תוך ניצול ההבנה העמוקה שלהם בנושא כדי לגבש פתרונות יעילים.

3 הפחתת סיכון:

עובדים בעלי ניסיון הם בעלי יכולת לפתור בעיות מורכבות, והם מנוסים ומיומנים בהערכת סיכונים פוטנציאליים הקשורים לפתרונות השונים.

הניסיון שלהם מאפשר להם לקבל החלטות מושכלות שמאזנות את היתרונות הפוטנציאליים עם הסיכונים, מה שמוביל לתוצאות מחושבות ומוצלחות יותר.

4 חונכות והעברת ידע:

עובדים מנוסים משמשים לעתים קרובות כמנטורים לעמיתים פחות מנוסים, וחולקים את התובנות והידע שלהם.

העברת ידע זו מאיצה את התפתחות חברי הצוות הזוטרים יותר ומחזקת את יכולות פתרון הבעיות הכוללות של הצוות ושל הארגון כולו.

5 יצירתיות בפתרונות:

הודות לניסיון רב במגוון רחב של משימות ומיומנויות, עובדים מיומנים יכולים להסתמך על נקודות מבט מגוונות כדי לפתח פתרונות יצירתיים לבעיות מורכבות. היכולת שלהם לשלב גישות וטכניקות שונות יכולה להוביל לפריצות דרך חדשניות.

6 אמון בקבלת החלטות:

ניסיון בעבודה מביא איתו תחושת ביטחון לעובדים בעת שהם פותרים בעיות מורכבות. לכן, עובדים מנוסים נוטים יותר לקבל החלטות במצבי לחץ גבוה, תוך הסתמכות על הצלחות העבר והכישלונות שלהם כדי להנחות אותם.

7 יעילות זמן ומשאבים:

עובדים מנוסים שהם גם בעלי יכולת לפתור בעיות ואף מנוסים בפתרון בעיות, הם יעילים יותר בגישתם.

הם יכולים להעריך במהירות את המצב, לתעדף משימות ולהקצות משאבים בצורה יעילה, לצמצם עיכובים מיותרים ולמטב את ניצול המשאבים.

8 ביצועים עקביים:

בשל הניסיון הרב של עובדים מנוסים, הם מיומנים יותר בפתרון בעיות מורכבות, ולכן נוטים יותר לספק תוצאות מוצלחות באופן עקבי. הרקורד שלהם בפתרון בעיות יעיל, בונה אמון בתוך הארגון.

9 קשרי לקוחות:

עובדים מנוסים בעלי ניסיון בפתרון בעיות מורכבות ברמה גבוהה, מקיימים לעתים קרובות אינטראקציה עם לקוחות, עובדים ומנהלים מיחידות אחרות בארגון ושותפים (של הארגון). יכולתם להתמודד עם סוגיות מורכבות באופן מקצועי משפרת את מערכות היחסים ומשרה אמון ביכולות של הארגון.

10 יכולת חשיבה אסטרטגית:

עובדים מנוסים יכולים לקשר בין אתגרים עכשוויים לבין יעדים ארוכי הטווח של הארגון. פרספקטיבה אסטרטגית זו מבטיחה שהפתרונות יתאימו ליעדים רחבים יותר ותורמים להצלחה הכוללת של החברה.

The post פוטנציאל גבוה של עובדים מול ניסיון רב של עובדים? הארגון זקוק לשניהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ארגונים מחפשים בדרך כלל טלנטים ובעלי מיומנויות שכבר הוכיחו את עצמם בפועל. כאלה שיש להם הרבה ניסיון, יש להם הוכחות לגבי יכולתם להיות חדשניים והם יודעים להתמודד בקלות יחסית עם בעיות מורכבות.

נקודת התורפה של המדיניות הזאת נעוצה בכך, שביצועים גבוהים, ניסיון ומיומנות מוכחת, מגיעים בדרך כלל לשיא הפרודוקטיביות שלהם בשלב מוקדם יחסית, בפרט כאשר מדובר בטלנט מוכשר.

מאותו רגע הם צריכים להתחיל לטפס אל השיא הבא, כלומר למצוא דרכים להשתפר משמעותית מעבר לנקודה זו.

אלא שבנקודה זו, קורה לא אחת, שאותם טלנטים מוצלחים מתקשים לטפס למדרגה הבאה. לפעמים הם מתקשים ללמוד מיומנויות חדשות או מתקשים להסתגל לטכנולוגיות חדשות.

במילים אחרות, למרות שהם מעולים בעבודתם, פוטנציאל ההתפתחות המקצועית שלהם עלול להיות מוגבל.

מנגד, עובדים שהם חסרי ניסיון אבל בעלי פוטנציאל גבוה, יכולת למידה מהירה ויכולת הסתגלות למצבים משתנים הם נכס יקר ערך בעל חשיבות רבה.

אמנם אין להם ניסיון כלל או שאין להם ניסיון רב, והמשמעות היא שיקח זמן מסוים עד שיצברו ניסיון, אבל יש להם מוטיבציה לצמיחה מקצועית והכי חשוב – יש להם יכולת לטפס בכל פעם למדרגה הבאה.

עובדים אלה יכולים להסתגל במהירות לאתגרים חדשים ולרכוש מיומנויות חדשות במהירות יחסית.

להלן 5 יתרונות של עובדים בעלי פוטנציאל רב וניסיון מועט, על פני עובדים בעלי ניסיון רב והצלחות מוכחות אבל בעלי פחות פוטנציאל:

1 יכולת הסתגלות וחדשנות:

עובדים בעלי פוטנציאל גבוה הם לעתים קרובות יותר מסתגלים מהר יותר ופתוחים יותר לשינויים. הם יכולים ללמוד במהירות מיומנויות וטכנולוגיות חדשות, מה שיאפשר להם להסתגל לסביבות עבודה מתפתחות ולתרום לחדשנות בתוך הארגון.

2 רכישת מיומנות מהירה יותר:

עובדים בעלי יכולות למידה מהירות יכולים לרכוש מיומנויות וידע חדשים במהירות. המשמעות היא שניתן להכשיר אותם לתפקידים או משימות ספציפיות ביעילות, מה שהופך אותם לעובדים שמסוגלים לקחת על עצמם מגוון רחב של תחומי אחריות.

3 נקודות מבט רעננות ויצירתיות:

עובדים בעלי פוטנציאל גבוה מביאים איתם נקודות מבט חדשות ורעיונות יצירתיים. דווקא הניסיון המוגבל שלהם יכול להוביל לפתרונות חדשניים, כאשר הם ניגשים לבעיות עם נקודות מבט חדשות.

4 להיטות ללמוד ולצמוח:

אנשים בעלי פוטנציאל גבוה מונעים לרוב על ידי רצון ללמוד, להשתפר ולקחת על עצמם אתגרים חדשים. לכן יש סבירות גבוהה יותר שהם יחפשו הזדמנויות להתפתחות מקצועית ולצמיחה.

5 יותר להט והתלהבות:

עובדים בעלי פוטנציאל גבוה נוטים להפגין רמות גבוהות של התלהבות ולהט להצטיינות בביצוע המשימות. התלהבות זו יכולה להיות מדבקת ולהשפיע לטובה על הדינמיקה והמורל של הצוות.

The post 5 יתרונות של פוטנציאל גבוה של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.