The post למה השקעה בהכשרה ובקידום פנימי משתלמת ואפקטיבית יותר מגיוס חיצוני first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מתברר שהשקעה בהכשרה רציפה ובקידום פנימי מתגלה כמשתלמת, בטוחה ואפקטיבית בהרבה מציד כוכבים חיצוניים.
בעבר נתפסה הכשרת עובדים כפעולה תפעולית שנועדה לסייע לקליטת עובד חדש או להענקת מיומנות נקודתית.
כיום, לעומת זאת, ובמבט לחמש השנים הקרובות, הכשרת עובדים מהווה עמוד תווך באסטרטגיית הצמיחה והחוסן הארגוני.
השינויים הטכנולוגיים המהירים, ובראשם חדירת כלי בינה מלאכותית ואוטומציה, מקצרים במהירות את התוקף של מיומנויות מקצועיות.
מציאות זו מחייבת ארגונים לעבור מתפיסה של גיוס חיצוני תגובתי למודל של למידה מתמדת ואימוץ אסטרטגי של ניידות פנימית.
ממחקרים שנערכו לאחרונה על ידי גאלופ עולה, כי היעדר מסלולי פיתוח מקצועי ואפשרויות קידום הוא הסיבה המרכזית לנטישת עובדים איכותיים.
במקביל, מחקר מקיף של חברת דלויט מצביע על כך, שאצל ארגונים המעודדים תרבות ארגונית של ניידות פנימית והכשרות רציפות, הסיכוי לשימור טלנטים מובילים גבוה פי 3.5 בהשוואה לארגונים הנשענים בעיקר על גיוס חיצוני.
כאשר עובדים רואים שחבריהם לצוות מקודמים ומשתדרגים מקצועית, נוצרת סביבה מעצימה המגבירה את המוטיבציה, את מחוברות העובדים ואת האמון בהנהלה.
בהיבט כלכלי ותפעולי, השקעה בהון האנושי הקיים חוסכת משאבים אדירים.
מחקרים של מקינזי מעריכים, כי עלות החלפתו של עובד בודד, הכוללת ימי גיוס, חפיפה, אובדן פרודוקטיביות ופגיעה ברציפות העבודה, יכולה להגיע עד לכפול משכרו השנתי.
לעומת זאת, שדרוג מיומנויות של עובדים המכירים לעומק את ה-DNA הארגוני, את תהליכי העבודה ואת התרבות הארגונית של החברה, מאפשר להשיג תפוקות מלאות בזמן קצר בהרבה.
יתרה מזאת, מחקרים של גרטנר מזהירים מפני ההסתמכות המופרזת על גיוס כוכבים, מחברות מתחרות.
מחקרים אלה מראים, כי בכירים וטלנטים המגויסים מבחוץ נתקלים לעיתים קרובות בקשיי הסתגלות תרבותיים, ומציגים ביצועים נמוכים מהמצופה ביחס לעלות הגיוס הגבוהה שלהם.
מנגד, בניית מאגר כישרונות פנימי המבוסס על ניתוח מיומנויות, מעניקה לארגון גמישות תפעולית ומבטיחה שההכשרה מותאמת בדיוק לצרכים האסטרטגיים של העסק.
ולמרות כל זאת, אין לבטל את חשיבותו של הגיוס החיצוני לחלוטין. גיוס טלנטים מחוץ לארגון הינה חיונית כאשר נדרשת פרספקטיבה חדשה, רענון מחשבתי או הכנסת מומחיות נישתית שאינה קיימת בחברה.
כדי למנוע מירמור בקרב עובדים קיימים שלא זכו בקידום, החוקרים של PwC ממליצים לנהל תהליכי מיון פנימיים בשקיפות מלאה, לצד מתן משוב בונה ותוכניות פיתוח ייעודיות למי שלא נבחרו.
בסיכומו של דבר, בחמש השנים הקרובות, ארגונים שישקיעו באופן עקבי בהכשרת עובדיהם ויפתחו מסלולי קריירה פנימיים, יהנו מיתרון תחרותי מובהק.
מדיניות זו מפחיתה את עלויות הגיוס והתחלופה, ובה בעת מחזקת באופן דרמטי את מותג המעסיק, מייצרת חוסן ארגוני ומבטיחה כוח אדם מיומן, נאמן ומותאם לאתגרי העתיד.
The post למה השקעה בהכשרה ובקידום פנימי משתלמת ואפקטיבית יותר מגיוס חיצוני first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך להציל טלנטים מנוסים בעלי ידע רב ממשבר זהות מקצועית בעידן ה-AI first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>קל לפספס את זה כשמדברים על פרודוקטיביות או יעילות, אבל עבור עובד מנוסה ומוכשר, שהשקיע שנים רבות בהשחזת הידע שלו, התחושה שכל מפעל חייו המקצועי התאפס בן לילה היא משבר זהות עמוק.
בעקרון, חשוב שמנהלי משאבי האנוש יעבירו לעובדים את המסר שבמקום להתמקד במיומנויות שהלכו לאיבוד, עליהם להתמקד במיומנויות הליבה שאף מודל בינה מלאכותית לא יכול להחליף.
אם כן, איך מנהל משאבי האנוש יכול להפוך למעין פסיכולוג תעסוקתי שמציל את הטלנטים מעצמם, ואת הארגון שלו, מעזיבות.
עובדים ותיקים רבים חשים כיום שכל הכישורים והחוזקות שלהם, הופכים ללא רלוונטיים. מדובר במיליוני עובדים בכל העולם שחשים כך.
לא מדובר כאן רק בחשש מאובדן מקום העבודה, אלא במשבר קיומי עמוק יותר: משבר הזהות המקצועית.
עובדים שהשקיעו עשורים בפיתוח מומחיות, בלימוד קפדני ובצבירת ידע, מתעוררים למציאות שבה הבינה המלאכותית מבצעת את עבודתם הטכנית בשניות. ותחושת הערך העצמי שלהם קורסת.
כאשר הידע האופרטיבי הופך לנחלת הכלל, ארגונים ניצבים בפני סכנה של נטישה המונית של עובדים מנוסים לטובת הסבה מקצועית, מתוך תחושת ייאוש וחדלון.
אבל האם הידע שלהם באמת איבד רלוונטיות? חברות המחקר המובילות חושפות תמונה הפוכה.
אשליית חוסר הרלוונטיות – מה הבינה מלאכותית לא יודעת לעשות:
במחקר עומק של חברת המחקרים גרטנר מדגישים החוקרים, כי בעוד שהבינה המלאכותית מצטיינת בביצוע משימות, היא אינה מסוגלת לנהל הקשרים (Contexts).
המומחיות האמיתית של עובד ותיק אינה טמונה בפעולה הטכנית של כתיבת הקוד, או ניסוח החוזה או ניתוח הנתונים, אלא בחוש השיפוט, בהבנת הניואנסים העסקיים, ובניהול מערכות יחסים.
ממחקר של חברת דלויט עולה, כי הארגונים המצליחים ביותר בעידן הבינה המלאכותית הם אלה שמשנים את הגדרת המיומנות מידע טכני ליכולות אנושיות.
מהנתונים של דלויט עולה, כי היכולת לפתור בעיות מורכבות, להפגין גמישות קוגניטיבית ולגלות אמפתיה, כלומר מיומנויות שמתפתחות רק עם שנות ניסיון רבות, הן המבוקשות ביותר כיום, וחשיבותן רק תעלה בכ-50%, בשנים הקרובות.
אם כן, איך ניתן לשכנע את הטלנטים להישאר. מנהל משאבי האנוש כבר אינו יכול להסתפק בהצעת קורסי הכשרה טכנולוגיים.
כדי למנוע מעובד ותיק לעזוב ולעשות הסבה מקצועית, על מנהל משאבי האנוש לפעול כארכיטקט של ערך עצמי בשלושה צעדים מובנים:
1 שיקוף ההון הסמוי:
על מנהל משאבי האנוש לסייע לעובד להפריד בין הכלים שבהם הוא משתמש לבין התבונה שלו.
בשיחה מונחית יש להראות לו ששנות הניסיון שלו הן שמאפשרות לו לבקר את תוצרי הבינה המלאכותית, לזהות שגיאות קריטיות (הזיות של המודל) ולתרגם את פלט המכונה להחלטות עסקיות אסטרטגיות.
במילים אחרות, הוא לא הופך למיותר. הוא הופך למנהל העבודה של הבינה המלאכותית.
2 מעבר לתפקידי שימור ידע והנחיה:
החוקרים של חברת גאלופ מצאו, כי אצל עובדים ותיקים שחשים שהארגון משקיע בפיתוח האישי שלהם ומעריך את הידע שלהם, נאמדו שיעורי שימור הגבוהים בכ-25%.
מנהל משאבי האנוש יכול להציע לעובד לעבור לתפקידי רוחב אסטרטגיים, כמו חניכת עובדים צעירים (שמכירים את הטכנולוגיה אבל חסרים את הניסיון העסקי) או הובלת פרויקטים רוחביים.
3 בניית מסלול קריירה מבוסס מיומנויות:
ממחקרים של גרטנר עולה, כי ארגונים שיעברו לניהול מבוסס מיומנויות גנריות ולא הגדרות תפקיד נוקשות, יחוו עלייה בהתאמת העובדים לאתגרי העתיד.
על מנהל משאבי האנוש להגדיר מחדש את תפקידו של העובד סביב חוזקות הליבה שלו. למשל, ממומחה בתחום ספציפי, ליועץ פנימי בכיר.
בסיכומו של דבר, המשבר הנוכחי אינו משבר של חוסר כישורים, אלא משבר של תפיסה עצמית.
תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא להדליק את האור בחדר ולהראות לעובד המתוסכל, שהבינה המלאכותית לא החליפה את המוח שלו, אלא פשוט פינתה לו זמן להיות המומחה האסטרטגי שהארגון תמיד היה צריך.
The post איך להציל טלנטים מנוסים בעלי ידע רב ממשבר זהות מקצועית בעידן ה-AI first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך יש לנהל למידה כשהידע מתיישן תוך שנתיים-שלוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מנהלי משאבי האנוש מנסים להבין איך בונים ארגון לומד בעידן שבו הידע מתיישן תוך שנתיים.
בעבר, תואר אקדמי או מקצוע שאנשים למדו, החזיקו מעמד 10-15 שנים.
כיום, מחקרי עומק של Harvard Business Review וחברת המחקרים גרטנר מראים, ש'חיי המדף' של מיומנות טכנולוגית או עסקית ממוצעת התקצרו לשנתיים עד שלוש שנים בלבד בגלל קצב השינויים של הבינה המלאכותית.
ארגונים כבר לא יכולים לגייס עובדים לפי מה הם יודעים לעשות היום, כי מה שהם יודעים היום לא יהיה רלוונטי מחר.
זהו אחד הנושאים הדחופים ביותר שמעסיקים כיום מנכ"לים ומנהלי משאבי אנוש בעולם, שכן, המושג חיי מדף של מיומנות הפך למדד קריטי להישרדות עסקית.
הפחד הכי גדול של מנכ"לים ושל מנהלי משאבי האנוש הוא שהעובדים שלהם יהפכו ללא רלוונטיים בהיבט של קצב השוק.
המשמעות היא, שהלמידה היא כבר לא צ'ופר או קורס של פעם בשנה, זוהי אסטרטגיית הישרדות עסקית.
הפתרון המסתמן הוא מעבר מגיוס מבוסס תפקידים, לגיוס ופיתוח מבוסס יכולת למידה.
מיומנויות פגות תוקף – איך מנהלים למידה כשהידע מתיישן תוך שנתיים:
כאמור, אחד האתגרים המדאיגים ביותר של שוק העבודה בימים אלה, הוא התקצרות חסרת תקדים של חיי המדף של מיומנויות מקצועיות.
אם בעבר תואר אקדמי או הכשרה מקצועית סיפקו לעובד שקט תעסוקתי למשך עשור או שניים, הרי שבעידן הנוכחי, המונע על ידי התפתחות מטאורית של בינה מלאכותית, הידע האנושי הופך ללא רלוונטי בקצב מסחרר.
תופעה זו כופה על מחלקות משאבי אנוש לחשב מסלול מחדש: ארגונים כבר לא יכולים לבנות על מה שהעובד יודע לעשות היום, אלא על היכולת שלו ללמוד, לשכוח וללמוד מחדש.
המרוץ נגד השעון הדיגיטלי:
מחקרי העומק של חברות הייעוץ המובילות מציגים תמונת מצב חדה ובלתי מתפשרת.
תוחלת החיים של מיומנות: ממחקר של גרטנר עולה, כי 'תוחלת החיים' של מיומנות טכנולוגית או עסקית ממוצעת, צנחה לפחות משלוש שנים, ובמקצועות מסוימים אף לשנתיים בלבד.
המשמעות היא שחצי ממה שעובד יודע לעשות ביום גיוסו, הופך למיותר בתוך 24 עד 36 חודשים.
פרדוקס הגיוס מול הכשרה: במחקר מקיף של חברת דלויט נמצא, כי גיוס עובד חדש מבחוץ כדי לענות על צורך טכנולוגי, עולה לארגון פי ששה בהשוואה להכשרה מחדש של עובד קיים בחברה.
צורך קריטי בשינוי מיומנויות: מחקר כלל-עולמי של חברת מקינזי קובע, כי עד סוף העשור הנוכחי, יותר מ-85% מהמשרות הקיימות יעברו שינוי מבני עמוק, שיחייב את העובדים לרכוש מיומנויות חדשות לחלוטין כדי להישאר רלוונטיים באותו התפקיד.
מתפקידים ליכולות – תפקידו החדש של מנהל משאבי האנוש:
כדי להתמודד עם המשבר, על מנהלי משאבי אנוש להוביל שינוי תפיסתי עמוק. הפתרון אינו טמון בשליחת העובדים לקורס חד-פעמי פעם בשנה, אלא בהפיכת הלמידה לחלק בלתי נפרד משגרת העבודה היומיומית.
ראשית, ארגונים עוברים ממודל של גיוס מבוסס תפקידים ותארים, למודל מבוסס מיומנויות דינמיות.
המיקוד עובר לזיהוי עובדים בעלי גמישות קוגניטיבית וסקרנות טבעית, שהם בעלי פוטנציאל ההסתגלות הגבוה ביותר.
שנית, מחלקות משאבי האנוש נעזרות במערכות בינה מלאכותית חכמות שממפות את המיומנויות הקיימות בארגון בזמן אמת, ומציעות לעובדים מסלולי למידה מותאמים אישית (מיקרו-למידה) בני 10-15 דקות ביום.
כך, במקום להמתין לפערים שיפתחו, העובד משדרג את יכולותיו תוך כדי תנועה.
בסיכומו של דבר, ההון האנושי בימים אלה אינו נמדד עוד בנפח הידע שנצבר בעבר, אלא במהירות שבה הוא מסוגל לעדכן את הידע שלו.
ארגונים שישכילו לייצר תרבות ארגונית של למידה מתמדת וישקיעו בהכשרה מחדש של עובדיהם הקיימים, לא רק שיחסכו עלויות גיוס מטורפות, אלא יבנו כוח עבודה חסין, גמיש ומוביל, המוכן לכל תפנית טכנולוגית שהעתיד יביא עמו.
The post איך יש לנהל למידה כשהידע מתיישן תוך שנתיים-שלוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 מיומנויות מפתח חדשות שיש לחפש אצל מועמדים בתחום השיווק first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>הכלים הדיגיטליים כבר לא רק עוזרים לאנשי השיווק, הם כותבים טקסטים, מייצרים גרפיקות, מנתחים קהלים ומנהלים תקציבי קמפיינים ענקיים בשבריר שנייה.
המהפכה הזו מייתרת לחלוטין את הביצוע הטכני הישן ומחייבת את מנהלי משאבי האנוש לחפש פרופיל טלנט שונה לגמרי.
במילים אחרות, תעשיית השיווק והפרסום נמצאת בקו האש של מהפיכת הבינה המלאכותית.
כלי הבינה המלאכותית האוטונומיים הפכו לפועלי הבמה של עולם הפרסום: הם מייצרים קופירייטינג בעשרות שפות, מעצבים ויז'ואלים מרהיבים, ומבצעים אופטימיזציה של תקציבי מדיה בזמן אמת.
בחמש השנים הקרובות ארגונים לא יפסיקו לשווק ולפרסם, אבל מנהלי משאבי אנוש יידרשו לגייס אנשי שיווק בעלי סט מיומנויות שונה לחלוטין ממה שהיה עד עתה. מדובר באנשי שיווק שיכולים לעבור מביצוע טכני לאדריכלות אסטרטגית.
המחקרים העדכניים של חברות המחקרים חושפים איך הטכנולוגיה הופכת ללב הפועם של משרדי הפרסום ומחלקות השיווק.
אוטומציה של יצירת תוכן ומדיה:
מחקר של גרטנר צופה, כי עד שנת 2031, יותר מ-75% מתכני השיווק השגרתיים (פוסטים ברשתות, ניוזלטרים, מודעות דיגיטליות) ומערכי רכש המדיה ייוצרו וינוהלו באופן עצמאי על ידי מערכות בינה מלאכותית יוצרת.
יעילות הקמפיינים:
ממחקר של מקינזי עולה, כי שימוש בבינה מלאכותית בשיווק, חותך את הזמן הנדרש להשקת קמפיין בכ-35%, ומאפשר התאמה אישית קיצונית, שמזניקה את שיעור ההחזר על ההשקעה של חברות בכ-20%.
שינוי בהגדרת התפקיד:
ממחקר של חברת PwC עולה, כי כ-80% ממנהלי השיווק הבכירים (CMOs) מדווחים שהם מחפשים כיום עובדים שיודעים לנהל ולבקר מערכות טכנולוגיות, ולא עובדים שיבצעו את הכתיבה או העיצוב הפיזי בעצמם.
אם כן, אילו מיומנויות חדשות צריך מנהל משאבי האנוש לחפש בעת גיוס אנשי השיווק של המחר.
כדי להתחרות בשוק הצפוף של שנת 2031, מנהלי משאבי אנוש יצטרכו להיפרד מפרופיל הגיוס המסורתי של קופירייטר או מנהל קמפיינים, ולחפש תכונות ומיומנויות חדשות.
להלן 3 סוגי מיומנויות ותכונות מפתח חדשות שיש לחפש אצל מועמדים בתחום השיווק:
1 ראשית, במקום לחפש מנהלי קמפיינים המצטיינים בהזנת הגדרות טכניות במערכות של גוגל ופייסבוק, על מנהל משאבי האנוש להתמקד באוריינות נתונים וחשיבה אנליטית מתקדמת.
הבינה המלאכותית היא זו שמריצה את הקמפיין, אבל איש השיווק האנושי נדרש להיות מדען נתונים שיווקי.
עליו לדעת לקרוא את התובנות העמוקות שהבינה המלאכותית מפיקה, לזהות מגמות צרכניות נסתרות, ולתרגם את הדאטה לאסטרטגיה עסקית ארוכת טווח.
2 שנית, תחום הקריאייטיב והקופירייטינג עובר מכתיבה טכנית לעריכה, זיקוק מסרים והנחיית מכונות (Prompting).
מנהלי משאבי אנוש כבר לא צריכים לחפש מישהו שיכתוב 20 גרסאות שונות לפוסט. את זה הבינה המלאכותית עושה בשנייה.
הם צריכים לחפש מועמדים בעלי טעם תרבותי מעודן, הבנה פסיכולוגית עמוקה של קהל היעד, ויכולת ללמד את הבינה המלאכותית באופן שהתוצר שלה יישאר נאמן לטון ולערכים הייחודיים של המותג.
3 ולבסוף, המיומנות החשובה ביותר היא גמישות מחשבתית ולמידה עצמאית מואצת, כלומר אג'יליות.
בעולם שבו אלגוריתמים משתנים מדי שבוע וכלים טכנולוגיים חדשים נולדים מדי חודש, המועמד המוביל הוא לא זה שמכיר את המערכת הנוכחית על בוריה, אלא זה שיש לו את היכולת הרגשית והקוגניטיבית ללמוד כלים חדשים במהירות, להשתנות יחד עם השוק ולנהל פרויקטים משולבי אדם-בינה מלאכותית בצורה יצירתית.
בסיכומו של דבר, הבינה המלאכותית לא 'הורגת' את ענף השיווק. היא פשוט מאלצת אותו להתבגר.
היא לוקחת על עצמה את העבודה הטכנית והשגרתית, ומחייבת את אנשי המקצוע לעלות קומה.
מנהלי משאבי אנוש שישכילו לגייס אנשי שיווק ופרסום שהם אסטרטגים, פסיכולוגים של קהל ויזמים בנשמתם, יעניקו לארגון שלהם את היתרון התחרותי הגדול ביותר בעידן הדיגיטלי החדש.
The post 3 מיומנויות מפתח חדשות שיש לחפש אצל מועמדים בתחום השיווק first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post לשכוח את שיטות העבודה: למה קריטי שעובדים יזנחו מיומנויות שלמדו first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אומנות הלמידה מחדש – למה היכולת לשכוח היא המיומנות מהחשובות ביותר בימים אלה:
במשך עשורים, הקריירה האנושית נבנתה כצבירה ליניארית של ידע: ככל שהעובד ידע יותר, הוא היה יותר מומחה.
אלא שכיום, המודל הזה קרס. בעולם שבו הבינה המלאכותית משכתבת פרוטוקולים מדי חודש, הנכס היקר ביותר של העובד הוא כבר לא הניסיון שצבר, אלא היכולת שלו למחוק את הידע שלמד לטובת ידע חדש שהוא לא דווקא המשכו של הידע הנצבר.
כלומר, לוותר במודע על שיטות עבודה שלמד, על תפיסות ועל כלים שהפכו אותו למומחה בעבר, אבל מעכבים אותו כיום.
פרדוקס המומחיות – כשהניסיון הופך למשקולת:
האתגר הגדול ביותר של מנהלי משאבי אנוש בתקופה הנוכחית הוא התמודדות עם קיבעון המומחיות.
ממחקר של גרטנר עולה, כי קצב ההתיישנות של ידע טכני הוא כה מהיר, עד שכ-40% מהמיומנויות שהיוו את הליבה של תפקיד מסויים לפני שלוש שנים בלבד, נחשבות כיום ל'משקולת' טכנית המעכבת את הארגון.
עובדים מנוסים חשים לעיתים קרובות שזניחת שיטת עבודה ישנה היא הודאה בכך שהידע שלהם אינו רלוונטי עוד.
אלא שהמציאות היא הפוכה: ממחקר של מקינזי עולה, כי ארגונים המטמיעים תרבות ארגונית של למידה מחדש, מצליחים לסגור פערי מיומנויות במהירות הגבוהה פי 2.5 מאלו המתמקדים רק בהוספת ידע חדש על גבי הישן.
הנתונים שמאחורי השכחה המתוכננת:
שחיקת ערך הידע: מחקר של דלויט קובע, כי מחצית מהערך של מיומנות מקצועית נעלם תוך פחות מחמש שנים. בחברות הייטק זה קורה בתוך פחות מ-24 חודשים.
התנגדות לשינוי: ממחקרים של מכון גאלופ עולה, כי הסיבה העיקרית לכישלון בהטמעת כלי בינה מלאכותית בארגונים בימים אלה, היא לא חוסר הבנה טכנולוגית, אלא דבקות בתהליכים ותיקים (לגאסי). כלומר, הנטייה האנושית לחזור למוכר גם כשהוא פחות יעיל.
ממחקר של PwC עולה, כי חברות המעודדות עובדים לאתגר את הקיים ולזנוח תהליכים ישנים מדווחות על עלייה של כ-30% ביצירתיות הצוותים.
אם כן, איך מנהל משאבי האנוש יכול להוביל תהליך של זניחת הידע שנלמד בעבר.
להלן 3 כלים שמסייעים כיום לעובדים לוותר על הידע שצברו:
1 לערוך 'טקס פרידה' משיטות העבודה:
קיום טקסים ארגוניים שבהם נפרדים רשמית מתוכנה ישנה או מתהליך עבודה ידני שהוחלף בבינה מלאכותית, מספק לגיטימציה רגשית לוויתור על הידע.
2 תגמול על פשטות ולא על מאמץ:
אם עובד מצא דרך לקצר תהליך של שעתיים לחמש דקות בעזרת בינה מלאכותית, הארגון צריך לחגוג את ה'שחרור' מהעבודה הסיזיפית, ולא לחפש איך למלא את הזמן שהתפנה בעוד מאותו הדבר.
3 פסיכולוגיה של ביטחון:
יש להבהיר לעובדים המומחים, שהערך שלהם הוא בשיקול הדעת ובחשיבה האסטרטגית, ולא בטכניקה הספציפית שהם מבצעים.
כשהעובד מבין שמה שהוא מבצע הוא בעל החשיבות ולא הדרך שמשתנה, קל לו יותר להיפרד משיטות מיושנות.
בסיכומו של דבר, כיום, מנהלי משאבי אנוש מצליחים הם אלה שיודעים לא רק מה העובדים צריכים ללמוד, אלא מה עליהם לשכוח.
ההכשרה לוויתור על ידע שנרכש היא לא רק צעד טכני, היא ריפוי של התרבות הארגונית.
היא מאפשרת למומחים הוותיקים להישאר רלוונטיים, צעירים ברוחם ופתוחים לעתיד, בלי להרגיש שהעבר שלהם היה לשווא.
The post לשכוח את שיטות העבודה: למה קריטי שעובדים יזנחו מיומנויות שלמדו first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מהפיכת ההכשרות: מצבירת ידע ותכנים לטיפוח מיומנויות שלא מתיישנות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בימים אלה מתמודד שוק העבודה עם מציאות בה חיי המדף של מיומנות טכנית ממוצעת הצטמצמו ל-18 חודשים בלבד.
ארגון שמשקיע את תקציבי הלמידה שלו רק בהכשרה לגבי איך להשתמש בתוכנה X או במערכת מסוימת, מוצא את עצמו רץ על מסלול מהיר לשום מקום.
הכסף מושקע כיום בידע שצפוי להתיישן לפני שהעובד יספיק להטמיע אותו. המהפכה האמיתית של התקופה הנוכחית היא המעבר מלימוד תכנים לטיפוח עמידות המיומנויות על פני זמן.
ממחקר שנערך על ידי גרטנר עולה, כי כ-33% מהמיומנויות שהיו נחוצות למשרה ממוצעת בשנת 2020 הפכו ללא רלוונטיות ב-2026.
במקביל, מחקר שנערך על ידי מקינזי צופה כי עד שנת 2030, הביקוש למיומנויות חברתיות ורגשיות יעלה בכ-24%, בעוד שהביקוש למיומנויות טכניות בסיסיות יצנח.
המשמעות היא, שהבינה המלאכותית יכולה לבצע את ה'איך', אבל הארגון זקוק לבני אדם שיודעים לשאול למה ומה הלאה.
עמידות מיומנויות על פני זמן היא שיטה שמתמקדת במיומנויות-על שאינן תלויות בטכנולוגיה.
מדובר בחשיבה ביקורתית, בגמישות קוגניטיבית, באינטליגנציה רגשית וביכולת למידה עצמית.
ממחקר של חברת דלויט עולה, כי מיומנויות טכניות מאבדות כיום מחצית מערכן בכל שנתיים וחצי.
לעומת זאת, מיומנויות כמו פתרון בעיות מורכבות נשמרות רלוונטיות למשך עשורים.
אשר להחזר על ההשקעה, ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי ארגונים שמשקיעים בבניית תרבות למידה (ולא רק בהדרכות נקודתיות) רואים עלייה של כ-52% בפיריון ושיפור של כ-17% ברווחיות.
גיוס מול הכשרה:
כיום קשה מתמיד למצוא טלנטים בעלי ידע טכני עדכני. החוקרים של גרטנר מציינים, כי כ-58% מכוח העבודה זקוק לשינוי מיומנויות משמעותי כדי לבצע את תפקידו.
הפתרון אינו גיוס חיצוני אינסופי, אלא הפיכת העובדים הקיימים ללומדים תמידיים.
איך הבינה המלאכותית מסייעת בבניית עמידות:
הבינה המלאכותית היא לא רק הסיבה להתיישנות המיומנויות, היא גם הכלי לפתרונה.
להלן 3 עקרונות יסוד לניהול כישורים שמאפשרות מערכות הבינה המלאכותית:
1 לזהות מיומנויות ליבה:
המערכת מנתחת אילו כישורים בארגון הם עמידים, כמו למשל ניהול משא ומתן, ואילו הם כישורים מתכלים, כמו למשל קידוד בשפה ספציפית.
2 פרסונליזציה של הלמידה:
הבינה המלאכותית בונה מסלול הכשרה אישי לכל עובד, המלמד אותו לא רק את המשימה הטכנית, אלא את העקרונות הלוגיים שמאחוריה.
3 עידוד למידה עצמית:
מתן כלים לעובדים לנהל את מסע הלמידה שלהם בעצמם, מה שהופך אותם לחסינים לעתיד.
בסיכומו של דבר, האחריות של מנהל משאבי האנוש בימים אלה היא להפסיק להיות ספק קורסים ולהפוך לאדריכל העמידות על פני זמן.
כאשר מכשירים עובד לחשיבה ביקורתית ולמידה עצמית, זה לא רק משפר את הביצועים שלו היום, אלא מבטיח את הרלוונטיות שלו (ושל הארגון) גם בעוד חמש ועשר שנים.
בעידן של שינוי בלתי פוסק, המיומנות החשובה ביותר היא היכולת 'לשחרר' את מה שלמדנו אתמול כדי ללמוד את מה שנחוץ למחר.
The post מהפיכת ההכשרות: מצבירת ידע ותכנים לטיפוח מיומנויות שלא מתיישנות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך למנף את הידע והניסיון של עובדים בכירים בעידן ה-AI first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מדובר בעובדים שאינם בתפקידים רוטיניים פשוטים, אלא אנשי פיתוח, שיווק, מנהלי פרויקטים, אנליסטים מנוסים ועוד, שמרגישים לפתע שהביקוש לידע ולניסיון שלהם מקצועות הולך ופוחת ואולי ייעלם.
חוסר הוודאות שנוצר אצלם לא נובע רק מגילנות קלאסית, אלא מחשש קיומי-מקצועי עמוק.
התחושה שלהם היא שהבינה המלאכותית לא בהכרח עוזרת להם, אלא עומדת להחליף את המומחיות שצברו במשך עשורים.
חוסר ודאות זה מוביל רבים מהם לשקול עזיבה מוקדמת, כדי להקדים תרופה למכה וגם כדי למצוא עבודה בטוחה יותר מתוך מקום העבודה הקיים ולא מתוך מצב של אבטלה.
זה גורם לכך שארגונים עלולים לאבד את עמוד השדרה המקצועי שלו.
כאן נכנס לתמונה תפקידו הקריטי של מנהל משאבי האנוש. תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לא רק להרגיע, אלא להציע דרך להתאים את המיומנויות שלהם לצרכים העתידיים.
כלומר, לגשר בין הניסיון הקיים של העובדים, המומחיות שלהם והמיומנויות שלהם, לבין שיטות העבודה עם הכלים החדשים.
הטעות הנפוצה של מנהלי משאבי האנוש היא להציע הדרכות בינה מלאכותית גנריות.
עובדים מיומנים לא צריכים ללמוד מה זה צ'אטבוט. הם צריכים להבין איך הבינה מלאכותית יכולה להעצים את הידע הספציפי שלהם.
לשם כך יש להגדיר את המיומנויות הקיימות שלהם כמערכת ההפעלה, ואת הבינה המלאכותית כאפליקציה.
מנהל משאבי אנוש צריך ליצור תוכניות למידה המראות איך איש מקצוע מנוסה יכול להשתמש בבינה מלאכותית כדי לבצע עבודה של צוות שלם.
המטרה היא להפוך כל עובד ממבצע למנצח על תזמורת של כלי בינה מלאכותית .
שחיקה ורצון לעזוב נובעים לעיתים קרובות מהתפשטות שמועות, השערות ופחדים. על מנהל משאבי האנוש להוביל תקשורת ארגונית שקופה לגבי תפקיד הטכנולוגיה בחברה.
לשם כך יש להבהיר לעובדים שהבינה מלאכותית מחליפה משימות, לא אנשים.
ככל שארגון יגדיר בצורה ברורה יותר אילו חלקים מהתפקיד יעברו לאוטומציה ואילו חלקים, כמו אמפתיה, שיקול דעת אתי ופתרון בעיות מורכבות, יהפכו לחשובים יותר, כך העובד המיומן ירגיש רלוונטי יותר.
הניסיון של בני ה-35 ומעלה הוא בדיוק מה שמאפשר להם לבקר את תוצרי הבינה מלאכותית ולוודא שהם עומדים בסטנדרטים של הארגון.
במקום לתת לעובדים להרגיש שהם במירוץ תחרותי נגד הבינה המלאכותית, על מנהל משאבי האנוש להציע מסלולי קריירה חדשים המבוססים על שיתוף פעולה בין אדם לבינה מלאכותית.
מנהל משאבי האנוש יכול להגדיר תפקידים חדשים כמו מומחה תוכן מבוסס בינה מלאכותית או מנהל אסטרטגיית אוטומציה מחלקתי.
אלו תפקידים שדורשים הבנה עמוקה של התחום המקצועי (הבנה שכבר יש להם) יחד עם היכולת להפעיל את הטכנולוגיה. כך, הניסיון הופך מחסום ליתרון תחרותי.
בסיכומו של דבר, העתיד שייך ללומדים בעלי הניסיון. המסר של מנהלי משאבי האנוש לעובדים בני ה-35 ומעלה חייב להיות ברור: אנחנו לא צריכים שתהיו מתכנתי בינה מלאכותית, אנחנו צריכים שתהיו המומחים שמובילים את הבינה המלאכותית.
כאשר מנהל משאבי האנוש מצליח לרתום את המיומנויות המוכחות של העובדים הוותיקים ולחבר אותן ליכולות הטכנולוגיות החדשות, הוא לא רק מונע עזיבה, אלא הוא מייצר בכך את השכבה החזקה ביותר בארגון: עובדים עם ידע עמוק ב-DNA של החברה, שמצוידים בכלים של העתיד.
The post איך למנף את הידע והניסיון של עובדים בכירים בעידן ה-AI first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>