The post מעצמאות כפויה לבחירת דור ה-Z: עשור של תהפוכות בשוק הפרילנסרים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אם בעבר המונח פרילנסר (עצמאי שאינו מעסיק עובדים) נקשר בעיקר למקצועות מסורתיים כמו גרפיקאים, מתרגמים או כותבי תוכן, הרי שכיום כבר ברור כי מדובר במגמה רוחבית ששינתה את פני המשק.
מהפכת העבודה מרחוק, פריצת הבינה המלאכותית ומשברים גלובליים עיצבו מחדש את יחסי העובד-מעסיק בישראל.
המספרים מזנקים, אבל המשברים נותנים את אותותיהם:
במבט על עשר השנים האחרונות, מספר העצמאים והפרילנסרים בישראל רשם עלייה חדה.
בעוד שבשנת 2018 עמד מספר העצמאים בישראל על כ-307 אלף בלבד, הנתונים הרשמיים מצביעים על כך שעד סוף שנת 2023 זינק מספרם לכ-476 אלף, כאשר כמחצית מהם מוגדרים כפרילנסרים מובהקים.
הזינוק המשמעותי ביותר התרחש בתקופת הקורונה, שאילצה שכירים רבים להמציא את עצמם מחדש, ובמקביל פתחה בפני חברות את האפשרות להעסיק מומחים לפרויקטים גמישים קצרי מועד ללא מחויבות ליחסי עובד-מעסיק.
עם זאת, בשנתיים האחרונות, בצל המצב הביטחוני המתמשך, חלה האטה מסוימת במגמה הזו.
מחקרי שוק של פורום העצמאים והפרילנסרים מראים כי שנת 2024 היתה שנת משבר חריפה, בה נסגרו כ-65 אלף עסקים קטנים ועצמאיים (לעומת ממוצע של 40 אלף בשנים עברו), בשל קשיים כלכליים, היעדר רשת ביטחון סוציאלית ופגיעה ישירה בענפי הבינוי, התרבות והתיירות.
התפלגות הגילאים של הפרילנסרים בישראל חושפת שני מוקדי כוח שונים לחלוטין במניעים שלהם.
הצעירים מחפשים חופש, המבוגרים מחפשים הכנסה – להלן התפלגות הפרילנסרים לפי קבוצות גיל:
פרילנסרים עד גיל 30:
קבוצה זו מהווה את מנוע הצמיחה המהיר ביותר של התחום. מדובר בבני דור ה-Z אשר נכנסים לשוק העבודה ומסרבים במופגן למודל ה-9:00-17:00 המסורתי.
מחקרים מראים כי פרילנסרים צעירים בוחרים במסלול זה מתוך רצון לשליטה בקריירה ובפיתוח האישי.
הם מאמצים טכנולוגיות חדשות ובינה מלאכותית בקצב מהיר בהרבה משכירים בני גילם, ועובדים לרוב מול כמה לקוחות במקביל, לעיתים גם בחו"ל.
פרילנסרים מגיל 45 ומעלה:
עבור קבוצה זו, הבחירה בפרילנס היא לרוב תולדה של אילוץ או אסטרטגיית המשך קריירה.
עובדים בגילאי 45-55 ומעלה שולטים בענפי ייעוץ מומחה, ניהול פרויקטים פנים-ארגוניים והדרכה.
עבור חלקם, מדובר בפתרון לתופעת הגילנות בשוק השכירים, המקשה על מציאת משרה מלאה בגיל מבוגר, ועבור אחרים זו דרך להמשיך להניב הכנסה גבוהה מהמוניטין שצברו לאורך השנים.
ישראל מול המערב – הפער הדרמטי ברשת הביטחון:
בהשוואה למדינות מערביות, שיעור הפרילנסרים מתוך כוח העבודה בישראל דומה לממוצע במדינות ה-OECD, אבל המבנה הרגולטורי שונה מהותית.
במדינות כמו ארה"ב, שוק הפרילנסרים המכונה Gig Economy מפותח באופן קיצוני, ומחקרים צופים כי בעשורים הקרובים, יותר מחצי מכוח העבודה האמריקאי יתנסה בעבודה בפרילנס.
גם באירופה, מדינות כמו בריטניה וצרפת הסדירו בחוק מעמד ביניים ייחודי המעניק לפרילנסרים הגנות סוציאליות מסוימות.
בישראל, לעומת זאת, הפרילנסר עדיין נמצא בנחיתות מבנית. בעוד שבמערב קיימים מנגנונים נוחים להפרשות פנסיוניות וביטוחי אובדן כושר עבודה מותאמים, הפרילנסר הישראלי נאלץ להתמודד עם בירוקרטיה סבוכה מול רשויות המס ועם היעדר מוחלט של דמי אבטלה או ימי מחלה.
הפער הזה הוביל לאחרונה להקמת שדולות ופורומים בכנסת שמטרתם להשוות את תנאיהם של העצמאים לאלו של השכירים, אבל נכון לעכשיו הם לא הניבו פירות.
בסיכומו של דבר, שוק הפרילנסרים הישראלי של שנת 2026 הוא שוק בוגר, טכנולוגי וגדול מאי פעם.
הצעירים מביאים אליו חדשנות וגמישות, המבוגרים מביאים ניסיון יציב, אבל המחוקק עדיין נדרש לגשר על הפערים הרגולטוריים כדי להבטיח שהחופש התעסוקתי לא יבוא על חשבון ביטחונם הכלכלי של מאות אלפי אזרחים.
לסיום חשוב להדגיש, כי העסקת עובד במתכונת פרילנס, שהוא לא באמת עצמאי, עלולה לגרור תביעות בהיקפים גדולים מאוד להשלמת התנאים הסוציאליים.
ההבחנה בין פרילנסר שהוא עצמאי אמיתי לבין פרילנסר שהוא שכיר ללא זכויות, נקבעה בפסיקה על פי מספר מבחנים מאוד ברורים.
The post מעצמאות כפויה לבחירת דור ה-Z: עשור של תהפוכות בשוק הפרילנסרים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למה בני דור ה-X ובני דור ה-Z תורמים לפריחת מתכונת הפרילנס first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כתבה זו מתמקדת במגמות שנראות בעשור האחרון (בין 2015 ל-2025) בקרב עובדים מבוגרים בני 50 ומעלה, שמחליפים את המשרה הנוחה כשכירים והופכים לפרילנסרים, ובקרב עובדים צעירים (בני 21-33) הנכנסים לשוק העבודה ישירות כפרילנסרים ללא כוונה להפוך לעובדים שכירים, לפחות בטווח הנראה לעין.
בני 50 ומעלה שחוצים את הקווים מעולם השכירים לעולם הפרילנס:
עבור ישראלים רבים בגילאי 50 ומעלה, ההחלטה להפוך לפרילנסרים לאחר קריירה ארוכה כשכירים מונעת לעתים קרובות משילוב של שני סוגי גורמים.
יש עובדים מבוגרים שנאלצים להפוך לפרילנסרים משום שנאלצו לעזוב את מקום עבודתם בו עבדו כשכירים, והם לא מצליחים למצוא מקום אחר באותה רמת הכנסה ובאתה רמה של היכולת למצות את הפוטנציאל שלהם.
מנגד, יש גם עובדים מבוגרים שמרגישים שלארגון בו הם עבדו כבר אין מה להציע להם מבחינת אתגר או שכר, וחלקם אף מרגישים שהם נדחקים הצידה לפרויקטים פחות מרכזיים.
שתי קבוצות אלה הופכות בשלב זה בחייהן לפרילנסרים, חלקם בתחום נישה הנמצא בתחום בו עבדו כשכירים והם מציעים את שירותיהם לארגונים בהם עבדו ולמתחריהם, ואחרים מקימים עסק חדש בתחום אחר לחלוטין.
נכון להיום, אין נתונים ספציפיים ומפורטים של הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה, לגבי המספר המדויק של ישראלים מעל גיל 50 שמחליפים את המשרה כשכירים בעבודה כפרילנסרים בין השנים 2015 ו-2025, אבל ניתן לראות מגמות רחבות יותר בתעסוקה העצמאית בקרב עובדים מבוגרים שניתן להפיק מהן תובנות.
במהלך העשור האחרון הושם דגש גובר על הארכת חיי העבודה בישראל, בין היתר בשל העלייה בתוחלת החיים ושינויים במדיניות גיל הפרישה.
מרכז טאוב לחקר המדיניות החברתית בישראל הדגיש את העלייה בשיעורי התעסוקה בקרב בני 55-64, עם עלייה מיוחדת בקרב עולים חדשים.
אמנם לא כל הנכללים בקבוצה זו הם פרילנסרים, אבל נראה שקבוצת גיל זו מחפשת לעיתים קרובות הסדרי עבודה גמישים יותר שעולם הפרילנס יכול להציע, מה שמאפשר להם למנף עשרות שנות ניסיון בלי הנוקשות של תעסוקה במשרה מלאה.
כאמור, הגורמים ליציאתם של בני ה-50 ומעלה לעצמאות הם מגוונים, החל בארגון מחדש של הארגון בו עבדו, דרך רצון לאוטונומיה רבה יותר, ועד אפליה על רקע גיל.
בין העובדים שיוצאים לעצמאות בגיל 50 ומעלה ניתן למצוא עובדים שמחפשים עבודה משמעותית יותר, איזון טוב יותר בין עבודה לחיים פרטיים וחלקם אף מחפש את היכולת למצות תחומים שהם תמיד רצו לעסוק בהם ולא היה זמן.
יצויין, כי מדיווחים ממקורות בהם עיתון "דבר" עולה, כי פרילנסרים אלה עשויים לחוות שכר נמוך יותר בהשוואה לשכירים, דבר המצביע על כך שביטחון כלכלי אינו תמיד המניע העיקרי לשינוי זה.
עם זאת, ההזדמנות לקיים חיים מקצועיים פעילים נותרה תמריץ חזק.
צעירים בגילאי 21-33 שבוחרים במתכונת הפרילנס:
המגמות שנראות בעשור האחרון בשוק העבודה מצביעות על כך, שפלח הולך וגדל של צעירים ישראלים, בגילאי 21-33 נמנעים לחלוטין ממסלולי תעסוקה מסורתיים, ובוחרים להתחיל את דרכם בשוק העבודה כפרילנסרים.
תופעה זו, המכונה לעתים קרובות 'דור כלכלת החלטורה' או 'נוודים דיגיטליים', משקפת שינוי מהותי בשאיפות הקריירה ובתפיסות היציבות בעבודה.
גם לגבי דור זה אין נתונים מדויקים לגבי מספרי הפרילנסרים בגילאים אלה בישראל, אבל המגמות בישראל (לגבי דור זה) דומות למגמות בעולם.
המגמות העולמיות משתקפות בפלטפורמות אגריגטורי הפרילנסרים דוגמת Upwork, שהנתונים שהן מפרסמות כוללים לעתים קרובות משתמשים ישראלים.
המגמות הנראות בפלטפורמות אלה מצביעות על העדפה חזקה לעבודה כפרילנסרים בקרב קבוצות דמוגרפיות צעירות.
לדוגמה, במאי 2024 פורסם באפוורק סקר על מגמות בשוק העבודה בדור ה-Z ממנו עולה, כי כ-53% מהפרילנסרים מדור ה-Z עובדים במשרה מלאה בפרויקטים פרילנסריים (כעצמאים), ונוטשים את העבודות המסורתיות (כשכירים) מתשע עד חמש.
מהסקר עולה עוד, כי לעיתים קרובות הדבר מונע על ידי רצון לשליטה רבה יותר על התפתחותם המקצועית, על מסלולי הקריירה שלהם ועל העדפה חזקה לעבודה מרחוק (מהבית).
מדו"ח של אפוורק שפורסם ב-2023 עולה, כי כ-60% מהפרילנסרים עובדים מרחוק, לעומת כ-32% מהעובדים השכירים.
ממבט ממוקד יותר על צעירים ישראלים עולה, כי צעירים בגילאי 21-33 בישראל, בפרט אלה שעוסקים בתחומי הטכנולוגיה, ובתעשיות יצירתיות אחרות ובשירותים דיגיטליים, מאמצים את מתכונת הפרילנס כאמצעי לצבור ניסיון מגוון במהירות, לבנות במהירות תיק עבודות נרחב ומגוון ולהכתיב את תנאי ההעסקה שלהם בשלבים מאוחרים יותר (כשכירים או כפרילנסרים).
מגפת הקורונה האיצה עוד יותר מגמה זו, תוך שהיא מנרמלת את העבודה מרחוק (בעיקר מהבית) וטיפחה סביבה שבה פרילנסרים הפכו לנורמה בת קיימא ומקובלת יותר.
עבור קבוצה דמוגרפית זו (גילאי 21-33), הגמישות, האוטונומיה והפוטנציאל להכנסה גבוהה יותר בנישות מיוחדות, עולים לעתים קרובות על הביטחון הנתפס של תעסוקה מסורתית, שלעיתים יכולה לבוא עם משכורות התחלתיות נמוכות יותר והתקדמות קריירה איטית יותר.
בשורה התחתונה, שוק העבודה בישראל משקף שינוי פרדיגמה כלל עולמי.
גם עובדים מבוגרים המחפשים גמישות בעבודה בשלב של חייהם המתקרב לגיל הפרישה, וגם בני הדורות הצעירים יותר, היוצרים מסלולי קריירה עצמאיים, תורמים לפריחתו של מגזר הפרילנסרים.
כאמור, אין עדיין נתונים מקיפים, מפורטים וספציפיים עבור קבוצות ישראליות אלו, אבל המגמות שנצפו מדגישות שוק עבודה דינמי ומתפתח שבו הפרילנס הופך יותר ויותר למסלול קריירה נבחר, ולא לברירת מחדל.
The post למה בני דור ה-X ובני דור ה-Z תורמים לפריחת מתכונת הפרילנס first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך משנים בני דור המילניום את אופי הניהול first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מדובר בשינוי דורי משמעותי שיוצר מהפיכה בשיטות הניהול בארגונים, שכן בני הדור הזה, שנכנסים יותר ויותר לתפקידי ניהול, מביאים איתם נקודות מבט חדשות וסגנונות ניהול שונים.
בניגוד לדורות קודמים, בני דור המילניום נותנים עדיפות לשיתוף פעולה, לשקיפות, לגיוון תעסוקתי ולמטרות חברתיות.
מנהלים בני דור המילניום נוטים יותר להעריך אינטליגנציה רגשית, רווחת עובדים וגיוון בקבלת החלטות.
מדובר בתפנית המאתגרת את גישות הניהול המסורתיות, ומחליפה אותן במודלים של ניהול שהם מכילים וגמישים יותר.
שליטה בטכנולוגיות מתקדמות היא נקודת חוזק נוספת שבני דור המילניום מביאים איתם לתפקידי הניהול.
מדובר בדור שגדל בתקופה של התקדמות טכנולוגית מהירה, והם מרגישים בנוח למנף כלים דיגיטליים כדי לייעל את העבודה, לנהל עובדים מרחוק ולהניע חדשנות.
הידע הטכנולוגי שלהם מאפשר להם להסתגל במהירות לפלטפורמות חדשות, מה שהופך אותם למנהלים יעילים במקום עבודה דיגיטלי המתפתח במהירות.
עם זאת, אין ספק שגם מנהלים בני דור המילניום מתמודדים עם אתגרים.
בין העובדים הכפיפים להם ניתן למצוא גם עובדים מבוגרים ומנוסים יותר, מה שמאלץ אותם להתמודד עם הבדלים בינ-דוריים בכל הקשור לסגנונות תקשורת, לציפיות מהעובדים וציפיות העובדים מהארגון ולהרגלי עבודה.
הבדלים אלה עלולים להפוך לקרקע ליצירת חיכוכים, מה שדורש מהם להיות קשובים לכל העובדים בלי קשר לגילם.
על הארגונים לספק תמיכה, לרבות תוכניות פיתוח מנהלים והזדמנויות חונכות, כדי לסייע למנהלים החדשים לגשר על פערים אלה ולטפח צוותים מגובשים.
זאת ועוד, ככל שיותר ויותר מבני דור המילניום מתקדמים לתפקידי ניהול, כך לארגונים יש יותר הזדמנויות להגדיר מחדש את התרבות הארגונית סביב ערכים כמו גמישות, אותנטיות ולמידה מתמשכת.
גישתם של בני דור המילניום לניהול יכולה ליצור ארגונים מעורבים יותר, עמידים יותר ובעלי חשיבה קדימה – תכונות חיוניות בנוף העסקי המורכב כיום.
משנת 2023 ועד השנה (2025) הגילאים של בני דור המילניום (המוגדרים כמי שנולדו בין השנים 1981 ל-1996) הם 27 עד 44. המשמעות היא שהם ניצבים כיום בשלבי הקריירה המרכזיים לתפקידי ניהול.
מהערכות שעלו במחקרים שבוצעו בחמש השנים האחרונות עולה, כי בין המאפיינים הבולטים של בני דור המילניום בתפקידי ניהול יש לציין את העדפתם לאיזון בין עבודה לחיים אישיים והכנסת יותר ויותר טכנולוגיות לארגונים בכל התחומים.
ב-2019 התפרסם ב-CNBC מאמר בו צוין כי כ-28% מבני דור המילניום החזיקו בתפקידי ניהול באותה תקופה.
מדו"ח של GWI שפורסם ב-2023, ובחן מגמות והתפתחויות לקראת 2025 עלה, כי כ-79 אחוזים ממקבלי החלטות מבני דור המילניום עבדו ב-2023 במשרה מלאה.
מאמר שפורסם ב-Wowledge ב-2023 ציין, כי בני דור המילניום – שמהווים את פלח כוח העבודה הגדול ביותר, הצפוי להוות כ-75% מכוח העבודה בעולם עד שנת 2025 – לוקחים על עצמו יותר ויותר תפקידי ניהול.
המאמר ציין, כי הרקע הדיגיטלי של דור המילניום והעדפתו לאיזון בין עבודה לחיים אישיים הובילו אותם ליישם – כמנהלים – הסדרי עבודה גמישים.
מסקר של דלויט שנערך ב-2023 ופורסם ב-2024 עולה, כי כ-58% מבני דור המילניום מאמינים שיש להם את הכוח להניע שינוי בארגונים שלהם.
The post איך משנים בני דור המילניום את אופי הניהול first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך משתנה תפיסת הביטחון תעסוקתי על פני הדורות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ההבדלים הם בכך שכל קבוצת גיל מפרשת את נושא הבטחון התעסוקתי בצורה שונה.
עבור דור הבייבי בומרס, יש דגש חזק על יציבות כלכלית במובן המסורתי של המושג. לכן, בני דור הבייבי בום (ילידי 1946-1964) נוטים להשאר במקום עבודה אחד שנים רבות מאוד, גם אם הם מרגישים שלא קיבלו את הקידום שמגיע להם, וגם אם תחום העיסוק שלהם מתחיל לחזור על עצמו ולא מציב להם אתגרים חדשים.
מכיוון שכך, בני דור הבייבי בום נחשבים ככלל, לעובדים הנאמנים לארגון ומחוייבים לו בטווח הארוך.
סיבה נוספת לכך שבני דור הבייבי בום נוטים להשאר באותו מקום עבודה שנים רבות תוך שאיפה לעבוד בו עד לפרישה לגמלאות (ולעיתים אף לאחר מכן) היא הקושי למצוא מקום עבודה אחר.
האפליה על רקע גיל היא בין סוגי האפליה הנפוצים ביותר, וכאלה שבדרך כלל נדחקים לקרן זווית כאשר מדברים על הוגנות במקום העבודה, גיוון תעסוקתי והכלה.
לעומתם, עובדים מדור ה-X (ילידי 1965-1980), נוטים לאזן בין שאיפה לאוטונומיה לתעסוקה קבועה.
בקרב בני דור האיקס ניתן למצוא הרבה עובדים שמעוניינים לקבל הכשרה ממקום העבודה שתאפשר להם להתרחב למקצועות ותחומי עיסוק המשיקים למקצוע הקיים שלהם.
גם בני דור האיקס סובלים מקושי למצוא מקום עבודה אחר. רובם שואפים להרחיב את תחומי העבודה שלהם במקומות עבודה קיימים, אבל יש גם לא מעטים מהם שמשתמשים במומחיות שצברו במשך שנים רבות במקום העבודה, כדי להקים עסק עצמאי, העוסק בנישה שדורשת כישורים ומיומנויות אותם רכשו בעבודתם עד לאותה נקודה.
לעומת זאת, בני דור המילניום ובני דור ה-Z (ילידי 1981-2004), מתמקדים בהזדמנויות צמיחה. מבחינתם, בטחון תעסוקתי משמעו שהם יכולים להיות בכל עת ברי העסקה.
וכדי להיות ברי העסקה הם מעדיפים לעבוד בארגונים שמאפשרים להם ללמוד כל הזמן, לצמוח, להרחיב את הידע שלהם בתחום העיסוק שלהם ובתחומים הקרובים אליו.
הם מקפידים להיות מעודכנים כל הזמן בחידושים ובשינויים שמתרחשים בתחום העיסוק שלהם ומעריכים הזדמנויות צמיחה.
במבט ספציפי על דור ה-Z, דור זה מתמקד ביכולת תעסוקה בכל ארגון, ללא תחושת מחוייבות לארגון ספציפי, על פני השארות ארוכת טווח במקום עבודה אחד.
מעסיקים ששואפים למשוך כוח עבודה רב-דורי צריכים להבין את סדרי העדיפויות המגוונים הללו ולהציע שילוב של הטבות, גמישות והזדמנויות פיתוח כדי לענות על הצרכים המתפתחים של כל קבוצת גיל.
טיפוח סביבה מגוונת ומכילה, המתייחסת לדעות המגוונות הללו על ביטחון תעסוקתי, מאפשר לארגונים לשמר טוב יותר את הטלנטים ובעלי הניסיון, להעלות את מידת המחוברות של העובדים ולבנות כוח עבודה גמיש
The post איך משתנה תפיסת הביטחון תעסוקתי על פני הדורות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך למלא אחר ציפיות העובדים ע"פ הדור אליו הם משתייכים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>נהוג לומר שכאשר בני דור הבייבי בומרס נכנסו לשוק העבודה הם חיפשו ביטחון תעסוקתי, כאשר בני דור ה-X נכנסו לשוק העבודה הם חיפשו התקדמות מקצועית ופיננסית ובה בעת גם איזון מסוים בין העבודה לחיים האישיים, וכעת בני דור המילניום וה-Z מחפשים הכול, החל מהאתיקה והערכים של הארגון ועד איזון בין עבודה לחיים אישיים.
להבחנות בין הציפיות של כל דור עובדים ממקום העבודה, יש השפעה על אופן האינטראקציה והניהול של העובדים.
למעשה, הציפיות של עובדי דור X ודור המילניום משתנות בהתאם לנקודות המבט, הערכים והחוויות הייחודיים שלהם.
בימים אלה, בני דור ה-X – שנולדו בין שנות ה-60 המוקדמות לסוף שנות ה-70 – מיחסים בדרך כלל עדיפות לאוטונומיה ולהזדמנויות לצמיחה והתפתחות אישית.
מצד אחד, בדומה לבני דור המילניום, בני דור ה-X מעריכים גמישות בסידורי העבודה שלהם ומחפשים הכרה בתרומתם, ומצד שני, בדומה לבני דור הבייבי בומרס, הם מציבים בסדר עדיפות גבוה, יציבות וביטחון בקריירה שלהם.
לעומת זאת, בני דור ה-Y, הידועים גם בשם בני דור המילניום, שנולדו בין שנות השמונים המוקדמות לאמצע שנות התשעים, מעדיפים בדרך כלל עבודה מכוונת מטרה, הזדמנויות לקידום בקריירה ותרבות ארגונית תומכת ומכילה.
הם מעריכים טכנולוגיה וחדשנות, מחפשים קשרים משמעותיים עם עמיתיהם ועם המנהלים שלהם ורוצים שקיפות ואותנטיות מהמעסיקים שלהם.
בשורה התחתונה, בני שני הדורות מחפשים עבודה משמעותית, הזדמנויות לצמיחה וסביבת עבודה חיובית שמתואמת עם הערכים והשאיפות שלהם.
מסקרים שנערכו בקרב עובדים בארה"ב עולה, כי בני דור הבייבי בומרס מהווים כיום כ-19 אחוזים משוק העבודה, בני דור ה-X מהווים כ-35.5%, בני דור המילניום מהווים כ-39.4%.
על פי הערכת החוקרים בשנת 2030, בני דור ה-Z צפויים להוות כ-30% מכוח העבודה, כאשר בכל יום, יותר מ-10 אלפים עובדים מבני דור הבייבי בומרס מגיעים לגיל 65 (גיל הפרישה הרשמי בארה"ב).
החוקרים מציינים, כי תפיסותיהם של בני דור ה-Z לגבי עבודה וטכנולוגיה צפויות להשפיע בקרוב על סביבות העבודה בכל העולם, במידה רבה מאוד.
בינתיים, שתי הקבוצות הגדולות ביותר של עובדים בשוק העבודה האמריקאי (על פי נתוני הסקר) הן בני דור ה-X ובני דור המילניום שיחד מהווים כ-74.9 אחוזים מהעובדים.
שתי קבוצות אלה שואפות לכך שהמעסיקים שלהן יספקו השראה, חיבור וחווית עבודה נהדרת.
בנוסף, כ-80 אחוזים מהעובדים הללו מצפים ממקום העבודה שיאפשר להם לעבוד על פי מודל העבודה ההיברידי או לעבוד מרחוק באופן מלא.
בדרך זו הם מקבלים את האיזון הנכון בין עבודה לחיים אישיים ומקבלים השראה בעבודה ומחוצה לה.
זאת ועוד, כ-74 אחוזים מהמנהלים הבכירים משקיעים באופן יזום בהקניית מיומנויות חדשות, מה שמסייע לעובדיהם להישאר מעודכנים בכל הקשור לעבודה עם כלים טכנולוגים ולפתח את הקריירה שלהם.
מהלכים כאלה יוצרים בקרב העובדים יותר אמון במעסיק שלהם. מסקרים שנערכות בשוק העבודה האמריקאי עולה, כי הגברת האמון במעסיק יכולה להגדיל פי שלושה את מידת המחוברות של העובדים לארגון ולהפחית את הסבירות שהם יחפשו תפקיד חדש בארגון אחר, בכ-69 אחוזים.
The post איך למלא אחר ציפיות העובדים ע"פ הדור אליו הם משתייכים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post האתגר של ניהול ארבעה דורות עובדים בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ככל הנראה זו הפעם הראשונה שבשוק העבודה עובדים זה לצד זה, עובדים מדורות שונים שלכל אחד מהם מאפיינים שונים מאלה של הדורות האחרים, תפיסות שונות לגבי אופן ניהול הארגון ושיטות עבודה שונות.
ניהול דורות רבים, השונים כל כך באופיים ובשיטות העבודה שהם הורגלו אליהן, יכול להיות מאתגר עבור המעסיקים ובפרט עבור מנהלי משאבי האנוש.
לכל דור יש ציפיות שונות, סגנונות שונים של עבודה, סגנונות שונים לניהול תקשורת ונקודות מבט שונות. לכן יש לאמץ אסטרטגיית ניהול שמתייחסת למאפיינים הייחודיים של כל אחד מהדורות השונים במקום העבודה.
אסטרטגיה כזאת יכולה לרתום את נקודות החוזק של כל אחד מהדורות בכוח העבודה ולאפשר לארגון להתחרות טוב יותר בשוק.
פערי הדורות במקומות העבודה מקבלים ביטוי בעיקר בהבדלי התנהגות והשקפה בין קבוצות של אנשים שנולדו בזמנים שונים.
כל דור גדל בתרבות חברתית אחרת ובתרבות ארגונית אחרת וכתוצאה מכך עשויות להיות לו ציפיות שונות בעבודה.
לדוגמה, דור המילניום ודור ה-Z מתנהלים בעיקר באמצעות אפליקציות, רשתות חברתיות ושאר פלטפורמות דיגיטליות, בעוד שדור ה-X ודור הבייב-בום-2 עשויים להעדיף צורות אחרות של תקשורת.
לא מעט בעיות בניהול פערי דורות במקום העבודה יכולות לנבוע מאי הבנה. לכל דור יכולות להיות העדפות וציפיות משלו בכל הנוגע לתחומי האחריות בעבודה.
לדוגמה, בני דור הX והבייבי בום-2 עשויים להיות מקושרים יותר לתפקידי ניהול לעומת עמיתיהם הצעירים יותר (אם כי יותר ויותר בני דור המילניום כבר ממלאים תפקידי ניהול), והנאמנות שלהם לארגון נחשבת רבה יותר מזו של עמיתיהם הצעירים.
לאור העובדה שלכל אחד מהדורות יש שיטת תקשורת מועדפת אחרת, קיים בארגון פוטנציאל להחמצה של מידע הנרכש על ידי עובדים שאינם תלויים באותה מידה בטכנולוגיה.
בכל דור יש אמנם חריגים, אבל הכרת מסגרת הניסיון הכללית של העובדים יכולה לעזור למנהל משאבי האנוש להבין את נקודת המבט שלהם ולקבוע מדיניות ניהול בהתאם.
חשוב מאוד שהארגון יכיר בכך שאין גישה אחת המתאימה לכולם, כאשר מנהלים כמה דורות במקום העבודה.
אחת האפשרויות להתמודד עם ניהול של כמה דורות באותו מקום עבודה היא לבנות צוותים שיש בהם את כל הדורות כדי שכל אחד מהעובדים, מכל דור, יביא לצוות את נקודות החוזק שלו, ויסייע לבני הדורות האחרים בנקודות התורפה שלהם.
למשל, בני דור ה-X ובני דור הבייב-בום-2 יכולים לסייע לבני דורות המילניום וה-Z בכך שילמדו אותם מניסיונם וימנעו מהם לטעות, ובני דורות המילניום וה-Z יכולים לסייע לבני דורות האיקס והבייבי-בום-2 בדברים שקשורים לדיגיטל.
המשמעות בפועל של צוותים משולבים של כל הדורות היא מיקסום היתרונות של כל אחד מהם בארגון, והפחתה למינימום את החסרונות כמו למשל היעדר ניסיון או היעדר אוריינות דיגיטלית.
מקום עבודה שמגלה הבנה, מכיל ושם דגש על גיוון תעסוקתי, יכול למטב את כוח העבודה ולהפחית למינימום אי הבנות תוך בניית צוותים פרודוקטיביים יותר.
The post האתגר של ניהול ארבעה דורות עובדים בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מחוברות עובדים, שימור עובדים, מיתוג מעסיק – והקשרים שביניהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כל ארגון מתמודד כיום עם מגוון רחב מאוד של אתגרים, שהינם שונים בין דור אחד של עובדים למשנהו, ודרכי ההתמודדות עם כל אתגר שונות לגבי כל דור.
בכל ארגון יש כיום כמה דורות של עובדים: ילידי שנות ה-60 וה-70, ילידי שנות ה-80 וה-90, הגעתם אל שוק העבודה של ילידי שנת 2000 וברקע, גם ילידי שנות ה-50 שעדיין לא יצאו לפנסיה, או אלה מביניהם שכבר היו אמורים לצאת לפנסיה אבל ממשיכים לעבוד.
לכל דור עובדים יש את המאפיינים שלו ואת השיטות להגברת המוטיבציה הייחודיים לסביבה בה גדל.
לאור כל זאת, הנושאים של מחוברות העובדים לארגון, שימור עובדים ומיתוג מעסיק, הפכו לאתגר שדורש חשיבה מחוץ לקופסה.
מבין שלוש הסוגיות הללו, הסוגייה של הגברת מחוברות העובדים לארגון היא הבסיס, וממנה נובעות הסוגיות האחרות של שימור עובדים ומיתוג מעסיק חיובי.
מחוברות עובדים היא המידה בה העובדים מחויבים לתפקידם ולארגון בהם הם עובדים. מידת גאוות היחידה שהם חשים, ובה בעת, מידת הכדאיות שיש להם ברמה האישית, להמשיך לעבוד בארגון.
בין היסודות העיקריים והחשובים שעליהם נשענת מידת המחוברות של העובדים לארגון ניתן למנות את מידת החיבור שיש לעובדים למנהל הישיר שלהם, לחברי הצוות שלהם, ולמידה בה הערכים שלהם משתלבים עם ערכי הארגון.
ככל שמידת המחוברות של העובדים גבוהה יותר, כך החסכון בעלויות של הארגון גבוה יותר, הודות לשיעורי תחלופה נמוכים יותר.
ככל ששיעור התחלופה נמוך יותר, כך הארגון יכול לפעול על פי תכנון לטווח רחוק יותר, וליזום יותר ולא רק להגיב לשוק. בנוסף, קל לו יותר לגייס כספים ממשקיעים.
זאת ועוד, ארגון שמידת המחוברות של עובדיו גבוהה יותר, נהנה מביקוש גבוה יותר בקרב מועמדים ולכן מהיכולת להיות יותר סלקטיבי בגיוס עובדים.
במילים אחרות, ארגון שנחשב למעסיק טוב, ושמועמדים רבים מעדיפים להצטרף אליו ולצמוח איתו, אינו נדרש לצאת במסע שיווקי אגרסיבי ולהוציא כסף רב על גיוס עובדים.
הוא יכול לבחור את מי הוא מגייס, ואף להיות סלקטיבי לגבי טלנטים על פי התאמתם לארגון. והסיבה לכך היא שהוא יכול להעניק לעובדיו ערך מוסף שהוא מעבר למה שמעסיקים אחרים נותנים.
ארגון כזה גם יכול להיות חסכוני יותר בשכר, שכן מועמדים יעדיפו להצטרך אליו גם אם ארגון פחות אטרקטיבי מבחינתם יציע להם שכר גבוה יותר.
במילים אחרות, התחרות בנושא השכר אינה אגרסיבית באותה מידה כמו בארגונים שהביקוש להם על ידי המועמדים והעובדים נמוך יותר.
ארגון שמצליח להגביר מאוד את מידת המחוברות של העובדים שלו, יכול להשיג בכך הזדהות של העובד עם הארגון ושאיפה להשתייך אליו.
כאן נכנס לתמונה נושא מיתוג המעסיק. בתקופה הנוכחית, ובעיקר על רקע גלי ההתפטרות הגדולים, בצד היעדר רצונם של עובדים לחזור להיות שכירים, ועל רקע המרכזיות ההולכת וגוברת של הרשתות החברתיות בחייהם של העובדים, ארגון לא יכול להרשות לעצמו להיות אנונימי.
גיוס טלנטים בשיטת חבר מביא חבר ובאמצעות הכלים המוצעים על ידי לינקדאין אינם מספיקים. מעסיק שרוצה לגייס טאלנטים ולשמר עובדים קיימים, נדרש לבצע פעולות רבות שישמרו את מותג המעסיק החיובי שלו.
מותג המעסיק מתקיים בשני מישורים: מיתוג חיצוני ומיתוג פנימי. מיתוג חיצוני הוא מצב בו העובד שומע על החברה בה הוא עובד בתקשורת וברשתות החברתיות. כל עוד המיתוג החיצוני הוא חיובי, זה יוצר אצלו את הרצון והשאיפה להמשיך להשתייך לחברה.
מיתוג פנימי משמעו שההתנהגות והמנהגים בתוך הארגון גורמים לעובדים לרצות להשאר בארגון.
כלומר, העובדים מרגישים שהמנהלים נוהגים בהם בכבוד, מוקירים את ההישגים שלהם ומתגמלים אותם בהתאם, הם רואים שהארגון פותח בפניהם הזדמנויות להתפתח ולצמוח, והם חשים שהארגון קשוב לקשיים שלהם ומעוניין לסייע להם להתגבר עליהם.
לא פחות חשוב: מיתוג פנימי חיובי נוצר כאשר העובד מרגיש שהוא עובד בסביבה נטולת פוליטיקה ארגונית.
The post מחוברות עובדים, שימור עובדים, מיתוג מעסיק – והקשרים שביניהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post רוצים לגייס עובדים צעירים מוכשרים? ותרו על הדרישה לתואר אקדמי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אלא שבימים אלה ממש מתחילים להיטרף הקלפים: ככל שיותר בני דור ה-Z מגיעים אל שוק העבודה, כך יקשה יותר על ארגונים לגייס מועמדים עם דרישה שכזאת.
למה? משום שככל שיותר מבני דור ה-Z משתחררים מהצבא ומגיעים אל שוק העבודה, כך ניתן לראות יותר צעירים שמחליטים לוותר על לימודים אקדמאים.
ניצניה של המהפיכה הזאת החלו להראות עוד קודם לכן כאשר בני דור המילניום, שקדמו להם, הגיעו אל שוק העבודה. אלא שבני דור ה-Z צפויים לקחת את השינוי הזה למדרגה הבאה.
עד לפני כ-30-40 שנה, צעירים שסיימו צבא (וחזרו מהטיול שאחריו) החלו מייד ללמוד באוניברסיטה או במכללה, או שלמדו מקצוע.
בתום הלימודים הם החלו לעבוד במקום עבודה מסוים, ובו עבדו עד הפנסיה. במקרים מסויימים כאשר חברה נקלעה לקשיים והעובדים פוטרו, הם עברו לעבוד בחברה אחרת, אבל עדיין באותו מקצוע.
במילים אחרות, רוב האנשים יצאו לפנסיה מאותו מקצוע שבו החלו את דרכם בשוק העבודה, 40 שנה קודם לכן.
בתחילת שנות ה-90 כבר ניתן היה לראות סנוניות ראשונות שבישרו את בוא השינוי, אם כי בעיקר בענף ההייטק.
פתאום החלו לדבר על חוסר נאמנות של עובדים למקום עבודה, ועל העובדה שצעירים (הצעירים של אז, שהיום הם בני 40 פלוס) עוברים ממקום עבודה אחד לאחר בלי להניד עפעף.
ועם זאת, אנשים עדיין המשיכו לעבוד באותם תפקידים, משרות ומקצועות בהם החלו את דרכם, גם אם בחברה אחרת.
המדרגה הבאה בסולם השינויים הגיעה במחצית הראשונה של שנות האלפיים. המשבר העמוק בשוק התקשורת ובענפי הטכנולוגיה לתשתיות תקשורת, הביא איתו קריסה של חברות, מהקטנות ביותר ועד לענקיות בינלאומיות. בזו אחר זו, חברות פשוט נמחקו מהמפה.
אפקט הדומינו שלא איחר להגיע, הביא איתו קריסה כלכלית של חברות רבות אחרות (שלא עסקו בטכנולוגיה) שסיפקו מוצרים ושירותים לחברות הטכנולוגיה שנסגרו.
מסוף שנת 2001 ובמהלך 2002 ו-2003 פוטרו עשרות מיליוני עובדים בכל העולם המערבי. גם בישראל נאלצו חברות רבות להיפרד מחלק ניכר מעובדיהן.
העובדים שלא פוטרו, נאלצו להסכים לקיצוצי שכר משמעותיים ובה בעת לבצע גם את עבודתם של המפוטרים.
האבטלה מקיר לקיר שיגרה גלי הדף נוספים, הפעם אל חברות מוצרי הצריכה, שכן הידוק החגורה של המובטלים וגם של אלה שמשכורתם קוצצה, מנע מרוב האנשים לרכוש מוצרי צריכה.
בשנת 2004 אפשר היה לראות את תחילתה של ההתאוששות. ואז, כשהעשן החל להתפוגג, על הגבעות החרוכות שנותרו מסביב, ניתן היה לראות ניצנים ראשונים של הסבות מקצוע.
לפתע פתאום, נראו בכל מקום הרבה מאוד אנשים שהחליטו לעשות הסבה מקצועית. המושג "קריירה שנייה" החל להתגלגל על הלשונות עד שהפך למושג שגור.
תחילה היו אלה אנשי ההייטק שעשו הסבה מקצועית. חלקם עברו למקצועות שונים לחלוטין כמו חינוך, טיפול בבעלי מוגבלויות בעזרת בעלי חיים, טיפולים בעיסוק וכו.
אנשי הייטק אחרים פתחו עסקים עצמאיים, חלקם התבססו על הידע הטכנולוגי שצברו במהלך שנותיהם כאנשי הייטק, אם כי הפעם הידע הזה נועד לפיתוח מוצרי צריכה אלקטרוניים ואחרים.
בארבע השנים שלאחר מכן השוק התייצב ואז, ב-2008, הגיע המשבר הכלכלי הגדול ביותר מזה שבעה עשורים.
ושוב הגיעו הפיטורים: מאות מיליוני עובדים פוטרו בכל העולם, בעיקר בעולם המערבי השבע.
והפעם אנשים איבדו לא רק את משכורתם, אלא את כל חסכונותיהם, ובמקרים מסויימים גם את הפנסיות שלהם.
חדשות לבקרים ניתן היה לשמוע על התאבדויות של אנשים שחששו מפני המחר בהיעדר כל חסכון להישען עליו.
וכאן למעשה החל להתבשל השינוי, אם כי עדיין על אש קטנה: בני דור ה-Z שמגיעים היום אל שוק העבודה, ראו במהלך שנות ילדותם איך הוריהם נאנקים תחת שני משברים כלכליים רצופים, ונאבקים קשות על הישרדותה הכלכלית של המשפחה.
הלוואות נלקחו, חובות הצטברו והאור לא נראה בקצה המנהרה.
בני הדור הזה הפנימו את העובדה שמושגים כמו ביטחון כלכלי, רשת ביטחון תעסוקתית, קביעות בעבודה ועוד, הם מושגים שאין להם בסיס איתן במציאות, ודאי לא במציאות שמשתנה כל רגע ממש אל מול עיניהם.
בני דור ה-Z הבינו, שכל רגע עלול להגיע צונמי תעסוקתי חדש, בין אם מכיוון של שינויים בשווקים הגלובליים או המקומיים, או בעקבות התפתחויות טכנולוגיות ואחרות.
תהא הסיבה לשינויים אשר תהא, הרוח בשוק העבודה יכולה לשנות כיוון בכל רגע, בלי הודעה מוקדמת, ומי שלא מסוגל ליפול על הרגליים עלול לקרוס כלכלית.
ואם בכך לא די, הרי שלמצב זה של אי הוודאות מתמשכת, תורמות רבות גם ההתפתחויות הטכנולוגיות בתחום הרובוטיקה והבינה המלאכותית.
לבני דור ה-Z ברור כיום, שגם אם הם ילמדו מקצוע בשנת 2019 או 2020 או 20201, הרי בשנה שהם יסיימו את לימודיהם, או שנה לאחר מכן, או חמש שנים לאחר מכן, כל מה שהם למדו באוניברסיטה או במכללה או בהכשרות מקצועיות, (ולאחר שהשקיעו כסף רב מאוד בלימודים הללו) עלול להיות לא רלוונטי.
בעשור הקרוב מקצועות צפויים להשתנות מקצה לקצה ואף להיעלם. או כפי שאומרת הקלישאה: השינוי יהיה הקבוע היחיד.
בעוד שעבור דור ה-X, המצב המשתנה חדשות לבקרים נתפס כמעורר חששות לגבי היכולת להשתכר, ולגבי היכולת לשרוד בהיעדר בטחון כלכלי, דור ה-Z מאמץ את המצב כהתפתחות חיובית, והופך אותו לשיטה שהוא פועל על פיה.
התוצאות שמתחילות כבר עכשיו לתת את אותותיהן, הן דור שלא ממהר ללמוד באוניברסיטאות ובמכללות, ושלוקח את הזמן כדי להחליט מה הוא רוצה ללמוד, או האם הוא בכלל רוצה ללמוד.
נכון לעכשיו ניתן לראות רבים בני הדור הזה שמחליטים בינתיים לא להחליט. יתרה מכך, בניגוד לכל הדורות הקודמים, רבים מהם גם לא מתכננים להתחייב למקצוע אחד לכל החיים.
אלה שכילדים ראו איך הוריהם נאלצים לשנות מקצוע מחוסר ברירה, רותמים את השינוי וממנפים אותו. המשמעות בפועל היא, שבני דור ה-Z צפויים להחליף קריירה כמה פעמים במהלך חייהם.
ואם ממילא הם לא מתכוונים להשאר באותו תחום עיסוק יותר מעשור לכל היותר, הרי שאין טעם להכנס לחובות בעקבות שכר לימוד לאוניברסיטאות ולמכללות.
מצב זה צפוי להעלות את קרנן של הכשרות אד הוק. כך לדוגמה, במקום שצעירים ילמדו לתואר ראשון בכלכלה ומנהל עסקים ולאחר מכן לתואר שני בשיווק, ניתן יהיה לראות יותר ויותר צעירים שלומדים שיווק מעשי בתוך חודשים ספורים ומיישמים בפועל. בין אם בעסק עצמאי או כשכירים.
בשורה התחתונה, ארגונים שחשוב להם לגייס טלנטים בעלי כישורים ומיומנויות נרחבות, צריכים להחליט מה יותר חשוב להם בטווח הארוך: הדרישה לתואר אקדמי, או היכולת לקלוט צעירים מוכשרים שכלל אינם מתכוונים ללמוד באוניברסיטה.
בד בבד ארגונים רבים יצטרכו להיערך לקראת הענקת קורסים והכשרות כדי למשוך אליהם את אותם צעירים שמעדיפים ללמוד מקצוע תוך כדי עבודה בארגון.
The post רוצים לגייס עובדים צעירים מוכשרים? ותרו על הדרישה לתואר אקדמי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post שימו לב אל דור ה-X ואל תתנו לו ליפול בין הכסאות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>המשמעות היא שהם עסוקים רוב הזמן בהכנות לקראת גלי פרישה ובה בעת ביצירת מקום עבודה דינמי שמיועד למשוך את דורות ה-Y וה-Z.
כך קורה שהדור שנופל בין הכיסאות ולא זוכה למספיק תשומת לב או התייחסות מיוחדת הוא דור ה-X – עובדים בגילאי 38-55. מחקרים מראים שעובדים שהם בני דור האיקס מרגישים הרבה פחות בטוחים כלכלית ביחס לדורות המבוגרים יותר ואף ביחס לדור המילניום.
ממחקר חדש, שפורסם באחרונה עולה, כי העובדים בכל הגילאים מצביעים על כספים אישיים כעל מקור העיקרי למתח, אבל גילאי 38-55 הם אלה שיש להם את המתאם הגבוה ביותר עם תחושת הלחץ של העובדים.
חברה אמריקאית שמתמחה בהטבות לעובדים ביצעה מחקר בשנה שעבה, במסגרתו היא ראיינה כ-2,500 מקבלי החלטות וכ-2,675 עובדים במשרה מלאה.
מתברר שבשל הלחצים הכלכליים, עובדי דור האיקס מדווחים הרבה פחות על היותם מאושרים לעומת עובדים בגילאים המתקרבים לפנסיה וביחס לעובדי דור המילניום.
רק כ-68% מהדור X בגילאי 37 עד 55 אמרו שהם מאושרים בעבודתם. עובדים אלה מהווים כשליש מכוח העבודה בארה"ב.
מנגד, כ-75% עובדים מדור ה-Y ומדור ה-X (עובדים בגילאי 22 עד 37) דיווחו על היותם מאושרים בעבודה.
וכ-74% מבני הדור המתקרב לפרישה (בגילאי 55 עד 68) דיווחו כי הם מאושרים בעבודה.
מבצעי המחקרים מציינים, כי לעובדה שעובדים מבני דור האיקס אינם מאושרים במקום עבודתם, יכולות להיות השלכות שליליות במידה משמעותית על כל ארגון, והמעסיקים חייבים להתיחס לכך ברצינות.
על אף התחזיות הקודרות לגבי העתיד הקרוב, שוק העבודה עדיין רווי, והמתחרים עדיין נאבקים וצפויים להמשיך להאבק על כישרונות יחודיים.
ארגונים שיבינו את נקודות הכאב והמצוקות של דור האיקס יהיו ממוצבים טוב יותר בכל הנוגע לגיוס ושימור עובדים מוכשרים, מנוסים ומיומנים.
כדי לענות על הצרכים של דור ה-X, מעסיקים צריכים לאתר אילו הטבות מגלמות עבורם יתרונות אטרקטיביים, כמו למשל ייעוץ בנושאי בריאות, פיננסים וכו'. מחקרים מראים כי כ-80% מכל העובדים מעוניינים בתוכניות בריאות זמינות וביעוץ פיננסי, דרך מקום העבודה.
מחקר אחר שבוצע בארה"ב בקרב כ-1000 עובדים אמריקאים מעלה, כי עובד ממוצע בגיל 45 יצטרך לחסוך לפחות 42 אלף דולר בכל שנה כדי להיות מסוגל לפרוש בגיל 64 עם פחות ממיליון דולר.
הסקר, שבדק שלושה דורות הפעילים בשוק העבודה מוכיח כי עלות החיים היומיומית מהווה את המכשול העיקרי שמונע מעובדים אלה לחסוך יותר לגיל פרישה.
מתברר כי מבחינת כל אחד מדורות העובדים עולה שממוצע החסכון של העובדים בארה"ב חבסכון פנסיוני הוא כ-6.8% מהכנסתם השנתית בתוכנית חסכון פנסיונית המוענקת להם במקום העבודה.
בהתפלגות לפי דורות: הדור הבוגר יותר (בגילאי 55-64) מצליח לחסוך כ-8.5% מהכנסתם השנתית לחסכון פנסיוני, ובני דור ה-Y וה-Z חוסכים כ-5.7% מהכנסתם השנתית לפנסיה ובני דור ה- X מצליחים לחסוך כ-7.4% מהכנסתם השנתית בתוכניות פנסיוניות.
לכל דור יש צרכים שונים והוצאות אחרות. אבל בשורה התחתונה, כ-64% מהעובדים בארה"ב בעלי תוכניות חסכון פנסיוניות ממקום העבודה מעוניינים לקבל ממעסיקיהם הכוונה לגבי מתי, איך, כמה ולמה להשקיע את כספם.
The post שימו לב אל דור ה-X ואל תתנו לו ליפול בין הכסאות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מדור לדור: איך מיישמים מינוי מנהל מדור ה-Y במקום מנהל ותיק שפורש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>גילם של רוב העובדים במחלקה נע בין 40 ל-60. ואחרי 20 שנה של עבודה משותפת הוא מכיר כל פרט בחייהם של העובדים שלו, כולל שמות הילדים שלהם והנכדים, מי התחתן, למי יש יום הולדת, מי סיים בית ספר, מי משרת בצבא ואיפה וכו.
המנהל הזה נוהג לספק לעובדיו משוב כנה, לפעמים בוטה. הוא לא מתפשר ויש לו דרישות גבוהות מהעובדים שלו. אבל יש לו דרך חביבה להעביר את הביקורת, והיא מקובלת על העובדים. רבים מהם נשארו בחברה לאורך זמן משום שיש להם כימיה טובה עם המנהל הזה.
ואז, יום אחד הוא פורש לגמלאות. ההנהלה הבכירה מחליטה לרענן את השורות וממנה במקומו מנהלת שהיא אשת מקצוע מעולה, היא יסודית, אמינה והוכיחה עצמה מספיק פעמים כדי שניתן יהיה לסמוך עליה.
היא עובדת בארגון כמה כבר שנים, במהלכן ניהלה צוות בצורה יעילה, כמה יוזמות שהיא נקטה בהן הוכחו כהצלחה ויצרו שיפור משמעותי בארגון. בשורה התחתונה, ההנהלה מאוד מעוניינת לקדם אותה לניהול המחלקה של אותו מנהל שפרש.
נשמע אידילי? לא בדיוק. סגנונות הניהול של המנהלת החדשה והמנהל שפרש הם שונים לחלוטין. ואם בכך לא די, אז היא גם צעירה מרוב עובדים המחלקה ב-10-30 שנה. המנהלת החדשה היא בת שלושים פלוס, כלומר מדור ה-Y.
המשמעות היא שילדונת בת שלושים פלוס היא מעתה המנהלת של ותיקי החברה, שכל מה שהם יודעים הם למדו מהמנהל שפרש, ובמשך 20 שנה ויותר התרגלו לסגנון הניהול שלו.
המצב הזה הופך נפוץ יותר ויותר בארגונים בארץ כמו גם בעולם כולו. הדורות הוותיקים פורשים ובמקומם נכנסת הנהלה חדשה עם שיטות חדשות, ערכים חדשים דרכי פעולה שונות וצורת תקשורת שונה.
סקר של גאלופ מצא, כי דור המילניום מהווה כיום כ-38% מכוח העבודה בארה"ב וזה רק הולך וגדל. וככל ששיעורם של בני דור המילניום גדל בשוק העבודה, כך גדל שיעורם בעמדות ותפקידי הנהלה.
עוד עולה מהסקר של גאלופ, כי רק כ-39% מבני דור ה-Y מודים כי הם מכירים את נקודות החוזק והיתרונות של העובדים שהם מתמנים לנהל. שיעור זה, לדברי הסוקרים של גאלופ הוא הנמוך ביותר אי פעם.
למה זה חשוב? משום שמצב כזה יוצר מערבולת של חוסר ודאות בקרב העובדים. ואי וודאות הוא אחד הגורמים החזקים לנטישה.
מעברי הניהול הבינ-דוריים הללו, במסגרתם מעביר דור האיקס את שרביט הניהול לדור ה-Y חייבים להתבצע בצורה מתוכננת. זה לא יקרה מאליו וזה לא יקרה ביום אחד.
המצב בו יום אחד בהיר מכנסים את עובדיו של אותו מנהל שפורש ומודיעים להם שהחל מהיום הנה המנהלת החדשה שלכם, היא חצי מגיל שלכם, תסתדרו – המצב הזה לא יעבוד. הוא מהווה פתח לאינסוף בעיות, ובראשן ירידה בתפוקה, התמרמרות ונטישה.
חשוב מאוד לבצע את המעבר בהדרגה. ליצור היכרות חיובית בין המנהלת החדשה לבין הצוות, בנוכחות המנהל שפורש. במפגשים האלה חשוב לדון יחד מהן נקודות החוזק וגם התורפה של המנהל שפורש, להכיר בתועלות שהביא איתו המנהל שפורש לצוות ולהביע הערכה לתרומתו.
לאחר מכן, באותה פגישה להציג את המנהלת החדשה, לדבר עם הצוות על נקודות החוזק והחולשה שלהם עצמם וגם של המנהלת החדשה ולהבן יחד איך ניתן להתגבר על כך.
להסביר את שיטות הניהול של המנהלת החדשה, לשמוע מה דעתם של חברי המחלקה, איך הם יכולים לתרום, מה הם יכולים ללמוד מהמנהלת החדשה, ומה המנהלת החדשה יכולה לתרום למחלקה.
הרעיון הוא לבצע סיעור מוחות שבו משתתפים המנהל הפורש, המנהלת החדשה שנכנסת לתפקידו, מנהל\ת משאבי האנוש וצוות המחלקה. ובסיעור המוחות הזה לנסות להבין איך כולם יחד יכולים לתרום לכך שהמחלקה תתנהל באופן שמקובל על כולם, ויצור מוטיבציה עבור כולם.
חשוב גם שחברי הצוות יבהירו למנהלת החדשה שנכנסת לתפקיד, מהן הנקודות החשובות ביותר עבורם שמאפשרות להם לעבוד בצורה הטובה ביותר ולהפיק מעצמם את המיטב, מהם הדברים שמאוד חשוב להם לשמר, ובאילו נקודות הם יכולים לבצע שינוי.
הרעיון הוא לאפשר לחברי הצוות להיות קשובים לשינויים שצפויים להגיע בשיטות הניהול, ולהבין איך הם יכולים לתרום לשינוי ולהיות חלק מהמאמץ המשותף.
המטרה של הפגישות הללו הן להפוך את המצב ממצב שבו חברי הצוות מתמרמרים, מודאגים, מחפשים את המגרעות של המנהלת החדשה ומתקשים לקבל את השינוי, למצב בו הם נלהבים לקראת הרפתקה חדשה, תוך שהם חשים מספיק בטחון בכך שהשמיים לא עומדים ליפול עליהם ושיש להם אפשרות להשתלב היטב בשינויים.
The post מדור לדור: איך מיישמים מינוי מנהל מדור ה-Y במקום מנהל ותיק שפורש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>